Разделы презентаций

ТЕМА 14. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ

Содержание

Основные вопросы: 14.1. Проблемы предприятия 14.2. Внедрение ERP-систем. 14.3. Система MRP (Толкающая система) 14.4. Особенности организации выбора ERP систем 14.5. MPC - Преемник ERP

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1ТЕМА 14. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ

ТЕМА 14. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ

Слайд 2Основные вопросы:
14.1. Проблемы предприятия
14.2. Внедрение ERP-систем.
14.3. Система MRP (Толкающая система)
14.4.

Особенности организации выбора ERP систем
14.5. MPC - Преемник ERP

Основные вопросы: 14.1. Проблемы предприятия 14.2. Внедрение ERP-систем. 14.3. Система MRP (Толкающая система) 14.4. Особенности организации выбора ERP систем 14.5. MPC

Слайд 314.1 Проблемы предприятия
Почти каждое предприятие в нашей стране оказывается

в ситуации, когда традиционные способы, методы и приемы организации и

управления компанией "не срабатывают".
Обобщение практики экспресс диагностики состояния, уровня и эффективности работы компании, показывает, что, как правило, лишь треть вины за неэффективность работы предприятия падает на внешние факторы и две трети - на внутренние (Рис.14.1).





Рис.14.1. Проблемы предприятия

14.1 Проблемы предприятия Почти каждое предприятие в нашей стране оказывается в ситуации, когда традиционные способы, методы

Слайд 4 Коренными вопросами оказались стимулирование и мотивация труда, организационная структура, управление,

перспективы развития и выхода на рынок, организация нормального функционирования.
Основные источники

проблем заключаются в :
неопределенности целей;
низкой эффективности управления;
принятии необоснованных решений.
деструктивном подходе к планированию бизнеса;
неэффективности управления финансами и издержками производства;
Как следствие этой ситуации, большинство руководителей хотят отвечать за очень конкретную функцию, выводя фактически за рамки своей ответственности заботу о предприятии в целом.
Коренными вопросами оказались стимулирование и мотивация труда, организационная структура, управление, перспективы развития и выхода на рынок, организация

Слайд 5 Критерии эффективности оценки деятельности подразделений не отвечают принципу сквозной ориентации

на эффективность работы предприятия в целом, тем самым, отдаляя их

руководителей от общих нужд и проблем.
Мероприятия по разрешению проблем часто выдвигаются без учета реальной обстановки, напрямую, "в лоб".
Критерии эффективности оценки деятельности подразделений не отвечают принципу сквозной ориентации на эффективность работы предприятия в целом, тем

Слайд 6 Рассмотрим более подробно проблемы связанные с планированием производства.
Планирование сегодня процесс

очень трудоемкий.
Процесс планирования затянут во времени.
Плановые данные значительно

отличаются от фактических значений.
Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции.
При планировании преобладает затратный механизм ценообразования.
Экономическое планирование не доводится до финансового планирования.

Рассмотрим более подробно проблемы связанные с планированием производства.Планирование сегодня процесс очень трудоемкий. Процесс планирования затянут во времени.

Слайд 7Таким образом, в современной динамичной экономической ситуации успех предприятия зависит:
от

понимания общего состояния дел в настоящий момент;
от представления тех

целей, которые оно собирается достичь;
от совершенствования организации управления.
Таким образом, в современной динамичной экономической ситуации успех предприятия зависит:от понимания общего состояния дел в настоящий момент;

Слайд 814.1.1. Управление финансами
Процесс планирования начинается с этапа определения Вашего

текущего состояния и анализа причин, каким образом Вы дошли до

такой жизни - анализ текущего финансового состояния.
К сожалению, оценить финансовое состояние предприятия на основе существующей бухгалтерской отчетности практически невозможно.
14.1.1. Управление финансами Процесс планирования начинается с этапа определения Вашего текущего состояния и анализа причин, каким образом

Слайд 9 Это обусловлено следующими причинами:
фискальная направленность существующего бухгалтерского учета;
частые

изменения отчетных форм, инфляция и некорректная переоценка статей баланса делают

несоизмеримыми показатели отчетов за различные временные интервалы;
отсутствие финансовых ориентиров, так как существующая отраслевая или зарубежная база не отражает реальной экономической ситуации.

Это обусловлено следующими причинами: фискальная направленность существующего бухгалтерского учета; частые изменения отчетных форм, инфляция и некорректная переоценка

Слайд 10 Поэтому при оценке финансового состояния необходимо решить несколько проблем:
обеспечить соизмеримость

финансовых показателей во времени;
обеспечить соизмеримость финансовых показателей в учете

откорректировать значения показателей с учетом фактической обстановки;
привести форму финансовой отчетности к общепонятному виду;
при необходимости консолидировать отчетность;
при необходимости оценить (ранжировать) свое финансовое состояние.

Поэтому при оценке финансового состояния необходимо решить несколько проблем:обеспечить соизмеримость финансовых показателей во времени; обеспечить соизмеримость финансовых

Слайд 11 Вторым этапом планирования является определение целей, которых Вы собираетесь достичь

- маркетинг.
Основными вопросами, на которые необходимо ответить являются:
кто является

Вашим потребителем и какую продукцию, он будет потреблять;
где, в каком объеме, и по какой цене будут покупать Вашу продукцию;
с кем Вы будете конкурировать и какие Ваши преимущества.

Вторым этапом планирования является определение целей, которых Вы собираетесь достичь - маркетинг. Основными вопросами, на которые необходимо

Слайд 12 Первый шаг - сегментация рынка.
Следом необходим анализ прибыльности, на

основании которого принимаются решения - какие товары не имеет смысла

производить, какие товары поддержать, на каких заказчиков обратить внимание.
Помимо этого решается задача вычисления вклада конкретного сегмента в покрытие общих издержек компании.
Первый шаг - сегментация рынка. Следом необходим анализ прибыльности, на основании которого принимаются решения - какие товары

Слайд 13 Необходим анализ конкурентоспособности, т.е. определение положения компании на конкретных сегментах

рынка в сравнении с остальными конкурентами, определение долей рынка.
Для

оптимального распределения бюджета между сегментами рынка или структурными подразделениями компании также необходим многокритериальный сравнительный анализ объектов рынка по количественным и качественным критериям.
Итак, с точки зрения маркетинга, определили, что надо потребителю, где мы находимся, с кем и как мы конкурируем.

Необходим анализ конкурентоспособности, т.е. определение положения компании на конкретных сегментах рынка в сравнении с остальными конкурентами, определение

Слайд 14 Следующим шагом является выбор того, чего мы хотим достичь (выбор

целей).
После установки целей, которые должны быть четко сформулированы, и

должны иметь определенный финансовый эквивалент, осуществляется анализ стратегий, которые бы обеспечивали их достижение.
Следующим шагом является выбор того, чего мы хотим достичь (выбор целей). После установки целей, которые должны быть

Слайд 15 После определения стратегий остается определить, что и в какой последовательности

необходимо сделать для реализации этой стратегии - тактический план маркетинга

(какой товар и в каком количестве, ценовая политика, как сбывать и стимулировать продажи, как продвигать товар на рынок).
Определили текущее состояние, поставили цели и даже знаем, как их достичь - что производить, в каком объеме, по какой цене, в какой срок, как предлагать, доставлять и продавать.

После определения стратегий остается определить, что и в какой последовательности необходимо сделать для реализации этой стратегии -

Слайд 16 Формируем производственную программу:
что построить, освоить, перепрофилировать;
кого нанять, обучить, уволить;
с

чего начать, в какой последовательности и когда закончить;
где купить, сколько,

как часто, почем и где хранить.
В результате разработки производственной программы формируются сетевые графики инновационных и производственных процессов с перечнем необходимых ресурсов.
Формируем производственную программу:что построить, освоить, перепрофилировать;кого нанять, обучить, уволить; с чего начать, в какой последовательности и когда

Слайд 17 Теперь мы имеем:
стартовое состояние с "незавершенкой", запасами, долгами и

ожидаемыми доходами (анализ текущего состояния);
обоснование перспективы развития (сбыт);
планы производственной

программы (производство).
Теперь нужно посчитать, когда и сколько необходимо денег.
Планирование это не акт - планирование это процесс. Самый хороший план не будет реализован без принятия мер по его управлению.
Теперь мы имеем: стартовое состояние с

Слайд 18 Финансовое управление только тогда становиться управлением, если обеспечена возможность:
сравнивать фактическое

состояние дел с запланированным;
определять величину и причины рассогласования;
оценивать влияние этих

рассогласований на дальнейший ход реализации проекта.
Только на основе этой информации возможно решение задачи рационального распределения бюджета между проектами, корректировка дальнейшей реализации проектов с учетом изменившихся факторов.

Финансовое управление только тогда становиться управлением, если обеспечена возможность:сравнивать фактическое состояние дел с запланированным;определять величину и причины

Слайд 1914.2. Внедрение ERP-систем. Общая характеристика ERP систем . Особенности организации выбора

ERP систем
ИТУ промышленными предприятиями присутствуют на Российском рынке относительно

недавно, с начала 90-х годов.
Интерес к интегрированным информационным системам и технологиям не угасает и руководители предприятий отваживаются на рискованные шаги, ободренные щедрыми обещаниями специалистов отделов продаж, научными конференциями, статьями в органах печати и т.д.
14.2. Внедрение ERP-систем. Общая характеристика ERP систем . Особенности организации выбора ERP систем ИТУ промышленными предприятиями присутствуют

Слайд 20 Значительная часть информационных систем, используемых коммерческими организациями, реализуется на базе

методологии ERP (Enterprise Resource Planning).
Исходными данными для этих систем

являются данные об основных ресурсах, которыми надо управлять (финансовых, материальных, кадровых, информационных).
Прежде чем перейти к вопросам организации выбора и особенностей внедрения ERP систем на базе ERP технологий предприятию предлагается общая информация о назначении, составе и общих особенностях организации интегрированных информационных систем автоматизации процессов управления предприятием, которые и приобрели наименование ERP (системы Enterprise Resources Planning - Планирования Ресурсов Предприятия).

Значительная часть информационных систем, используемых коммерческими организациями, реализуется на базе методологии ERP (Enterprise Resource Planning). Исходными данными

Слайд 2114.2.1. Общая характеристика ERP систем
Основным назначением ERP систем является автоматизация

процессов планирования, учета и управления по основным направлениям деятельности предприятия.

Enterprise Resources Planning systems – Системы Планирования Ресурсов Предприятия в общих чертах можно рассматривать как интегрированную совокупность следующих основных подсистем:
Управление финансами
Управление материальными потоками
Управление производством
Управление проектами
Управление сервисным обслуживанием
Управление качеством
Управление персоналом

14.2.1. Общая характеристика ERP систем Основным назначением ERP систем является автоматизация процессов планирования, учета и управления по основным

Слайд 22
Приведенная последовательность функциональных подсистем не претендует на полноту и отражает

основные направления деятельности предприятия.
Каждая из перечисленных подсистем может включать

в себя функциональные блоки, которые также могут быть оформлены в виде отдельных подсистем.
Приведенная последовательность функциональных подсистем не претендует на полноту и отражает основные направления деятельности предприятия. Каждая из перечисленных

Слайд 23 Подсистемы управления материальными потоками, производством/проектами, сервисным обслуживанием формируют в совокупности

информационную логистическую систему предприятия (логистика снабжения, хранения, транспортная логистика, производственная

логистика, логистика сбыта и т.д. – рис. 14.2 )
Рис. 14.2. Упрощенная схема логистической цепи

Подсистемы управления материальными потоками, производством/проектами, сервисным обслуживанием формируют в совокупности информационную логистическую систему предприятия (логистика снабжения, хранения,

Слайд 24 В качестве ресурсов для планирования рассматриваются:
Денежные средства
Материально-технические ресурсы


Мощности (станки и оборудование, склады и места хранения, транспортные единицы,

трудовые ресурсы и т.д.)
Большинство из указанных подсистем обладает функциональностью, позволяющей осуществить планирование МRР мощностей и трансформировать в соответствующие потребности в денежных ресурсах.
В качестве ресурсов для планирования рассматриваются: Денежные средства Материально-технические ресурсы Мощности (станки и оборудование, склады и места

Слайд 2514.2.1.1 Управление финансами
В общем случае управление финансами можно представить

в виде четырех функциональных уровней (Рис. 14.3):
Рис. 14.3.
Общие

функциональные уровни подсистемы управления финансами
14.2.1.1 Управление финансами В общем случае управление финансами можно представить в виде четырех функциональных уровней (Рис. 14.3):

Слайд 26Финансовое планирование деятельности предприятия (Финансовый план)
Финансовый контроль деятельности (Бюджеты

и бюджетный контроль)
Контроль над финансовыми процессами (Контроль финансовых операций)


Реализация финансовых процессов (Ведение финансовых операций)
.
Финансовое планирование деятельности предприятия (Финансовый план) Финансовый контроль деятельности (Бюджеты и бюджетный контроль) Контроль над финансовыми процессами

Слайд 27 Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от

типа деятельности. (В качестве примера можно привести стандартные операции по

регистрации входящих и исходящих счетов, банковских выписок, операций с основными средствами и т.д.)
Два верхних уровня в большей степени зависят от типа деятельности предприятия, т.к. на этих уровнях определяются особенности организации управленческого учета предприятия.
Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от типа деятельности. (В качестве примера можно привести

Слайд 2814.2.1.1.1 Финансовое планирование деятельности предприятия
В финансовых подсистемах ERP систем

предполагается наличие двух способов составления финансового плана:
Сверху - вниз


Снизу-вверх
В случае использования метода снизу-вверх, соответствующие части финансового плана формируются в низовых подразделениях, после чего система осуществляет их агрегирование.
При использовании противоположного метода основные показатели смет определяются на верхнем уровне иерархии предприятия, после чего происходит их детализация на нижних уровнях.

