Менеджменттегі басқару шешімдері

құрамдас бөлігі. Шешім қабылдау қажеттігі басқарушының алға қойған маќсатының қалыптасуы

мен сол мақсатқа жетуіндегі іс-қимылын түгелдей қамтиды.
Кез келген басқару өнерін игерем деген адам үшін шешім қабылдау табиғатын түсіну, аса маңызды мәселе.
Шешім қабылдау басшы жұмысындағы түбегейлі процедура, ол басќару процесінің кейінгі бүкіл барысын аныќтайды.
Адамдардың есейе келе тәжірибе жүзінде шешім қабылдау процесін ұғына алмауы мүмкін емес. Қатынас ќабілеті сияқты шешім қабылдау қабілеті де бірте-бірте тәжірибе жүзінде дамитын ептілік. Біздің әрбіреуіміз күніне жүздеген, ал өмір бойына мыңдаған шешімдерді қабылдаймыз.
Шешім дегеніміз – бұл баламаны таңдау.

мәжбүрлік.
Жеке өмірде шешім қабылдауға қарағанда, басқарудағы шешім қабылдау - өте

қатаң жүйеленген процесс. Жеке адамның жеке дара таңдауы алдымен өз өміріне және онымен қарым-қатынаста жүрген адамдарға байланысты болады. Менеджер іс-қимыл бағытын тек өзі үшін ғана емес, сонымен бірге ұйымдар мен басқа жұмысшылар үшін де таңдайды. Ірі ұйымдардың жоғарғы деңгейдегі басшылары миллиондаған шешімдер қабылдайды.
Көңіл аударарлық мәселе – басқару шешімдері жетекші қабылдаған шешімдер арқылы жұмыс жасайтын адамдардың жеке өміріне де ықпал етуі мүмкін.
Маңызды шешімдерді қабылдаудағы жауапкершілік – басшыға ауыртпалық әкеледі. Егер басшы бағыныштыны жұмыстан шығарса, соңғысы қатты күйзелі мүмкін, егер нашар жұмысшыны дер кезінде ескертпесе - ұйым күйзелуі мүмкін.

орын алады.
Шешім қабылдау бейнесінде Минцберг басшының төрт кейіпте болатынын атап

көрсеткен: кәсіпкер, жұмыстағы жауапкершіліктің бұзылуын жөндеуші, ресурстарды бөлу маманы және келісімдерді жүргізуші маман.
Әрбір басшы маман осы бейнелер арқылы өз жұмыстын толықтырып отырады.
Әрбір басқару қызметі өмірде жүзеге асыруды талап ететін жалпылама және тіршілікке қажетті маңызды шешімдермен байланысты.

таңдай білу қабілеттіліктерінің болуы. Оның мақсаты ұйымның алдында тұрған мәселелр

қозғалысын қамтамасыз ету. Сондықтан да тиімді ұйымдық шешім деп ќабылданған жєне орындалған мақсатты айтуға болады.
Ұйымдық шешімдердің жіктелуі.
Ұйымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп бөлуге болады.
Бағдарланған шешім – математикалық теңдеулерде қолданылатын әрбір қадам мен қимылдың белгілі бір сәйкестілігін жүзеге асырудың нәтижесі болып табылады. Немесе іс-қимылдың айқын, белгілі бір ќисынға сәйкес, нєтижелі түрде жүзеге асырылуы.
Мұнда альтернативаның мүмкіндік саны шектеулі және таңдаулар ұйымдар белгіленген бағыттарда жүзеге асырылады.

көрсететін жеке адамдар құрамы мен емдеушілер санының бір-бірімен сәйкестігін талап

ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер 5 емделушіге 1 мейірбике болса, онда шешімдер автоматты түрде қабылданады.
Бағдарлау – тиімді ұйымдық шешімдер қабылдаудың көмекші құралы. Шешімдердің қабылдауына қарай басшылар кемшіліктерді жояды.
Бағдарланбаған шешімдер. Мұндай шешімдер белгісіз фактормен ілесе жүретін аныќталған өлшемде жаңа болатын жағдайларда талап етіледі. Сол себепті қажетті қадамдардың нақтылы реттілігін алдын-ала құру мүмкін емес.
Бағдарланбаған шешімдер қатарына мына типтегі шешімдер жатады: ұйым мақсаттары қандай, өнімді қалай жақсартуға болады, бөлімшенің құрылымын қалай жетілдіру ќажет, бағыныштыларды қалай ынталандыру керек.

қарастырған жөн.
Оның біріншісі, шешім қабылдау қиын емес, бұл кезекте адам

барлық іс-қимылын таңдауға негіздейді. Жаќсы шешім қабылдау ќиын.
Ал екіншісі, шешім қабылдау – психологиялық процесс. Адамның іс-қимылы, єрекеттері әрқашанда қисынды бола бермейді. Бізді кейде логика (қисын) билесе, кейде сезім билеп кетеді. Басшы қабылдаған ұйғарымдарға осындай екі тұрғыдан қараған дұрыс.