14.2.1.1.1 Финансовое планирование деятельности предприятия В финансовых подсистемах ERP систем предполагается наличие двух способов составления финансового плана:

Слайд 29 Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от

типа деятельности.
(В качестве примера можно привести стандартные операции по

регистрации входящих и исходящих счетов, банковских выписок, операций с основными средствами и т.д.)
Два верхних уровня в большей степени зависят от типа деятельности предприятия, т.к. на этих уровнях определяются особенности организации управленческого учета предприятия
Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от типа деятельности. (В качестве примера можно привести

Слайд 30 Все финансовые планы и бюджеты базируются на основе счетов главной

книги и заранее описанной в системе управленческой структуры предприятия (центров

финансовой ответственности, единиц затрат,…) определяющей распределение интегрального показателя сметы за период по счету главной книги в соответствии со структурой объектов аналитического (управленческого) учета (центров ответственности, единиц затрат,…).
Финансовые планы и бюджеты, могут иметь различные версии, модификации и признаки.
В качестве рабочего в результате принимается один, который утверждается и объявляется в системе как актуальный.
Все финансовые планы и бюджеты базируются на основе счетов главной книги и заранее описанной в системе управленческой

Слайд 3114.2.1.1.2. Финансовый контроль деятельности
Функциональность финансовых подсистем предлагает возможность организации

бюджетного контроля и управления движением денежных средств.
Бюджетный контроль основывается

на единой базе формирования бюджетов и интеграции финансовых операций – Счетах Главной книги и аналитических объектах управленческого учета.
14.2.1.1.2. Финансовый контроль деятельности Функциональность финансовых подсистем предлагает возможность организации бюджетного контроля и управления движением денежных средств.

Слайд 32 Прогнозные данные финансового плана, разбитые по периодам, могут оперативно сравниваться

с текущими результатами на счетах главной книги для принятия управленческих

решений.
На основе бюджетных данных по аналитическим объектам управленческого учета имеется возможность сравнивать планируемые и фактические результаты по соответствующим статьям затрат/доходов для центров финансовой ответственности .

Прогнозные данные финансового плана, разбитые по периодам, могут оперативно сравниваться с текущими результатами на счетах главной книги

Слайд 33 Подсистема финансового плана совместно с подсистемой управления распределением затрат позволяют

оценить сходимость результатов плановой и фактической себестоимости выпускаемой продукции, осуществить

последующий анализ отклонений, на основе объективных данных сформировать мнение о рентабельности выпускаемой продукции для предприятия и т.д.
Управление движением денежных средств (ДДС), как основная задача казначейства или финансового управляющего, реализуется в системе для планирования и контроля входящих и исходящих денежных потоков (Рис. 14.4) и формализации процедур ведения расчетов.

Подсистема финансового плана совместно с подсистемой управления распределением затрат позволяют оценить сходимость результатов плановой и фактической себестоимости

Слайд 34 Формирование прогноза ДДС системой обеспечивается на основе различных документов (Счета-фактуры

закупок, Счета-фактуры продаж, Заказы на закупку, Заказы на продажу, Заказы

по проектам, Поручения и т.д.).
Формализация и упорядочение процедур расчетов организовывается путем определения в системе стандартных способов и операций по расчетам.
Формирование прогноза ДДС системой обеспечивается на основе различных документов (Счета-фактуры закупок, Счета-фактуры продаж, Заказы на закупку, Заказы

Слайд 35Рис.14.4. Упрощенная схема движения денежных средств

Рис.14.4. Упрощенная схема движения денежных средств

Слайд 3614.2.1.2 Управление производством
В общих чертах типология производственных процессов может

быть классифицирована следующим образом:
непрерывное производства
поточное производство
единичное производство


проектное производство
Функциональность подсистем управления производством ERP системыориентируется на различные виды производственной деятельности предприятия, к основным из которых можно отнести следующие:

14.2.1.2 Управление производством В общих чертах типология производственных процессов может быть классифицирована следующим образом: непрерывное производства поточное

Слайд 37Дискретное производство
Процессное производство
Реализация проектов
Первые два вида предполагают

описание в системе состава выпускаемого изделия и технологии производства.
Последний

вид в большей степени ориентирован на планирование работ и ресурсов для реализации долгосрочных проектов.
Дискретное производство Процессное производство Реализация проектов Первые два вида предполагают описание в системе состава выпускаемого изделия и

Слайд 3814.2.1.1.3 Контроль процессов учета и учет операций
Повседневный учет операций

на счетах главной книги предполагает, как правило, два состояния операции:


неразнесенная операция (документ)
разнесенная операция (документ)
Статус «неразнесенная операция» определяет возможность ее исправления и удаления без каких-либо последствий. Операция с данным статусом еще не является проводкой главной книги и ждет подтверждения корректности и разноски.
Процедура контроля неразнесенных операций и их разноски в главную книгу, выполняется периодически соответствующими должностными лицами по участкам учета.
14.2.1.1.3 Контроль процессов учета и учет операций Повседневный учет операций на счетах главной книги предполагает, как правило,

Слайд 39 Стандартными модулями подсистемы
управления финансами, реализующими функции вышеперечисленных четырех уровней, являются:



Стандартными модулями подсистемыуправления финансами, реализующими функции вышеперечисленных четырех уровней, являются:

Слайд 40(Основное назначение - Управленческий учет)

(Основное назначение - Управленческий учет)

Слайд 41Основные типы дискретного производства:
Таблица 14.3
Ориентированные на заказ с позаказной

калькуляцией затрат

Основные типы дискретного производства: Таблица 14.3Ориентированные на заказ с позаказной калькуляцией затрат

Слайд 42Таблица 14.4 Ориентированные на массовое производство

Таблица 14.4 Ориентированные на массовое производство

Слайд 43Таблица 14.5 Процессное производство с попередельной/попартионной калькуляцией затрат

Таблица 14.5 Процессное производство с попередельной/попартионной калькуляцией затрат

Слайд 44
Планирование для производственных предприятий в общем случае описывается четырьмя функциональными

уровнями, каждый из которых определяется длительностью горизонта планирования и субъектами

планирования (Рис. 14.5):
Стратегическое планирование
Долгосрочное планирование (от полугодия до 1.5 лет)
Среднесрочное планирование (от нескольких недель до нескольких месяцев)
Оперативное планирование (неделя, несколько недель)
В настоящем материале не рассматривается уровень стратегического планирования, т.к. процессы деятельности, характерные для этого уровня в большей степени связаны с планированием бизнеса предприятия.
Планирование для производственных предприятий в общем случае описывается четырьмя функциональными уровнями, каждый из которых определяется длительностью горизонта

Слайд 45Рис. 14.5. Уровни производственного планирования и управления

Рис. 14.5. Уровни производственного планирования и управления

Слайд 4614.2.1.2.1 Типы систем производственного планирования и диспетчеризации
Процессы планирования и

организации управления закупками материалов и комплектующих, производства частей и узлов

и других работ, выполнение которых необходимо для выпуска продукции зависят от используемой системы производственного планирования и диспетчеризации.
На одном предприятии для различных изделий, материалов и комплектующих, используются различные типы планирования.
14.2.1.2.1 Типы систем производственного планирования и диспетчеризации Процессы планирования и организации управления закупками материалов и комплектующих, производства

Слайд 4714.2.1.2.2. Система «Управление пополнением запасов» (PDS - Pond-Draining System, SIC

– Statistical Inventory Control)
В данной системе основной акцент делается

на поддержке необходимого для производства запаса материалов и комплектующих.
Использование данной системы целесообразно, когда производитель не имеет достоверной информации о требуемых сроках производства и количестве изделий, при коротком производственном цикле или для вспомогательных материалов.
В данном случае большая номенклатура производимой продукции изготавливается с опережением и хранится на складе полуфабрикатов, частей и узлов.
При поступлении заказов конечная сборка осуществляется со складов незавершенной продукции и поставляется заказчикам (Рис 14.6).
14.2.1.2.2. Система «Управление пополнением запасов» (PDS - Pond-Draining System, SIC – Statistical Inventory Control) В данной системе

Слайд 48Рис 14.6. Система «Управление пополнением запасов»

Рис 14.6. Система «Управление пополнением запасов»

Слайд 4914.3. Система MRP (Толкающая система)
В MRP системе основной акцент делается

на использовании информации о поставщиках, заказчиках и производственных процессах для

управления потоками материалов и комплектующих.
Партии исходных материалов и комплектующих планируются к поступлению на предприятия в соответствии со временем (с учетом страхового опережения), когда они потребуются для изготовления сборных частей и узлов.
Отдельные части и узлы производятся и доставляются к окончательной сборке в требуемое время.
Готовая продукция производится и доставляется заказчикам, в соответствии с согласованными обязательствами.
14.3. Система MRP (Толкающая система) В MRP системе основной акцент делается на использовании информации о поставщиках, заказчиках

Слайд 50 Таким образом, партии исходных материалов поступают одна за другой как

бы «проталкивая» ранее поступившие по всем стадиям производственного процесса.
Принцип

«Толкающей системы»:
Изготавливать узлы и поставлять их на следующую стадию производства, где они необходимы, или на склад, тем самым «проталкивая» материалы по производственному процессу в соответствии с планом.
В связи с тем, что MRP системы де-факто имеют широкое распространение, и данный термин часто используется в средствах информации, имеет смысл более подробного концептуального рассмотрения.

Таким образом, партии исходных материалов поступают одна за другой как бы «проталкивая» ранее поступившие по всем стадиям

Слайд 51 В каких случаях использование MRP систем является целесообразным?
MRP системы

разрабатывались для использования на производственных предприятиях.
Если предприятие имеет дискретный

тип производства с относительно длительным циклом производства (Сборка на заказ - ATO, Изготовление на заказ - MTO, Изготовление на склад - MTS, …), т.е. когда для выпускаемых изделий имеется ведомость материалов и состав изделия, то использование MRP системы является логичным и целесообразным.
Если предприятие имеет процессное производство (Process Industry), то применение MRP функциональности оправдано в случае относительно длительного производственного цикла (наличие MPS-планирования).
В каких случаях использование MRP систем является целесообразным? MRP системы разрабатывались для использования на производственных предприятиях. Если

Слайд 52 MRP системы редко используются для планирования материальных потребностей в сервисных,

транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля, хотя потенциально идеи

MRP систем могут быть с некоторыми допущениями применены и для непроизводственных предприятий,.
MRP системы базируются на планировании материалов для удовлетворения потребностей производства и включают непосредственно функциональность MRP , функциональность по описанию и планированию загрузки производственных мощностей CRP (Capacity Resources Planning) и имеют своей целью создание оптимальных условий для реализации производственного плана выпуска продукции.

MRP системы редко используются для планирования материальных потребностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля,

Слайд 53 Основная идея MRP системы состоит в том, что любая учетная

единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть

в наличии в нужное время и в нужном количестве.
Основным преимуществом MRP систем является формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции.
Основные элементы MRP системы делят на элементы, предоставляющие информацию, (Элемент - программная реализация алгоритмической основы MRP) и элементы, представляющие результат функционирования программной реализации MRP (Рис. 14.7).
Основная идея MRP системы состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства

Слайд 54Рис. 14.7. Основные элементы MRP

Рис. 14.7. Основные элементы MRP

Слайд 5514.3.1. Основной производственный план-график - Master Production Schedule(MPS)
Основным назначением MPS

является определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к

временным дискретным интервалам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования.
Под выпускаемыми изделиями подразумеваются завершенная продукция или ее части, которые поставляются в качестве законченных изделий.
Основные цели MPS:
С необходимой и достаточной степенью достоверности спланировать сроки производства готовой продукции и своевременно удовлетворить запросы заказчиков.
14.3.1. Основной производственный план-график - Master Production Schedule(MPS) Основным назначением MPS является определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия

Слайд 56Избежать перегрузки и недогрузки производственного оборудования, и обеспечить эффективное использование

производственных мощностей и оптимальные производственные затраты
На практике разработка MPS

представляется петлей планирования.
Первоначально формируется черновой вариант для оценки возможности обеспечения реализации по материальным ресурсам и мощностям.
Система MRP осуществляет детализацию MPS в разрезе материальных составляющих.


Избежать перегрузки и недогрузки производственного оборудования, и обеспечить эффективное использование производственных мощностей и оптимальные производственные затраты На

Слайд 57 Если необходимая номенклатура и ее количественный состав не присутствует в

свободном или заказанном ранее запасе или в случае неудовлетворительных по

времени планируемых поставок материалов и комплектующих, MPS должен быть соответствующим образом скорректирован.
После проведения необходимых итераций MPS утверждается как действующий и на его основе осуществляется запуск производственных заказов.
Если необходимая номенклатура и ее количественный состав не присутствует в свободном или заказанном ранее запасе или в

Слайд 58Рис. 14.8. “Петля” MPS / MRP планирования Ведомость материалов, состав изделия

Рис. 14.8. “Петля” MPS / MRP планирования Ведомость материалов, состав изделия

Слайд 59 Ведомость материалов (ВМ) представляет собой номенклатурный перечень материалов и их

количеств, необходимых для производства некоторого узла или конечного изделия (Рис.

14.8). Совместно с составом изделия, ВМ обеспечивает формирование полного перечня готовой продукции, количества материалов и комплектующих для каждого изделия и описание структуры изделия (узлы, детали, комплектующие, материалы и их взаимосвязи).
Ведомость материалов и состав изделия представляют собой таблицы базы данных, информация которых корректно отражает соответствующие данные, при изменении физического состава изделия или ВМ состояние таблиц должно быть своевременно скорректировано.
Ведомость материалов (ВМ) представляет собой номенклатурный перечень материалов и их количеств, необходимых для производства некоторого узла или

Слайд 60 Состояние запасов
Текущее состояние запасов отражается в соответствующих таблицах базы

данных, с указанием всех необходимых характеристик учетных единиц.
Каждая учетная

единица, вне зависимости от вариантов ее использования в одном изделии или многих готовых изделиях должна иметь только одну идентифицирующую запись с уникальным кодом.
Идентификационная запись учетной единицы содержит большое количество параметров и характеристик, используемых MRP системой, которые можно классифицировать следующим образом:

Состояние запасов Текущее состояние запасов отражается в соответствующих таблицах базы данных, с указанием всех необходимых характеристик учетных

Слайд 61общие данные
код, описание, тип, размер, вес и т.д.
данные

запаса
единица запаса, единица хранения, свободный запас, оптимальный запас, запланированный к

заказу, заказанный запас, распределенный запас, признак партии/серии и т.д.
данные по закупкам и продажам
единица закупки/продажи, основной поставщик, цена, ...
данные по себестоимости
данные по производству и производственным заказам и т.д.
Записи учетных единиц обновляются всякий раз при выполнении операций с запасами, например, запланированные к закупке, заказанные к поставке, оприходованные, брак и т.д.

общие данные код, описание, тип, размер, вес и т.д. данные запасаединица запаса, единица хранения, свободный запас, оптимальный

Слайд 62 Результатами работы MRP системы являются:
план-график снабжения материальными ресурсами производства

- количество каждой учетной единицы материалов и комплектующих для каждого

периода времени для обеспечения MPS.
Для реализации плана-графика снабжения система порождает график заказов в привязке к периодам времени, который используется для:
размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих или для планирования самостоятельного изготовления
изменения плана-графика снабжения
ряда отчетов, необходимых для управления процессом снабжения производства
Результатами работы MRP системы являются: план-график снабжения материальными ресурсами производства - количество каждой учетной единицы материалов и

Слайд 63 Одной из составляющих интегрированных информационных систем управления предприятием класса MRP

является система планирования производственных мощностей (CRP).
Основной задачей системы CRP

является проверка выполнимости MPS с точки зрения загрузки оборудования по производственным технологическим маршрутам с учетом времени переналадки, вынужденных простоев, субподрядных работ и т.д.
Входной информацией для CRP является план-график производственных заказов и заказов на поставку материалов и комплектующих, который преобразуется в соответствии с технологическими маршрутами в загрузку оборудования и рабочего персонала.
Одной из составляющих интегрированных информационных систем управления предприятием класса MRP является система планирования производственных мощностей (CRP). Основной

Слайд 64 Итак, типовой состав функциональности MRP систем следующий:
MPS
описание плановых единиц

и уровней планирования
описание спецификаций планирования
формирование основного производственного плана-графика


MRP
управление изделиями (описание материалов, комплектующих и единиц готовой продукции)
управление запасами
управление конфигурацией изделия (состав изделия)
ведение ведомости материалов
расчет потребности в материалах
формирование MRP заказов на закупку
формирование MRP заказов на перемещение
Итак, типовой состав функциональности MRP систем следующий: MPSописание плановых единиц и уровней планирования описание спецификаций планирования формирование

Слайд 65 CRP
рабочие центры (описание структуры производственных рабочих центров с определением мощности)


машины и механизмы (описание производственного оборудования с определением нормативной мощности)


производственные операции, выполняемые в привязке к рабочим центрам и оборудованию
технологические маршруты, представляющие последовательность операций, выполняемых в течение некоторого времени на конкретном оборудовании в определенном рабочем центре
расчет потребностей по мощностям для определения критической загрузки и принятия решения.

CRPрабочие центры (описание структуры производственных рабочих центров с определением мощности) машины и механизмы (описание производственного оборудования с

Слайд 66Система «Точно в срок» основной акцент делает на сокращении уровня

запасов материалов и незавершенного производства на каждой стадии производства.
Причины

роста незавершенного производстваопределяются созданием страховых запасов, выходом из строя оборудования, низкой квалификацией персонала и т.д. (Рис. 14.9)
В «толкающей системе» осуществляется анализ плана-графика для определения, что нужно производить на следующей стадии.
В тянущей системе анализу подлежит только следующая стадия производства, которая «вытягивает» необходимые потребности.
При такой организации движение материалов и производимой продукции от поставщика до потребителя осуществляется с минимальными задержками в промежутках между временными интервалами, необходимыми для производства на производственных участках.
Система «Точно в срок» основной акцент делает на сокращении уровня запасов материалов и незавершенного производства на каждой

Слайд 67Рис. 14.9. Зависимость объемов НЗП от производственных проблем

Рис. 14.9. Зависимость объемов НЗП от производственных проблем

Слайд 68 Рассмотрим систему организации управления производством.
Наибольший успех Система организации управления

производством - Just in Time (JIT) имеет на средних предприятиях

с серийным типом производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью с непрерывным потоком материалов и комплектующих.
В данной ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты. На крупных, высокотехнологичных западных предприятиях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является сложной, JIT практически не используется.
Рассмотрим систему организации управления производством. Наибольший успех Система организации управления производством - Just in Time (JIT) имеет

Слайд 69 Внедрению системы JIT предшествуют некоторые принципиальные нововведения на предприятии:
Процедура

производственного планирования должна быть стандартизована
Предприятие должно иметь явно выраженную

направленность производственного бизнеса
Производственные мощности на участках должны быть увеличены
Должно быть произведено перекрестное обучение персонала пересекающимся работам
Введено четкое планово-предупредительное обслуживание производственного оборудования для исключения внезапных выходов из строя
Приняты меры по долгосрочным соглашениям с поставщиками для обеспечения ритмичных, без задержек поставок материалов и комплектующих.
Для JIT систем характерно точное совпадение дневных планов и заданий на каждый день, т.е. один и тот же продукт производится в одном и том же количестве в одинаковой последовательности каждый день месяца.
Внедрению системы JIT предшествуют некоторые принципиальные нововведения на предприятии: Процедура производственного планирования должна быть стандартизована Предприятие должно

Слайд 7014.3.2. Планирование производственных потребностей ( MRP II)
В связи с тем,

что часто возникает вопрос об отличиях систем MRP и MRP

II , необходимо отметить, что ответ содержится в определении.
Первая система (MRP) осуществляет планирование в основном материальных потребностей для производства (принципы планирования были рассмотрены ранее).
Вторая система (MRP II) предназначена для планирования всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана – материалов, мощностей и денег. Упрощенная последовательность планирования уже была представлена петлей планирования на Рис 8.
Схематично состав системы MRP II приведен ниже (Рис. 14.10)
14.3.2. Планирование производственных потребностей ( MRP II) В связи с тем, что часто возникает вопрос об отличиях систем

Слайд 71Рис. 14.10. Структурная схема элементов MRP II

Рис. 14.10. Структурная схема элементов MRP II

Слайд 72 Стандартные функции подсистем планирования и управления производством, а также управления

снабжением, хранением, распределением и сбытом, характерные для MRP II и

ERP систем :
Определение изделия и технологии
Управление конструкторскими данными
Система управления чертежами
Конфигурация продукта
Спецификация изделия
Определение технологических маршрутов
Учет затрат
Примечание: для процессного производства описание продукции задается специальными формулами (рецептами).
Стандартные функции подсистем планирования и управления производством, а также управления снабжением, хранением, распределением и сбытом, характерные для

Слайд 73 Планирование
Разработка основного производственного плана-графика
Планирование Производства
Планирование потребности в

материалах
Планирование потребности в производственных мощностях
Планирование ресурсов по производственному

проекту
Сетевое планирование производственного проекта
План-график конечной сборки
Управление
Управление производством
Цеховое управление
Управление серийным производством
Подсистема управления снабжением, хранением, распределением, сбытом
Управление изделиями
Планирование Разработка основного производственного плана-графика Планирование Производства Планирование потребности в материалах Планирование потребности в производственных мощностях Планирование

Слайд 74Управление запасами
Управление хранением
Управление пополнением запасов
Управление закупками
Управление

продажами
Управление партиями
Статистическое управление запасами
Планирование потребностей распределения
Ведение

маркетинга и продаж
Электронный обмен данными
ERP система в свою очередь является дальнейшим развитием системы MRP II и включает в себя планирование ресурсов предприятия для всех основных видов деятельности (Рис 14.11)

Управление запасами Управление хранением Управление пополнением запасов Управление закупками Управление продажами Управление партиями Статистическое управление запасами Планирование

Слайд 75Рис. 14.11. Функциональные элементы ERP системы

Рис. 14.11. Функциональные элементы ERP системы

Слайд 7614.4. Особенности организации выбора ERP систем
Сформулируем особенности выбора и

внедрения интегрированных информационных систем для автоматизации процессов управления предприятием на

предприятиях.
Имеется различная степень интереса к данным системам со стороны предприятий:
Частная инициатива
Частный интерес сотрудника (сотрудников) предприятия для повышения личной информированности – как правило, выясняется в результате беседы на выставках и презентациях.
Слабо организованный процесс

14.4. Особенности организации выбора ERP систем Сформулируем особенности выбора и внедрения интегрированных информационных систем для автоматизации

Слайд 77 Руководство предприятия рассматривает вопрос возможной автоматизации предприятия и проводит стадию

предварительного отбора поставщиков/систем – кандидатов.
Организованный процесс
Организованный процесс выбора

системы с формулировкой основных особенностей производства, снабжения, сбыта, финансов, и присутствием в составе экспертов, представителей различных направлений деятельности предприятия.
Руководство предприятия рассматривает вопрос возможной автоматизации предприятия и проводит стадию предварительного отбора поставщиков/систем – кандидатов. Организованный процесс

Слайд 78Квалифицированно организованный процесс
Целенаправленный отбор системы из предварительно подготовленного ограниченного

перечня систем с вышеупомянутой организацией процесса.
Приведенная градация позволяет определить,

насколько серьезно обстоят дела с перспективами внедрения современных информационных технологий на предприятии. Следует также подчеркнуть, что уже на этапе выбора могут закладываться ошибки, способные оказать влияние на исход проекта внедрения.


Квалифицированно организованный процесс Целенаправленный отбор системы из предварительно подготовленного ограниченного перечня систем с вышеупомянутой организацией процесса. Приведенная

Слайд 79 Итак, для проведения выбора информационной системы управления достаточно:
руководству объявить

по предприятию и оформить соответствующим приказом Проект выбора интегрированной информационной

системы с определением сроков выбора и привлекаемых к проекту сил
предварительно подобрать, согласовать и утвердить проектную группу экспертов из состава ведущих специалистов предприятия по основным направлениям деятельности с определением регламента работы группы
проектной группе сформулировать перечень требований к системе, шкалу оценки сходимости предлагаемых решений с требованиями и критерии отбора поставщика.
Итак, для проведения выбора информационной системы управления достаточно: руководству объявить по предприятию и оформить соответствующим приказом Проект

Слайд 80составом проектной группы подготовить и утвердить перечень систем к рассмотрению


сформулированный перечень требований и вопросов представить перспективным компаниям и инициировать

процедуры презентаций
постараться оценить уровень профессиональной подготовленности и опыт консультантов по соответствующим направлениям деятельности предприятия и руководителя проекта по организации проекта внедрения.
Желательна предварительная теоретическая подготовка экспертной группы по основам построения основных подсистем ERP систем для того, чтобы уровень требований соответствовал уровню предлагаемых решений.


составом проектной группы подготовить и утвердить перечень систем к рассмотрению сформулированный перечень требований и вопросов представить перспективным

Слайд 8114.4.1. Основные факторы успеха внедрения интегрированных информационных систем управления предприятием


Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС
Понимание основ построения интегрированных ИС


Готовность к выделению квалифицированных ресурсов
Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения
Готовность к внедрению со стороны предприятия
Готовность к изменениям
14.4.1. Основные факторы успеха внедрения интегрированных информационных систем управления предприятием Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС Понимание основ

Слайд 82Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС
Необходимо ли внедрение интегрированных информационных

систем на предприятиях?
. Система управления предприятием в обязательном порядке

строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности.
Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.
Все новации, требующие дополнительных организационных усилий, мероприятий
Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС Необходимо ли внедрение интегрированных информационных систем на предприятиях? . Система управления предприятием

Слайд 83 Чем раньше руководство предприятия начинает проводить работу по обучению и

подготовке персонала к внедрению современных информационных технологий управления, тем быстрее

будут выработаны согласованные позиции у представителей различных направлений деятельности, тем меньшие временные и денежные затраты понесет предприятие в процессе внедрения, тем раньше руководство предприятия будет обладать эффективным инструментом для принятия управленческих решений.
. Использование информационных технологий позволяет сформировать структуру управления по бизнес-процессам.
Чем раньше руководство предприятия начинает проводить работу по обучению и подготовке персонала к внедрению современных информационных технологий

Слайд 84 Методы стратегического и оперативного управления получают распространение в российских компаниях.