мерзімді (перспективалық), орташа мерзімді (ағымдағы), қысќа мерзімді (оперативті) шешімдер деп

бөлу керек.
Ұзақ мерзімді шешімдерге жүзеге асырылуы бірнеше жылдарды керек ететін шешімдер жатады.
Орташа мерзімді шешімдер бір жыл ішінде жүзеге асырылады жєне єдетте өндірістің жылдық циклімен байланысты болады.
Қысқа мерзімді шешімдер мәселелердің неғұрлым шағын тобын қамтиды да, өзінің сипаты жағынан көбінесе жеке шешімдер болады.
Ықпал ету объектілері жөнінен сыртқы жєне ішкі шешімдер деп бөлуге болады.
Сыртќы шешімдер белгілі бір шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен, басќа кєсіпорындармен ќарым ќатынастарын ќамтиды.

белгілі бір тобын орындамайынша, ішкі шешімдер, көп ретте жүзеге асырылмай

қалады.
Функциялық сипаты жөнінен экономикалық, технологиялық, қаржылық әкімшілік шешімдер болады.
Экономикалық шешімдер жоспарлардың нормалар мен нормативтердің еңбекке ақы төлеудің бүкіл жүйесін жасаумен, бағамен, өнімді өткізу және табыстарды бөлумен байланысты.
Технологиялық шешімдер өндіріс процестерін ұйымдастыру мєселелірне қатысты. Бұл шешімдер єрбір салада тиімді технологияны таңдап алуды, жұмыстарды материалдық техникалық жағынан қамтамасыз етуді белгілеп береді.

түрлі қорларды, бөлуге, несиелер алып, оларды өтеуге бағытталады. Ол шешімдерге

ақшалай есеп айырысудың бүкіл жүйесі жөніндегі шешімдер де жатады.
Әкімшілік шешімдер әдетте басқару аппаратының өз жұмысына қатысты болады жєне қызмет бабындағы адамдардың бөлімшелердің құқытары мен міндеттерін реттеп отыруға, олардың жұмыс істеуі мен өзара ќарым-ќатынасының тєртібін белгілеуге бағытталады.

экономикалық және басқа әлеуметтік заңдардың әрекеттерін есепке алу және өндірістің

нақты жағдайларына талдау жасау арќылы қабылдануға тиіс.
Бірлік. Белгілі бір міндетті шешер кезде әдетте басты міндеттер келіп туатын бірқатар қосалқы, екнші дәрежелі міндеттермен де айналысуға тура келеді. Олар шешім қабылданып отырған басты міндетке бағындырылуға тиіс.

түсінікті болуы тиіс. Шешім тұжырымдамасы ойда айқын құрылуы керек және

түрлі мағынада болмауға тиіс.
Мерзімнің нақтылығы. Басшы бағынышты адамға тапсырманы жєне оны орындау мерзімін көрсетпей бермеуге тиіс. Шешімде наќты іс-қимыл бағдарламасы баяндалып орындалуына жауапты адамдар жєне орындалу мерзімдері белгіленуі ќажет.
Оперативтілік. Шешім - өндіріс жағдайы нақ соны талап еткен күнде ғана қабылданған шешім де бірдей зиянды. Шешімдер өндіріс жағдайларының өзгеруін бейнелеп көрсетуге тиіс.

жағдайында ұзақ уақыт бойы қолданылатын тиімді шешімдер күтілетін нәтижелерді мейлінше

дәл қарастыруы мүмкін емес. Сондықтан шешімдер белгілі бір тәуекелді және қалыптасқан жағдай үшін ең оңтайлы шешімді таңдай білуі ќажет.

мəселені шешу – процесс, себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-бірімен, байланысты

қадамдардың дəйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты жəне одан шығатын барлық мəселелер жайында қам жейді. Мəселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы қажет. Сондықтан, мəселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады.

алғашқы қадам анықтау немесе толық жəне дұрыс диагноз қою. Мəселені

қарастырудың екі əдісі бар. Біріне сəйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мəселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз проблеманы біле бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
2. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мəселенің себебін табу үшін барлық іс-əрекетті жасап мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет. Тəжірибеде басшы əр альтернативаны бағалап жəне қорытындылап шығуға уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп альтернативаны қарастыру реалисті болса да шатысуға əкеледі. Сондықтан басшы қалаулы дейтін бірнеше альтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу қояды.

Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық

ойдың саны да, сапасы да өсетінін көрсетті.
4. Альтернативаны таңдау. Егер мəселе дұрыс анықталса , ал альтернативалық шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, талғам альтернативаны таңдайды. Бірақ егер мəселе қиын жəне көп мəселені ескеруге тура келсе, егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір альтернатива дұрыс талғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тəжірибе мен пікірге беріледі.

белгілі болады. Альтернативаны таңдаумен мəселелерді шешу процесі аяқталмайды. іс-əрекеттің бағытына

қарапайым таңдау жасау мекеме үшін құндылығы аз болып саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе мəселені шешу үшін шешім таратылуы қажет.

Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады: – шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;

– шешім қабылдау ережесі; – шешім қабылдаудағы жоспарлар; – жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты шешім қабылдау;
– бағытты топтар жəне шешім қабылдаудағы олардың мəні (бірдей деңгейдей топтың қарм-қатынасы);
– қарым-қатынастың матрицалық түрі. Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал соңғы үшеуі – қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді.

кезеңнен тұрады:
– мəселені қою; – альтернативаны табу; – ең

жақсы альтернативаны таңдау; – шешімді тəжірибеге енгізу; – нəтижені тексеру.