Руководство большинства предприятий интересует текущее состояние деятельности. Обучение и продвижение

в области организации производства часто ограничиваются поддержанием учета на должном уровне.
Применение информационных технологий позволяет формально представить деятельность организации и создать информационную систему, подходящую для реализации выработанной стратегии.
Информационные системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) превратились в привычный инструмент крупного и среднего бизнеса.
Их основная задача - автоматизация бизнес-процессов компании (производства, снабжения, сбыта), а также управленческих функций (планирования, учета, контроля).
Методы стратегического и оперативного управления получают распространение в российских компаниях. Руководство большинства предприятий интересует текущее состояние деятельности.

Слайд 8514.4.2. Ошибки внедрения ERP-систем.
Статистика внедрений ERP-систем довольно тревожна.
ERP-система -

не устанавливается легко на компьютерах любого предприятия.
Результативность ERP-системы в

значительной мере зависит от ее настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная ERP-система действительно "помогает" сделать бизнес более управляемым и "прозрачным" для руководства компании.

14.4.2. Ошибки внедрения ERP-систем. Статистика внедрений ERP-систем довольно тревожна. ERP-система - не устанавливается легко на компьютерах любого предприятия.

Слайд 86 Схематично модель большинства ERP-систем можно описать следующим образом:
в единую

базу данных поступают все первичные сведения о деятельности предприятия, и

на их основе программа строит различные отчеты, графики, прогнозы, словом, поставляет полноценную аналитическую информацию.
Хозяйственные операции регистрируются в системе один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить сразу, получив соответствующий отчет.

Схематично модель большинства ERP-систем можно описать следующим образом: в единую базу данных поступают все первичные сведения о

Слайд 87 Основная ценность ERP-системы - обеспечение информационной интеграции всех функциональных областей

деятельности компании.
Зачастую после внедрения корпоративной информационной системы руководство по-прежнему

не довольно качеством информационного обеспечения.
.
Основная ценность ERP-системы - обеспечение информационной интеграции всех функциональных областей деятельности компании. Зачастую после внедрения корпоративной информационной

Слайд 88 Ошибка №1. Проектирование системы ERP без учета стратегии развития компании


Это одна из типовых ошибок. При настройке системы невозможно учесть

все потенциальные пути развития фирмы в отдаленном будущем.
Со временем ERP-системы, созданные в отрыве от планов реструктуризации бизнеса, потребуют кардинальной модернизации.
Создание и внедрение полнофункциональной ERP-системы - длительный процесс, который может занимать 3 - 5 лет.
Систему необходимо проектировать так, чтобы она работала в течение 2-3 лет без проведения модернизации.
При проектировании важно представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе, как минимум, на 3 года. Ошибки в прогнозировании могут привести к неоправданно большим расходам, в частности на покупку дополнительного сетевого оборудования и оплату Интернет-трафика, составляющих значительную долю в стоимости владения ERP-системой.

Ошибка №1. Проектирование системы ERP без учета стратегии развития компании Это одна из типовых ошибок. При настройке

Слайд 89 Совсем неприятный вариант, когда спустя год или два становится очевидна

необходимость переводить ERP-систему на другую техническую платформу.
К числу других

типовых направлений развития бизнеса можно отнести расширение практики мелкосерийного производства, создание филиальной сети, замену поставщиков, сокращение резервных запасов, ужесточение требований к срокам поставок.
В этой связи производительность внутренних телекоммуникационных каналов должна быть рассчитана на повышенную нагрузку, например, когда поток данных возрастает из-за сокращения периодичности обновления информации.
Если производительности каналов и самой базы данных недостаточно, то регистрация хозяйственных операций будет проходить менее оперативно. Следовательно, любые аналитические данные по текущей ситуации окажутся не совсем достоверными.

Совсем неприятный вариант, когда спустя год или два становится очевидна необходимость переводить ERP-систему на другую техническую платформу.

Слайд 90 Ошибка №2. Проектирование системы ERP "снизу-вверх"
Заложить в ERP-систему цели

компании и перспективы ее развития можно только при проектировании "сверху-вниз",

а не наоборот.. Регистрация в ней всех данных, появляющихся в компании, в принципе невозможна.
Каждый разработчик при проектировании сталкивается с необходимостью перехода от этого полного, в некотором смысле "неограниченного" объема информации к какому-то лимиту".
Поэтому, создавая ERP-систему, проектировщик всегда решает задачу выбора значимых для принятия управленческих решений данных в увязке с "ценой вопроса" на ее реализацию.
Ошибка №2. Проектирование системы ERP

Слайд 91 На каждом предприятии ежедневно циркулируют огромные информационные потоки данных о

материально-технических ресурсах, клиентах, персонале, производственном потенциале
. Нужны ли в ERP-системе

специфические сведения, скажем, о производительности какого-либо станка в последние 2 часа или о количестве полуфабрикатов на столе конкретного работника в текущий момент при том. что эта информация, бесспорно, используется в управленческой деятельности?
У каждого уровня управления - свои потребности в информационном обеспечении. Но эти данные ни в коем случае не должны оказаться избыточными.

На каждом предприятии ежедневно циркулируют огромные информационные потоки данных о материально-технических ресурсах, клиентах, персонале, производственном потенциале. Нужны

Слайд 92 Ошибка №3. Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов
Часто компания, внедряющая ERP-систему, либо

соглашается на реинжиниринг всех бизнес-процессов и их подчинение требованиям базовой

функциональности выбранной системы, либо настаивает на сохранении сложившейся практики работы и, соответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). Эти две крайности пополняют список причин неудач при создании и внедрении ERP-систем.
Ошибка №3. Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов Часто компания, внедряющая ERP-систему, либо соглашается на реинжиниринг всех бизнес-процессов и их

Слайд 93

В первом случае велик риск того, что система, созданная в

расчете на кардинальную перестройку бизнес-процессов, вообще не будет использоваться. Опыт

показывает, что принципиальные изменения бизнес-процессов трудно и редко приживаются и совершенствовать систему управления компании все же лучше эволюционным путем.
. Во втором случае полученная система вследствие доработок и переработок теряет свою надежность. Резко возрастают риски ошибочной обработки вводимой информации.
Никакой пользы от автоматизации неэффективных бизнес-процессов компании не будет. Она лишится возможности совершенствовать свою деятельность, т.к. будет зажата в жесткие рамки работы программы. Крайне важно правильно определить оптимальное соотношение между реинжинирингом бизнес-процессов и доработкой системы.

В первом случае велик риск того, что система, созданная в расчете на кардинальную перестройку бизнес-процессов, вообще не

Слайд 94 Ошибка №4. Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP-системы
Экономическая эффективность

внедрения ERP-системы - самый сложный вопрос, на который предстоит ответить

руководителю. Внедрение подразумевает немалые затраты на общую автоматизацию (компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лицензии, консультационные услуги и т.д.).
Сопоставлять расходы на автоматизацию того или иного процесса, учитывая его место в ERP-системе, с итоговыми экономическими результатами проекта в целом.
Необходимо ответить на вопрос, что даст ведение учета соответствующих операций в системе или предоставление таких-то данных такому-то менеджеру? Каких потерь это поможет избежать? Как повысить эффективность используемых ресурсов? Какие резервы, позволит вовлечь в производственную деятельность? В противном случае возрастает риск того, что затраты на автоматизацию процессов не окупятся.
Ошибка №4. Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP-системы Экономическая эффективность внедрения ERP-системы - самый сложный вопрос, на

Слайд 95 Отвечать на вопрос, какова цена включения какой-либо информации, необходимо на

всех этапах проектирования ERP-системы при :
определении ее функциональной структуры,


выборе базовой платформы, технического обеспечения и других общих решений по системе на этапе разработки ее концепции,
составлении технического задания.
Задавать вопрос об экономической эффективности важно на этапе доводки прототипа системы до окончательного варианта.
Наилучшие результаты от внедрения ERP-системы достигаются, если она проектируется для предприятия с хорошо выстроенной системой управления.

Отвечать на вопрос, какова цена включения какой-либо информации, необходимо на всех этапах проектирования ERP-системы при : определении

Слайд 9614.4.3. Сценарий внедрения ERP-систем
Существует только один сценарий, ведущий от

зарождения проекта к успешному внедрению. Отклонения от этого сценария мешают

появлению успешных ERP-проектов и обуславливают на неуспех идущие проекты.
Для использования ERP-системы необходимо:
1) "притереть" её к конкретным особенностям бизнеса
2) создать техническую и организационную среду её эксплуатации.
В зависимости от специфики бизнеса, одни ERP-системы притираются лучше (легче), другие - хуже (дороже). После притирки какие-то ERP-системы дают большие возможности, другие - меньшие.

14.4.3. Сценарий внедрения ERP-систем Существует только один сценарий, ведущий от зарождения проекта к успешному внедрению. Отклонения от

Слайд 97 Чтобы выбрать максимально притираемую систему и получить от неё максимальные

преимущества, оставаясь в рамках бюджета, необходимо следовать следующей методике.
1.

Внутри организации должен выявиться человек, демонстрирующий:
понимание устройства текущего бизнеса организации (его части), включая бизнес-процессы, ключевые фигуры, стандартные проблемы, типовые схемы обхода слабых мест, сходство и различие с аналогичными организациями;
желание улучшить текущий бизнес.
Назовем этого человека бизнес-экспертом.
В разных бизнес-областях организации выявятся разные бизнес-эксперты.
2. Руководитель, ответственный за управление бизнесом организации (или каким-либо его аспектом или существенным подразделением) должен придти к мысли, что управление требует применения информационных технологий (в, частности, ERP-системы).
Чтобы выбрать максимально притираемую систему и получить от неё максимальные преимущества, оставаясь в рамках бюджета, необходимо следовать

Слайд 98 Назовем такого человека бизнес- руководителем.
Бизнес-руководитель приходит к мысли об

использовании ERP-системы. Придти к этой мысли он может разными путями:


уверившись, что в аналогичной организации успешно используются информационные технологии, и ERP-система (успехам не аналогичных организаций он не верит);
поскольку его, что применение ERP-систем есть один из стандартных приемов менеджмента;
потому что ему надоело решать одни и те же проблемы с управлением, а внедрение ERP-системы - один из способов коренного решения этих проблем.

Назовем такого человека бизнес- руководителем. Бизнес-руководитель приходит к мысли об использовании ERP-системы. Придти к этой мысли он

Слайд 99 3. Бизнес-руководитель должен изыскать бюджет на реформирование управления "своим" бизнесом

(своим аспектом или своим подразделением, или всем бизнесом, если он

- высший руководитель).
Размер бюджета должен соответствовать получению тех преимуществ, которые он планирует получить в результате использования информационных технологий.
Бизнес-руководитель должен убедить владельцев бизнеса в том, что реформирование принесёт им дополнительную прибыль или позволит в будущем сохранить бизнес (второй довод - хуже, но - реальнее).
3. Бизнес-руководитель должен изыскать бюджет на реформирование управления

Слайд 100 При убеждении используются два основных хода:
владельцы доверяют авторитету бизнес-руководителя

и потому соглашаются;
владельцы доверяют, но проверяют аргументы бизнес-руководителя и

потом соглашаются.
Естественна ситуация (особенно для России), когда бизнес-руководитель одновременно является и совладельцем бизнеса.
4. После появления финансовой поддержки будущего проекта внедрения ERP-системы, проектом должен начать заниматься специально для этого выделенный руководитель.

При убеждении используются два основных хода: владельцы доверяют авторитету бизнес-руководителя и потому соглашаются; владельцы доверяют, но проверяют

Слайд 101 Его основные обязанности:
быть в курсе всех проектных решений;
отслеживать

выполнение плана и бюджета;
обсуждать с группой проекта варианты и

принимать решения, касающиеся изменения бизнес-процедур и бизнес-структуры;
выделять ресурсы организации для участия в проекте;
решать орг.вопросы, связанные с проектом;
согласовывать с другими руководителями организации изменения в бизнесе, связанные с внедрением системы;
внедрять изменения в бизнес по принятым в организации стандартам.

Его основные обязанности: быть в курсе всех проектных решений; отслеживать выполнение плана и бюджета; обсуждать с группой

Слайд 102 Назовем такого человека - внутренний руководитель проекта.
Выполнение функций внутреннего

руководителя проекта возможно в двух вариантах.
"Правильным" вариантом является выполнение

функций внутреннего руководителя проекта бизнес-руководителем. При этом обязанности бизнес-руководителя удваиваются, на время проекта он должен передать часть своих функций другому руководителю.
В случае если принципиально невозможна передача функций бизнес-руководителя другому руководителю, существует компромиссное решение, когда бизнес-руководитель привлекает себе помощника, и они оба коллегиально выполняют функции внутреннего руководителя проекта.
Назовем такого человека - внутренний руководитель проекта. Выполнение функций внутреннего руководителя проекта возможно в двух вариантах.

Слайд 103 Помощник должен:
1) проводить подготовительную проработку вопросов (сбор информации, предварительный

отбор вариантов, подготовка документов и т.п.)
2) выполнять мониторинг выполнения

решений (отслеживание исполнения приказов, соблюдение планов и бюджета, и т.п.).
Помощник должен самостоятельно решать все оперативные, "технические" вопросы по проекту.
Чем лучше помощник разбирается в бизнесе и ИТ, тем меньше "мелочных" вопросов придется решать бизнес-руководителю.
Вариант "коллегиального" внутреннего руководителя проекта уменьшает качество проектных решений и увеличивает время их принятия за счет "промежуточного звена". Применение обоих вариантов одновременно, напротив, даёт положительный результат.
Помощник должен: 1) проводить подготовительную проработку вопросов (сбор информации, предварительный отбор вариантов, подготовка документов и т.п.) 2)

Слайд 104 5. Внутренний руководитель проекта должен привлечь специалиста по использованию ERP-систем

в специфических для организации бизнес-процессах (назовем такого человека бизнес-аналитиком).
Для

произвольно взятой бизнес-области, такого человека найти трудно
Можно привлечь бизнес-аналитика (это может быть и небольшая группа), специализирующегося на бизнес-процессах сходного профиля; при этом его профессиональные данные должны гарантировать, что он человек быстро-обучающийся, т.к. пока он не освоит специфику бизнеса организации - польза от него будет ограниченная.
Бизнес-аналитика можно привлечь на работу как частное лицо (показавшее свой профессионализм в другой организации) или нанять у фирмы, специализирующейся на применении ERP-систем. Первое - дешевле, но труднее найти правильного человека; второе - дороже, но меньше забот и риска.

5. Внутренний руководитель проекта должен привлечь специалиста по использованию ERP-систем в специфических для организации бизнес-процессах (назовем такого

Слайд 105 Бизнес-эксперт и бизнес-аналитик должны поработать вместе и выработать понимание:
ЧТО

надо улучшать в бизнес-процессах организации (в, частности, в управлении ими),


КАК это можно улучшить с помощью внедрения ERP-системы,
ЧТО это улучшение даст организации (количественно и качественно).
Понимание (назовем его в дальнейшем ЧТО-КАК-ЧТО) должно быть зафиксировано на бумаге, сложиться в голове бизнес-эксперта и доведено до внутреннего руководителя проекта. В ходе исследования может выработаться понимание, что улучшения можно добиться не только путем внедрения ERP-системы, но и внедряя другие бизнес-технологии.
Бизнес-эксперт и бизнес-аналитик должны поработать вместе и выработать понимание: ЧТО надо улучшать в бизнес-процессах организации (в, частности,

Слайд 106 Для выработки ЧТО-КАК-ЧТО существуют специальные методики, облегчающие этот процесс.
Владение

такими методиками - одно из проф.качеств бизнес-аналитика.
В процессе работы

над ЧТО-КАК-ЧТО, должна частично сформироваться, частично - быть намечена, группа людей внутри организации, которые примут участие в дальнейшей реализации проекта (однозначно, в группу проекта входит: внутренний руководитель проекта, бизнес-эксперт и бизнес-аналитик).
Для выработки ЧТО-КАК-ЧТО существуют специальные методики, облегчающие этот процесс. Владение такими методиками - одно из проф.качеств бизнес-аналитика.

Слайд 107 6. Под конкретный бюджет (определенный - пусть качественно - получаемыми

организацией преимуществами) и под конкретные ЧТО-КАК-ЧТО группой проекта должны быть

проведены переговоры с производителями ERP-систем на предмет выяснения, может ли их реализация ERP-системы покрыть потребности организации с учетом конкретного бюджета.
Не имеет смысла надеяться на то, что бизнес-аналитик сам рекомендует наиболее подходящую ERP-систему, - вероятность, что бизнес-аналитик в тонкостях разбирается в бизнес-возможностях последних версий множества ERP-систем, очень мала.

6. Под конкретный бюджет (определенный - пусть качественно - получаемыми организацией преимуществами) и под конкретные ЧТО-КАК-ЧТО группой

Слайд 108 В ходе переговоров группа проекта, и в особенности - бизнес-аналитик,

должна перепроверить достоверность предложений производителей (не всегда предложения - даже

производителей - подготавливаются адекватно грамотными специалистами).
Для этого анализируется, какими конкретными возможностями конкретной ERP-системы будут реализованы конкретные потребности организации.
В ходе переговоров выявится несколько ERP-систем, удовлетворяющих потребности организации.
Параллельно с выбором ERP-системы группой проекта должно быть проработано, какие сопровождающие проекты должны быть выполнены для полноценного внедрения ERP-системы.

В ходе переговоров группа проекта, и в особенности - бизнес-аналитик, должна перепроверить достоверность предложений производителей (не всегда

Слайд 109 Это может быть:
бизнес-обучение (как правило, руководящего состава),
специализированное технологическое

обучение (как правило, прикладных специалистов),
построение технологических инфраструктурных элементов (корпоративная

сеть, смена "железа", сервера системы и т.п.),
консалтинг по проблемам в области, где планируется внедрение ERP-системы, но по специализированным вопросам, не решаемым ERP-системой (оптимизация технологических процессов, налогообложения, внедрение электронных платежей, автоматизация технологических линий и т.п.).

Это может быть: бизнес-обучение (как правило, руководящего состава), специализированное технологическое обучение (как правило, прикладных специалистов), построение технологических

Слайд 110 При проработке подпроектов в состав группы должны быть включены соответствующие

руководители (PR-менеджер, IT-менеджер и т.д. по курируемой специфике; назовем их

- спец.руководители).
Исполнение подпроектов должно быть поручено спец. руководителям. Бюджет проекта должен быть скорректирован с учетом сопровождающих подпроектов.
При планировании сопровождающих подпроектов необходимо стремиться к максимально многоцелевому использованию результатов этих подпроектов, т.е. в задачи подпроекта необходимо заносить не только поддержку функционирования (внедрения) ERP-системы, но и достижение других прикладные целей (качественная телекоммуникационная сеть позволит не только функционировать ERP-системе, но и эффективно использовать другие корпоративные приложения; обученные специалисты не только смогут эксплуатировать ERP-систему, но и будут лучше выполнять другие свои обязанности, и т.д.).

При проработке подпроектов в состав группы должны быть включены соответствующие руководители (PR-менеджер, IT-менеджер и т.д. по курируемой

Слайд 111 Бюджет сопровождающих подпроектов может не только "откусить" часть бюджета проекта

внедрения ERP-системы, но и пополнить его, поскольку соответствующие специализированные бюджеты

уже могли быть предусмотрены.
7. Под конкретный бюджет, конкретные потребности и конкретные ERP-системы внутренний руководитель проекта должен привлечь руководителя проекта по качеству, т.е. человека, обладающего
лидерскими качествами,
аналитическим складом ума,
и владеющего:
методикой управления проектами,
методикой внедрения ERP-систем,
спецификой конкретной ERP-системы.
Бюджет сопровождающих подпроектов может не только

Слайд 112 Основные обязанности руководителя проекта по качеству:
контроль над соблюдением процедур

управления проектом;
привлечение ERP-специалистов (см.ниже);
распределение работ по ERP-специалистам, мониторинг

исполнения заданий;
консультирование внутреннего руководителя проекта по всем вопросам, связанным с проектом;
Как и в случае с бизнес-аналитиком, руководителя проекта по качеству можно привлечь как частное лицо (показавшее свой профессионализм в других проектах) или нанять у фирмы, специализирующейся на внедрении ERP-систем.

Основные обязанности руководителя проекта по качеству: контроль над соблюдением процедур управления проектом; привлечение ERP-специалистов (см.ниже); распределение работ

Слайд 113 При выборе руководителя проекта по качеству потенциальное множество ERP-систем сводится

до одной системы, исходя из сопутствующих факторов, выявленных при поиске

этого руководителя (солидность фирмы, проявленное желание сотрудничать, личное расположение и т.п.).
Внутренний руководитель проекта и руководитель проекта по качеству совместно руководят проектом, разделяя функции по следующему принципу:
внутренний руководитель проекта управляет всеми аспектами проекта, касающимися бизнеса предприятия и ресурсов предприятия;
руководитель проекта по качеству управляет всеми аспектами проекта, касающимися работ ERP-специалистов, соблюдения методики управления проектом и методики внедрения.
Руководители проекта совместно должны составить предварительный план проекта и план привлечения ресурсов.
При выборе руководителя проекта по качеству потенциальное множество ERP-систем сводится до одной системы, исходя из сопутствующих факторов,

Слайд 114
В плане проекта должны быть указаны все подпроекты, их взаимосвязь,

ориентировочные сроки и ответственные лица.
В плане привлечения ресурсов по

каждому подпроекту должны быть указаны основные группы задач, необходимые для их выполнения ресурсы, ориентировочные сроки.
План привлечения ресурсов по основному подпроекту (собственно внедрения ERP-системы) составляют руководители проекта, по сопровождающим подпроектам- спец.руководители.
Основная цель составления планов - определиться:
какие ресурсы необходимы для проекта,
откуда их привлекать,
как будет распределен бюджет,
какие планируются сроки и контрольные точки.
В плане проекта должны быть указаны все подпроекты, их взаимосвязь, ориентировочные сроки и ответственные лица. В плане

Слайд 115 Максимальный объем материально -технических. ресурсов (помещения, связь, техника, расходные материалы,

…) привлекается "изнутри" организации.
Приобретение возможно с учетом дальнейшего (после

окончания проекта) использования.
Человеческие ресурсы должны быть спланированы таким образом, чтобы привлечь "со стороны" только специфические ресурсы, наличие которых не характерно для организации.

Максимальный объем материально -технических. ресурсов (помещения, связь, техника, расходные материалы, …) привлекается

Слайд 116 Максимальный объем человеческих ресурсов должен быть привлечен из штата организации

(возможно, потребуется дополнительное непродолжительное обучение). Все выделения ресурсов должны быть

согласованы со спец.руководителями.
Человеческие ресурсы, привлекаемые со стороны называются ERP-специалистами а привлекаемые из штата организации - внутренними специалистами.
Руководитель проекта по качеству должен донести основные принципы методики внедрения (состав и последовательность ключевых задач) и методики управления проектом (как будет составляться отчетность, происходить контроль над ходом проекта, привлекаться ресурсы и т.п.) до ключевых лиц группы проекта. Планы и методики должны быть согласованы с бизнес-экспертом, бизнес-аналитиком, спец.руководителями (по их специфике) и утверждены внутренним руководителем проекта.

Максимальный объем человеческих ресурсов должен быть привлечен из штата организации (возможно, потребуется дополнительное непродолжительное обучение). Все выделения

Слайд 117 8. Руководитель проекта по качеству определяет источник привлечения ERP-специалистов для

основного подпроекта, а спец.руководители - спец.ресурсов для сопровождающих подпроектов.
Если

руководитель проекта по качеству привлечен из специализирующейся на внедрении ERP-систем фирмы, то источником ERP-специалистов закономерно будет выступать эта фирма.
В этом случае существенно уменьшаются риски (потенциальные проблемы), связанные с квалификацией и психологической совместимостью участников группы проекта, поскольку руководитель проекта по качеству хорошо знает "своих" людей.
.
8. Руководитель проекта по качеству определяет источник привлечения ERP-специалистов для основного подпроекта, а спец.руководители - спец.ресурсов для

Слайд 118 Если руководитель проекта по качеству привлечен как частное лицо, то

он должен привлекать ERP-специалистов путем переговоров со специализирующимися фирмами, либо

как частных лиц (зарекомендовавших себя на других проектах).
В любом случае, руководитель проекта по качеству отвечает за привлечение ресурсов, необходимых для реализации проекта внедрения ERP-системы, с соблюдением бюджета проекта и сроков.
Если руководитель проекта по качеству привлечен как частное лицо, то он должен привлекать ERP-специалистов путем переговоров со

Слайд 119 9. Начинается реализация собственно проекта внедрения ERP-системы и сопутствующих проектов.


Внедрение ERP-системы должно проходить четко по согласованной методике и планам.


Все проблемы (риски, требующие решения вопросы), возникающие по ходу проекта, должны управляться с пониманием, что они могут повлиять на сроки и/или бюджет проекта. Реализация сопровождающих подпроектов обычно не требует специализированной методики, но прогресс (и проблемы) этих проектов должны контролироваться внутренним руководителем проекта аналогично методике управления основного проекта.
9. Начинается реализация собственно проекта внедрения ERP-системы и сопутствующих проектов. Внедрение ERP-системы должно проходить четко по согласованной

Слайд 120 Весь описанный сценарий верен не только для внедрения ERP-систем, но

и для любого бизнес-проекта, требующего существенного бизнес-реинжиниринга. Ставьте вместо выражения

"информационные технологии" другие "Х-технологии", вместо "ERP-система" название частной бизнес-технологии внутри Х-технологии типа "X-система", и получите совершенно адекватный сценарий по другой специфике.

Весь описанный сценарий верен не только для внедрения ERP-систем, но и для любого бизнес-проекта, требующего существенного бизнес-реинжиниринга.

Слайд 121 Существует другой тип проектов, которые часто путают с бизнес-проектами.
Это

- внедрение в бизнес внешне-наработанных, стандартных для отрасли приемов, методик,

технологий.
Такое внедрение называется технологическим проектом.
Для того чтобы внедрять технологические проекты, придерживаться приведенного сценария нет необходимости, потому что основные ЧТО-КАК-ЧТО уже известны, достаточно провести конкретный расчет для организации и соблюдать план-график работ.
Технологический проект или бизнес просто идентифицировать:
если с ЧТО-КАК-ЧТО после некоторой проработки остаются неясности, то проект принадлежит к типу бизнес-проектов. В любом бизнес-проекте есть элементы технологического, и, наоборот.
Существует другой тип проектов, которые часто путают с бизнес-проектами. Это - внедрение в бизнес внешне-наработанных, стандартных для

Слайд 122 К чему приводят "типовые" отклонения от описанного метасценария при зарождении

бизнес-проектов.
1. Подготовительный этап проекта проводится неполноценно;
2. внедрение начинается

сразу с привлечения фирмы, специализирующейся на внедрении ERP-систем.
3. Если организация и фирма-внедренец (предоставляющая бизнес-аналитика, руководителя проекта, ERP-специалистов) относятся к делу ответственно, то основные ЧТО-КАК-ЧТО вырабатываются уже в ходе внедрения.

К чему приводят

Слайд 123 В таких случаях, на момент, когда весь проект должен уже

закончиться, только-только становится понятно, как его начинать (заканчивается подготовительный этап).


Если находится дополнительный бюджет (и время), то всё, в конце-концов, складывается успешно для организации (и согласно нашего метасценария).
Если - нет, то внедрение даёт успешный результат только в типовых бизнес-процессах (т.е. в части, где проект - технологический).

В таких случаях, на момент, когда весь проект должен уже закончиться, только-только становится понятно, как его начинать

Слайд 124 4. Принципы методики внедрения и методики управления проектом не доводятся

до ключевых лиц группы проекта (со стороны организации).
В этом

случае, никто, кроме руководителя проекта по качеству, не понимает, на какой стадии находится проект и в чем "суть момента".
Это даёт возможность ERP-специалистам и самому руководителю проекта по качеству скрывать свои неквалифицированные действия и "проедать" бюджет.
4. Принципы методики внедрения и методики управления проектом не доводятся до ключевых лиц группы проекта (со стороны

Слайд 125 5. В процессе выбора ERP-системы производители (а того пуще -

продавцы) ERP-систем часто указывают соответствие своей системы всем мыслимым и

немыслимым требованиям бизнеса, когда, на самом деле, такого соответствия не существует (или оно требует доработок системы).
Формальная проверка заявлений производителей группой проекта не производится (даже поверхностная). Это, приводит к тому, что проблемы всплывают уже в ходе проекта, когда "уже поздно" менять систему, и влечет за собой увеличение бюджета (времени) проекта на существенную незапланированную доработку системы, либо часть требований остаётся неудовлетворенной (что, кстати, может быть и положительно, если требования были надуманными).
5. В процессе выбора ERP-системы производители (а того пуще - продавцы) ERP-систем часто указывают соответствие своей системы

Слайд 126 6. Непрофессиональный бизнес-аналитик слишком "заужает" требования к системе, не учитывая

перестройку бизнес-процессов при использовании системы.
Или бизнес-аналитик слишком "завышает"

требования к системе, желая получить максимальный эффект от внедрения системы, не разделяя требования на действительно важные для бизнеса и "желаемые".
Всё это приводит к тому, что серьезные производители (или ERP-специалисты) либо вообще не подают свои предложения, либо честно выставляют за удовлетворение "накрученных" требований высокую цену.
Если группа проекта (и, в частности, внутренний руководитель проекта) не воспринимает этот сигнал и не инициирует пересмотр "надуманных" требований или повышение бюджета, то закономерно "проходит" предложение фирмы, обещающей "всё и недорого", что приводит к развитию событий согласно предыдущему пункту.


6. Непрофессиональный бизнес-аналитик слишком

Слайд 127 В целях исследования верности приведенного сценария может быть сформулировано еще

множество других отклонений.
Надо учитывать, что метасценарий не претендует на

описание всех вариантов развития событий по зарождению проекта внедрения ERP-системы. Он демонстрирует только смысловое наполнение, "дух" событий и их логическую взаимосвязь.
Большая доля ответственности за эффективное исполнение бизнес-проекта, подобного внедрению ERP-системы (особенно на начальной стадии), лежит на представителях бизнеса, инициирующих проект. Эти люди не являются специалистами в такого рода мероприятиях, поскольку они являются специалистами в другом бизнесе и сталкиваются с ERP-технологиями.
Обязанность экспертов ERP-бизнеса использовать свои знания для помощи бизнес-руководителям, а не злоупотреблять их незнанием (и не давать сделать это своим бизнес-руководителям), извлекая тактические выгоды и убивая ERP-бизнес на корню.
В целях исследования верности приведенного сценария может быть сформулировано еще множество других отклонений. Надо учитывать, что метасценарий

Слайд 12814.5. MPC - Преемник ERP
Продолжая начинания ERP.
Основная болезнь современного

планирования и составления бюджета - неизменное использование многими компаниями традиционных

электронных таблиц или устаревших программных пакетов.
Согласно исследованию компании The Hackett Group (Известная консалтинговая компания, занимающаяся оценкой эффективности систем ), проведенному в 2000 году, на планирование и составления бюджета "уходит много времени и ресурсов, кроме того, не обеспечивается должное количество нформации".
Сегодня процессы составления бюджета и планирования находятся на той же стадии развития, на какой 10 лет назад пребывали транзакционные системы.
14.5. MPC - Преемник ERP Продолжая начинания ERP. Основная болезнь современного планирования и составления бюджета - неизменное

Слайд 129 Во многих компаниях применялись автономные системы и приложения, которые обращались

к back-офис системам обработки транзакций
Back Office - отделение компании,

осуществляющее всю документальную поддержку операций, проводимых фирмой.
В частности, бэк-офис занимается исполнением сделок, подготовкой всех документов, подтверждающих проведение сделки, ведением записей, а также осуществляет контроль соответствия требованиям, предъявляемым регулирующими органами.) например для ввода заказов, управления запасами, управления дебиторскими задолженностями и финансами.
Во многих компаниях применялись автономные системы и приложения, которые обращались к back-офис системам обработки транзакций Back Office

Слайд 130 Каждая их этих систем или приложений использовала свои данные, работала

в собственной среде и обычно управлялась отдельным подразделением компании. Если

какая-то интеграция между системами и приложениями и предусматривалась, то она сводилась в основном к экспорту/импорту данных из одной системы в другую. Это затрудняло координирование операций между различными хозяйственными функциями и подразделениями.
Именно решением этой проблемы и стало создание централизованных и интегрированных систем, которые получили название систем планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP). При передаче транзакции в одном приложении, соответствующие данные и результаты автоматически обновлялись в оставшихся программах.
Таким образом, удалось избежать операций экспорта и импорта, повысить целостность данных и интегрировать бизнес-процессы.

Каждая их этих систем или приложений использовала свои данные, работала в собственной среде и обычно управлялась отдельным

Слайд 13114.5.1. Уроки back-офиса для front-офиса
На сегодняшний день руководство средней компании

использует для стратегического планирования, составления бюджета, финансовой консолидации и управленческой

отчетности несколько автономных приложений.
Конечный результат такой же, как и во времена, предшествующие появлению ERP: качество и целостность данных при передаче их из одного приложения в другое не гарантируется, а координирование операций между различными бизнес-функциями и подразделениями, ответственными за эти приложения и задачи, - весьма затруднено.


14.5.1. Уроки back-офиса для front-офиса На сегодняшний день руководство средней компании использует для стратегического планирования, составления бюджета,

Слайд 132 По мнению специалистов Hackett Group, компании, в которых используются оптимальные

методы планирования, составления бюджета и отчетности отличаются тем, что они:


интегрированные, т.е. в них используются четко определенные процессы и методологии, связывающие стратегическое и операционное планирование, а также составление бюджета и управленческую отчетность
оперативные, т.е. в них планы и бюджеты реализуются менее чем за 90 дней, ставится цель реализовать концепцию "virtual close", согласно которой отчеты создаются незамедлительно.
специализированные, т.е. их бюджет содержит менее 40 статей, а для поиска и мониторинга важнейших факторов успеха или ключевых показателей эффективности используется "событийная отчетность" (exception-based reporting).
основанные на единой технологии - для планирования, составления бюджета и отчетности используется одна корпоративная система
По мнению специалистов Hackett Group, компании, в которых используются оптимальные методы планирования, составления бюджета и отчетности отличаются

Слайд 133 Благодаря автоматизации и интеграции бизнес-операций, ERP-системы могут повлиять на практические

результаты работы, но они мало отражаются на самом важном -

на расширении возможностей деловой активности, росте доли на рынке, увеличении продаж и эффективности бизнеса, а также на повышении ценности бизнеса в целом.
Комбинация этих процессов, объединенных в одну систему, называется планированием и управлением менеджмента (Management Planning and Control, MPC).
При этом, что хорошо для back-офиса, то хорошо и для front-офиса (Front-office - администрация, головное отделение, операционный отдел)
Благодаря автоматизации и интеграции бизнес-операций, ERP-системы могут повлиять на практические результаты работы, но они мало отражаются на

Слайд 13414.5.2. MPC-архитектура для front-офиса
Чтобы использовать MPC-систему для разрешения проблемных процессов

головного офиса, необходимо применить такой же подход к управлению данными,

как и для ERP-пакетов:
он должен гарантировать более точное, своевременное и детальное представление о состоянии бизнеса.
Решением является применение интегрированного пакета приложений, предназначенных для поддержки оптимальных методов стратегического планирования, составления бюджета, прогнозирования, финансовой консолидации, управленческой отчетности и анализа.
Пакет MPC-приложений позволяет предприятию создавать планы и бюджеты, управлять их исполнением, оценивать фактическое исполнение по сравнению с запланированным, выделять исключения и моделировать решения на будущее.
14.5.2. MPC-архитектура для front-офиса Чтобы использовать MPC-систему для разрешения проблемных процессов головного офиса, необходимо применить такой же подход

Слайд 135 Архитектура, лежащая в основе MPC-решения, представляет собой:
многоуровневый проект, где

приложение функционально распределено на клиентский, серверный компонент и компонент базы

данных;
централизованную базу для управления планируемыми, актуальными, консолидированными и прогнозируемыми данными и результатами;
общую бизнес-модель со встроенной финансовой и временной логикой, предназначенную для обработки финансовых отчетов и данных анализа, а также различных временных показателей, без дополнительного программирования со стороны пользователя;
Web-среду, поддерживающую и направляющую пользователя в рамках процессов составления бюджета, отчетности и анализа;
расширенные возможности нерегламентированного анализа для быстрой идентификации, обнаружения и проверки аномалий, проблем и благоприятных возможностей;
всеобъемлющую систему защиты от несанкционированного доступа или изменения в различных частях базы данных;
централизованное администрирование, обеспечивающее контроль и мониторинг процессов планирования, составления бюджета, консолидации и отчетности.
Архитектура, лежащая в основе MPC-решения, представляет собой: многоуровневый проект, где приложение функционально распределено на клиентский, серверный компонент

Слайд 136 В основе MPC-системы лежит централизованная реляционная база, поддерживающая полный пакет

приложений.
Здесь хранятся не только данные и результаты составления бюджета,

но и ключевые бизнес-факторы, полученные на основе стратегического планирования, реальных и прогнозируемых данных и результатов.
Данные, вводимые в MPC-базу и результаты, рассчитываемые по этим данным, сразу же становятся доступными для дальнейшего анализа.
Реляционность MPC-системы позволяет масштабировать пакет для поддержки больших объемов данных и более широкого круга пользователей, а также легко интегрировать его с существующими ERP-системами и другими операционными приложениями.
В основе MPC-системы лежит централизованная реляционная база, поддерживающая полный пакет приложений. Здесь хранятся не только данные и

Слайд 137 Технически MPC-базу можно характеризовать как реляционную витрину данных.
Реляционная витрина

похожа на реляционное Хранилище за исключением того, что ее содержимое

соответствует определенной предметной области (в данном случае планированию и управлению менеджмента). В отличие от реляционной базы, предназначенной для поддержки обработки транзакций, реляционная витрина (или Хранилище) разработана для поддержки принятия решений.
Технически MPC-базу можно характеризовать как реляционную витрину данных. Реляционная витрина похожа на реляционное Хранилище за исключением того,

Слайд 138 Лежащая в основе реляционная схема обеспечивает пользователей приложения многомерным представлением

данных и результатов.
Такое представление позволяет осуществлять планирование, составления бюджета,

отслеживание и прогнозирование по разным измерениям.
Например, пользователь может составлять бюджет продаж, расходов и доходов в определенной валюте, для некоторого периода времени по определенным продуктам, местам расположения и каналам распространения. Бюджетные показатели можно сравнивать с фактическими результатами по тем же самым измерениям.

Лежащая в основе реляционная схема обеспечивает пользователей приложения многомерным представлением данных и результатов. Такое представление позволяет осуществлять

Слайд 13914.5.3. Изменение рынка породило новые критерии
Сейчас на рынке есть стремление

к проектированию аналитических программных пакетов, где множество несопоставимых процессов объединяется

в одну систему. Происходит постепенный переход от "точечных" или специализированных решений (point solutions) к интегрированным проектам, где все MPC-процессы выполняются в одном пакете.
Повышается интерес компаний к поиску более эффективных способов проверки и оценки производительности по разным измерениям - финансовым, клиентским, по операциям.
Такие целостные решения для финансового анализа синтезируют качественные и количественные данные.
.
14.5.3. Изменение рынка породило новые критерии Сейчас на рынке есть стремление к проектированию аналитических программных пакетов, где множество

Слайд 140 Кроме того, руководство нуждается и в более эффективных MPC-инструментах для

реализации корпоративных стратегий в рамках предприятия и выполнения оперативных целей

и бюджетов, и для обеспечения единой интеграции транзакционных систем.
Им требуются решения, которые способствовали бы взаимодействию и сотрудничеству, направленному на внедрение новшеств и обмен результатами, а также позволяли бы применять показатели эффективности для проверки стратегического плана, бюджета и прогнозов.
Кроме того, руководство нуждается и в более эффективных MPC-инструментах для реализации корпоративных стратегий в рамках предприятия и

Слайд 141 На рынке установились четкие критерии оценки MPС-продуктов, которые коренным образом

отличаются от любых других финансовых аналитических приложений. Приведем девять критериев,

которые помогут пользователю отличить настоящие MPC-системы от просто "интегрированных приложений".
1) Интегрированные процессы. Необходимо убедиться, что в системе поддерживается планирование, составления бюджета, консолидация, административная отчетность и анализ в одном замкнутом приложении. Пользователь должен иметь возможность переключаться между процессами, не меняя рабочей среды и не перемещая данные, а руководство - быстро реагировать на все изменения, оценивая альтернативы, регулируя планы и информируя пользователей, без дополнительного изучения и поддержки множества технологий и приложений.
На рынке установились четкие критерии оценки MPС-продуктов, которые коренным образом отличаются от любых других финансовых аналитических приложений.

Слайд 142 2) Общие бизнес-правила. Система должна иметь общий набор измерений, бизнес-элементов

и правил, хотя последние можно ограничить специфическими процессами.
В результате

при изменении структуры или элемента связанные с ними отчеты и анализы будут обновляться автоматически.
По тем же причинам всегда будет обрабатываться только один набор данных, даже если потребуется несколько версий.
Это означает, что любое число, стоящее в плане, бюджете или в наличности, хранится и обрабатывается только в одном месте.

2) Общие бизнес-правила. Система должна иметь общий набор измерений, бизнес-элементов и правил, хотя последние можно ограничить специфическими

Слайд 143 3) Встроенная финансовая логика. Система должна автоматически генерировать финансовые отчеты

и выполнять связанный с ними анализ, не требуя вмешательства программиста.


По мере того как пользователь манипулирует данными, система должна корректно обрабатывать дебиты/кредиты, доходы/убытки и бухгалтерские счета.
4) Моделирование будущего. Все бизнес-правила должны уметь обращаться к любому элементу в базе данных, а ПО - выполнять консолидацию по нескольку раз.
Используя подобные правила, система сможет выполнить ряд задач (как, например, распределение и расчет долей участия дочерних компаний и пр.), которые иным способом решить не удастся.
3) Встроенная финансовая логика. Система должна автоматически генерировать финансовые отчеты и выполнять связанный с ними анализ, не

Слайд 144 5)Временная логика. В системе должны обрабатываться различные временные показатели, относящиеся

к процессам, отчетности и другим функциям, таким как: периодичность учета,

скользящие бюджеты (rolling budgets) и показатели за текущий год.
Применение этой логики упрощает настройку систем и их перевод на непрерывное планирование (continuous planning)
6) Стимуляция взаимодействия. В любой момент времени без предварительного уведомления пользователь должен иметь online-доступ к данным, которые он без всяких ограничений сможет просматривать и анализировать по всем допустимым измерениям, как-то: проект, продукт, направление деятельности и т. п.
Кроме того, необходимо располагать возможностью вращать и представлять измерения во вложенном виде, а также выполнять детализацию ("углубление в данные") внутри модели.
5)Временная логика. В системе должны обрабатываться различные временные показатели, относящиеся к процессам, отчетности и другим функциям, таким

Слайд 145 7) Управляемый анализ. MPC-системы должны обращать внимание пользователя на исключения

и предоставлять ему специальные инструменты для детального анализа отклонений.
Уведомления

об исключениях должны приходить автоматически, иначе последние могут остаться незамеченными.
8) Web-архитектура. Архитектура MPC-решения должна быть основана на Web-технологиях.
Это означает, что пользователи, вне зависимости от уровня подготовки, могут обратиться к системе через Web-браузер с любого удаленного компьютера. Web-архитектура дает существенные преимущества для планирования.
Во-первых, обеспечивается возможность разделения информации из множества разных источников без изучения используемых технологий. Во-вторых, системы можно поставлять широкому контингенту пользователей, относительно недорого и с минимальными усилиями.
В-третьих, использование сети устраняет необходимость в установке приложения на каждом пользовательском компьютере.
В-четвертых, любые изменения распространяются автоматически.
7) Управляемый анализ. MPC-системы должны обращать внимание пользователя на исключения и предоставлять ему специальные инструменты для детального

Слайд 146 9) Централизованная база данных. MPC приложения работают на централизованной базе

данных, не используя "фирменные" ("специальные") файловые структуры, которые часто применяются

в современных системах.
Эта база должна основываться на широко распространенной реляционной технологии - IBM, Oracle или Microsoft (а для более мелких приложений можно применять и OLAP базы данных), что обеспечит масштабируемость и надежность.
Применяя существующую технологию можно максимально использовать внесенные в инфраструктуру инвестиции и минимизировать расходы на реализацию проекта и обучение персонала.

9) Централизованная база данных. MPC приложения работают на централизованной базе данных, не используя

Слайд 147 Пришло время интегрированных пакетов приложений, поддерживающих наиболее эффективные методы стратегического

планирования, составления бюджета, прогнозирования, финансовой консолидации, управленческой отчетности и анализа.

Используя MPC-решение, компании могут одновременно связывать стратегические планы, операционные бюджеты и наличные товары с прогнозируемыми показателями, при этом обеспечиваются неограниченные возможности анализа и устраняется ряд серьезных проблем, связанных с целостностью данных и неэффективными временными затратами.
MPC-системы открывают новую веху на рынке финансовых продуктов и наверняка окажутся не менее важными, чем ERP, когда финансовое управление компаний перейдет от установки на высокую производительность к установке на высокую результативность.
Пришло время интегрированных пакетов приложений, поддерживающих наиболее эффективные методы стратегического планирования, составления бюджета, прогнозирования, финансовой консолидации, управленческой

Слайд 14814.6. Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP)
Производство высококачественных

продуктов и услуг стало важнейшей заботой почти каждого производителя во

всем мире.
Сокрушающий успех японских гигантов в 1980-х годах сделал очевидным то, что только те производители, которые обеспечивали покупателей высококачественными недорогими товарами и услугами смогли выжить.
В результате, корпоративные программы изменений, которые базировались на принципах поддерживаемых Эдвардом Демингом, Филипом Кросби и другими гуру качества, стали повсеместными.
Эти принципы еще более укоренились, когда в большинстве бизнес школ управления стали появляться лидеры, которые фокусировались на повышении производственной эффективности и разработке лучшей практики.
"Дело бизнеса - завоевывать и удерживать покупателя", Питер Дракер.
14.6. Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP) Производство высококачественных продуктов и услуг стало важнейшей заботой

Слайд 149 Сегодняшние неэффективные, низкокачественные производства быстро исчезают из виду, так как

они не выдерживают конкуренции с эффективными и высококачественными производствами.
Но

дальнейшее быстрое распространение и принятие практики усовершенствования деятельности от конкурента к конкуренту задает новые правила игры и ставит новый спорный вопрос:
Если качество достигнуто, то на каком критерии покупатель будет основывать свое решение о покупке? На основе чего будут конкурировать производители?
Сегодняшние неэффективные, низкокачественные производства быстро исчезают из виду, так как они не выдерживают конкуренции с эффективными и

Слайд 15014.6.1. Покупательская ценность
Конкуренты, которые будут иметь преимущество в следующем

десятилетии - это те, кто удачно строит организацию, которая может

предоставить покупательскую ценность, а не просто качественный продукт.
От победителя будет требоваться создание покупательской ценности товаров и услуг, которая соответствовала бы определенной потребности каждого уникального покупателя, а не абстрактному требованию обобщенного рынка.
Чтобы выиграть, производитель должен предоставлять качественные товары и услуги отвечающие потребностям покупателя: т.е. те товары и услуги, которые постоянно опережают ожидания покупателей и быстро адаптируются к изменению их потребностей и предпочтений.
Задачей каждого производителя следующего десятилетия должно быть привлечение и удержание каждого покупателя, при сохранении необходимого соотношения цена/эффективность и высокого качества товаров.
14.6.1. Покупательская ценность Конкуренты, которые будут иметь преимущество в следующем десятилетии - это те, кто удачно строит

Слайд 151 Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые информационные технологии

и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды

и ожидания, отвечать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого покупателя.
Производители должны переопределять, преобразовывать и видоизменять товары, совершить частичное изменение в стратегии и интегрировать покупателя в центр процесса планирования деятельности организации.
Интеграция покупателя с ключевыми бизнес-процессами организации изменит ее стратегию и реализацию этой стратегии, потребует новую модель управления деятельностью: планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP).
В этом описании представлена теория и выгода концепции CSRP, ее преимущества над текущей моделью планирования производства, ее основные особенности, применение и направления будущего развития.
Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые информационные технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять

Слайд 15214.6.2. Знать покупателя - это новый взгляд на то "что

делать".
Рассмотрим следующие вопросы:
Сможете ли Вы...
Определить наиболее многообещающие

и прибыльные рынки для Вашей компании?
Установить какие рынки и товары наиболее прибыльны?
Предсказать какие рынки будут наиболее прибыльными в течение одного года? В течение шести месяцев?
Планировать и работать в направлении к более прибыльным рынкам?
Гарантировать своевременную поставку наиболее ценным покупателям? Всем покупателям?
Точно предсказать время поставки для уникальных заказов?
Удовлетворить запросы покупателя в течение 24 часов? В течение 8 часов? В течение 1 часа?
С прибылью видоизменять продукты и услуги?
14.6.2. Знать покупателя - это новый взгляд на то

Слайд 153 Производители прошлого десятилетия в первую очередь фокусировали свое внимание на

улучшении качества продукта и уменьшении его стоимости.
В 1980 году

жестокая конкурентная борьба была сконцентрирована вокруг производства без брака и поставок "точно-во-время", а ее усиление заставило производителей искать решения по улучшению и ускорению производственного процесса.
Они направляли свои ресурсы на то, как сделать продукт лучше, дешевле и быстро; на то, как улучшить производственную эффективность.
Сегодня все изменилось. Вопросы которые были перечислены выше, требуют ответов, которые не могут быть получены изучением сущности производственной деятельности.
Эти вопросы требуют знаний, которые заключены в отделах предприятия, не занимающихся непосредственно производством.
Фактически, для того чтобы ответить "Да" на большинство из этих вопросов, требуется глубокое знание покупателей, их потребностей и предпочтений. Наиболее успешные производители прошлого десятилетия обнаружили, что информацию о покупателе и рынке не так уж просто свести вместе и не так легко применить.
Производители прошлого десятилетия в первую очередь фокусировали свое внимание на улучшении качества продукта и уменьшении его стоимости.

Слайд 154 Почему информацию о рынке так сложно получить? Почему она всегда

близорука и сфокусирована на текущей эффективности? Просто потому, что производственная

эффективность может быть определена, измерена и достигнута.
Производители понимают производственную эффективность примерно также как и Майкл Портер, профессор по Управлению Бизнесом Гарвардской школы бизнеса, который недавно прокомментировал статью "Что такое стратегия" следующим образом: "Производственная эффективность привлекательна, потому что она конкретна и действенна"
Производственная эффективность была результатом теории, практики и опыта управления бизнесом последнего десятилетия. Наиболее быстрый и предсказуемый путь улучшения низких производственных показателей - это уменьшение стоимости продукта путем сокращения издержек или преобразованием производства.
Почему информацию о рынке так сложно получить? Почему она всегда близорука и сфокусирована на текущей эффективности? Просто

Слайд 155 Нет сомнений, что производственная эффективность может дать краткосрочную выгоду, но

в долгосрочном плане, производственные методы и технологии могут быть повторены,

да и повторяются конкурентами.
Скоротечное улучшение производства, широкое распространение технологий и лучшей практики организации бизнеса делают технологическое превосходство временным.
Динамика конкуренции изменилась. Производственная эффективность больше не определяет успех на рынке. Качество достигнуто, а конкуренты продолжают снижать цены.
Ценовое преимущество исчезает. Чтобы конкурировать в будущем, производственная эффективность все еще будет нужна, но этого будет явно не достаточно.
Цель остается прежней: привлекать и сохранять покупателей. Критерий выбора изменился.
Нет сомнений, что производственная эффективность может дать краткосрочную выгоду, но в долгосрочном плане, производственные методы и технологии

Слайд 156 Цена и качество не определяют выбор. Покупатели хотят большего.
Они

ищут товары, которые удовлетворяют специфическому набору требований.
Покупатели хотят качественных

продуктов с низкой стоимостью, которые удовлетворяют их особые предпочтения в конкретное время.
Новые предпочтения требуют новых решений. Сложная задача для производителей следующего десятилетия заключается в том, чтобы с прибылью для себя предоставить широкий выбор товаров, которые смогут изменяться также быстро, как и предпочтения покупателей.

Цена и качество не определяют выбор. Покупатели хотят большего. Они ищут товары, которые удовлетворяют специфическому набору требований.

Слайд 157 В 1996 году производители бытовых товаров выпустили более 24 тысяч

новых товаров, по сравнению с 15 тысячами новых товаров в

1991 году, что было на 300% больше чем в 1981 году, когда 6300 новых товаров было выпущено (Brand Marketing, январь 1997).
Большинство этих новых товаров не используют новых технологий, а являются модификациями старых или их вариациями. Согласно Advertising Research Foundation, расширение линеек продуктов за счет их новых вариаций, новых размеров, новой упаковки составляет больше чем 2/3 от всех вновь выпускаемых продуктов.
Покупатели не требуют новых продуктов, они требуют их изменений: новую упаковку, новый размер, новые вариации и новые услуги, которые удовлетворяют их специфические нужды.
Покупатели хотят продукт, который может обеспечить их потребности, в каждом конкретном случае применения. Они требуют продуктов с повышенной покупательской ценностью.
В 1996 году производители бытовых товаров выпустили более 24 тысяч новых товаров, по сравнению с 15 тысячами

Слайд 158 Следовательно, конкурентное преимущество не будет продиктовано только производственной эффективностью, а

скорее должно быть продиктовано рынком и покупателями, каждым конкретным покупателем.

Конкурентное преимущество должно быть достигнуто выгодным для производителя предоставлением товара, как этого хочет индивидуальный покупатель в каждом конкретном случае.
Чтобы успешно конкурировать, производители должны развивать бизнес, фокусируясь не на том "как" производить, а на том, "что" производить и "как" это будет покупаться.

Следовательно, конкурентное преимущество не будет продиктовано только производственной эффективностью, а скорее должно быть продиктовано рынком и покупателями,

Слайд 159 Целью следующего десятилетия должно быть: построить свой бизнес так, чтобы

можно было делать адаптируемые к нуждам покупателя продукты и создавать

дополнительную стоимость, определять "что предложить" - конкретно, действенно и прибыльно. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования будет решающим фактором.
Требуются новые инструменты. Новая модель бизнеса, планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP), будет определять деятельность по созданию продукта потребления и дифференцированию рынка конкретным и действенным.

Целью следующего десятилетия должно быть: построить свой бизнес так, чтобы можно было делать адаптируемые к нуждам покупателя

Слайд 16014.7. Переход от MRP к ERP и CSRP - фокус

на покупателя, а не на продукт 14.7.1. Работа с ERP.


Влияние на бизнес качества приложений MRP/ERP огромное.
Использование ERP содействует объединению, сокращению ошибок, уменьшению числа ненужных операций, улучшает способности к прогнозу и планированию, что может обеспечить значительное сокращение издержек и улучшение процесса производства. Производители, которые успешно внедрили систему MRP, имеют:
уменьшенные складские запасы
уменьшенное время выхода на рынок новых продуктов
увеличение прибыльности.

14.7. Переход от MRP к ERP и CSRP - фокус на покупателя, а не на продукт

Слайд 161 Благодаря тому, что преимущества систем планирования ресурсов очевидны и действенны,

ведущие современные производители продолжают активно внедрять приложения MRP и ERP

уже в течение более чем 25 лет после того, как они стали коммерчески доступны.
Согласно AMR, мировой рынок систем ERP предполагает ежегодный прирост в 30% до конца десятилетия, приблизительно от 5.2 млрд. долларов в 1996 году до отметки 19 млрд. долларов в 2001 году.
Применение методологии ERP становится стандартным.
Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкуренции на рынке, должны активно использовать ERP просто для того, чтобы соответствовать производственной эффективности конкурентов .
Благодаря тому, что преимущества систем планирования ресурсов очевидны и действенны, ведущие современные производители продолжают активно внедрять приложения

Слайд 162Рис. 14.12.
Как показано на рисунке А (Рис 14.12), использование ERP

всегда сфокусировано исключительно на внутренних процессах. ERP оптимизирует прием заказов,

планирование производства, закупку, производство, доставку и управление - то есть все внутренние операции.
Рис. 14.12. Как показано на рисунке А (Рис 14.12), использование ERP всегда сфокусировано исключительно на внутренних процессах. ERP

Слайд 163 ERP определило производственные правила игры.
Производители знают, что фундаментальные производственные

стандарты могут привести к предсказуемым, эффективным операциям.
Но если все

используют одни и те же правила игры, достаточно ли их для уверенности в успехе?
Достаточно ли ERP? Если победа означает, что методы успешной конкуренции найдены, то победителям нужны новые игры и новые правила.
Так как все больше и больше производителей внедряют системы ERP, и так как покупатели требуют большего, то очевидно, что двадцатипятилетние правила ERP не дают чистого и продолжительного конкурентного преимущества.
Эффективность производства все еще требуется, но ее явно не достаточно.
ERP определило производственные правила игры. Производители знают, что фундаментальные производственные стандарты могут привести к предсказуемым, эффективным операциям.

Слайд 164 Если конкурентное преимущество в следующем десятилетии будет определяться созданием и

доставкой покупательской ценности, текущая модель ERP недостаточна (Рис. 14.13). Производители

должны расширять правила игры и включать нового игрока - покупателя.
Если конкурентное преимущество в следующем десятилетии будет определяться созданием и доставкой покупательской ценности, текущая модель ERP недостаточна

Слайд 165 Наиболее мощные инструменты управления производством в этом десятилетии будут те,

которые будут построены на твердом фундаменте ERP, а также сфокусируются

на интеграции с покупателями.
Система планирования производства этого десятилетия должна иметь два фокуса - на производственной эффективности и на создании покупательской ценности.
Эта новая парадигма планирования и есть планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем - CSRP.
Наиболее мощные инструменты управления производством в этом десятилетии будут те, которые будут построены на твердом фундаменте ERP,

Слайд 16614.8. Синхронизация покупателя с внутренним планированием и производством.
Этот подраздел

начинается с нескольких критичных для бизнеса вопросов:
"Какие продукты покупатель

потребует в течение шести месяцев?" и "Какое усовершенствование продукции создаст конкурентные различия?"
Если предпочтения покупателей меняются с беспрецедентной скоростью, то каким образом возможно получать критичную информацию о рынке?
Ответ прост - интегрировать покупателей с бизнес планированием и исполнительной системой.
CSRP использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.
14.8. Синхронизация покупателя с внутренним планированием и производством. Этот подраздел начинается с нескольких критичных для бизнеса вопросов:

Слайд 167 Для внедрения CSRP необходимо:
Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную

производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;
Интегрировать покупателя

и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями; и
Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.
Оптимизировать операции.

Для внедрения CSRP необходимо: Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария

Слайд 168 CSRP начинается с эффективности элементов.
Эффективность производства и операций предприятия

все еще нужны.
Великие идеи о новых продуктах и обещания

покупателям, которые не переходят в качество и не реализуются в продуктах так и остаются идеями и обещаниями.
CSRP начинается с эффективного использования проверенной практики планирования ресурсов предприятия .
Первый шаг в CSRP - достичь производственной эффективности путем внедрения технологии изготовления на заказ, принятой в ERP. Почему применяются двадцатипятилетние методы? Почему не отказались от практики ERP ради других новых методов ведения бизнеса? Существуют две причины.

CSRP начинается с эффективности элементов. Эффективность производства и операций предприятия все еще нужны. Великие идеи о новых

Слайд 169 Причина первая:
ERP работает. Планирование ресурсов предприятия - проверенная методология,

использующая проверенный набор прикладных инструментов, который успешно применялся в более

чем 50000 раз за последние два десятилетия. ERP работает потому что связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени.
Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

Причина первая: ERP работает. Планирование ресурсов предприятия - проверенная методология, использующая проверенный набор прикладных инструментов, который успешно

Слайд 170 Причина вторая:
ERP основано на действии. Деятельность предприятия определяется процессом

производства.
Это хорошая стартовая точка для объединения активности покупателей. Это

особенно верно, если производитель имеет внедренные приложения ERP и процессы, которые ориентированы на технику "производства под заказ". Если в ERP используется техника "производства под заказ", то существует фундаментальная способность создавать уникальный список комплектующих и соответствующие производственные процедуры для уникального заказа покупателя. Предприятие, способно управлять заказами покупателей, имеет небольшое количество заказов одновременно и они не сильно различаются. Это критично, если мы с помощью CSRP надеемся предоставлять продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и эффективные по стоимости.
Причина вторая: ERP основано на действии. Деятельность предприятия определяется процессом производства. Это хорошая стартовая точка для объединения

Слайд 171 Интегрировать покупателя - предпосылка к победе этой методологии. Синхронизация покупателя

и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным

и планирующим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию. "Подрыв" производства, за счет вкрапления в реальном времени требований покупателей в системы ежедневного планирования и производства организации, заставляет руководителей предприятий расширять свое внимание, за пределы того "как" производить, учитывать критические продуктовые и рыночные факторы.
Производители, движимые взаимодействием с покупателем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития систематического подхода к оценке:
какие продукты производить
какие услуги предлагать
на какие новые рынки нацеливаться
Интегрировать покупателя - предпосылка к победе этой методологии. Синхронизация покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с

Слайд 172Как производители принимают эти критические решения по выбору продуктов и

рынка сегодня? Почему производители сегодня не "синхронизированы" с покупателем или

не "сфокусированы" на покупателе?
Как производители принимают эти критические решения по выбору продуктов и рынка сегодня? Почему производители сегодня не

Слайд 173 Ответ в том, что производители решительно принимают решения по выбору

продуктов и рынка; но эти решения, и лица их принимающие

изолированы от исполнительных подразделений организаций.
Критическая информация о покупателе и знание рынка удалены из основной системы планирования бизнеса и изолированы в различных местах, разбросанных по организации.
Не существует конкретного и действенного способа проводить знания о покупателе через организацию.
Как показано на рисунке С (Рис. 14.14), покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:
Продажа и Маркетинг
Обслуживание покупателей
Техническое обслуживание
Исследование и разработка.
Ответ в том, что производители решительно принимают решения по выбору продуктов и рынка; но эти решения, и

Слайд 174 Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем.


Но в большинстве традиционных производственных организаций эти подразделения тратят мало

времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами.
За создание продуктов отвечает конструкторский отдел. Отдел обслуживания покупателей отвечает за организацию приема заказов.
Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных производственных организаций эти

Слайд 175 До сих пор, происхождение знаний о том, что действительно требуется,

что работает, а что нет, что будет продаваться, а что

нет исходит от покупателя. Задача подразделений продажи и маркетинга - понимать нужды покупателей и пытаться предложить их решение, создавать спрос.
Кроме того они владеют ценной информацией о новых рыночных тенденциях, давлении конкурентов, о проблемах обслуживания покупателей, ценообразовании и спросе.
Подразделения предприятия по обслуживанию покупателей, и техническому обслуживанию содержат много другой информации, касающейся того, с какими продуктами есть проблемы, какие усовершенствования покупатели спрашивают чаще всего и какие предлагаемые услуги могут быть наиболее ценными для покупателя.
Наконец конструкторский отдел, а также отдел исследований и разработки работают над новыми продуктами и прототипами - то есть над следующими победными продуктами.
Как новые продукты будут приняты на рынке, что имеет приемлемую цену, а что нет - все это жизненно важная для бизнеса информация.

До сих пор, происхождение знаний о том, что действительно требуется, что работает, а что нет, что будет

Слайд 176 CSRP - это первая бизнес методология, которая интегрирует деятельность предприятия,

ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.
CSRP устанавливает

методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе. CSRP сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Информация о покупателях и услуги вплавляются в основу организации (смотри рисунок 14.15. - D). Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.
CSRP переопределяет практику бизнеса, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности.
Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.
CSRP - это первая бизнес методология, которая интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления

Слайд 177 Например, переопределяется процесс обработки заказов.
Обработка заказов расширяется и вместо

простой функции ввода заказа, действительно интегрирует функции продажи и маркетинга

с покупателем.
Обработка заказов теперь не начинается с собственно заказа, она начинается с покупателя или даже с перспектив продажи.
Продавцы больше не размещают заказы. Они совместно с покупателем и на его рабочем месте формируют заказы, определяя потребности покупателя, которые динамически переводятся в требования к продуктам и их производству.
Технология конфигурирования заказов позволяет проверить его выполнимость до того как он размещен.
Например, переопределяется процесс обработки заказов. Обработка заказов расширяется и вместо простой функции ввода заказа, действительно интегрирует функции

Слайд 178 Обработка заказов расширяется и теперь включает информацию о перспективах. Лидирующие

системы управления контактами интегрируются с процессом создания заказов и производственного

планирования, чтобы предоставить информацию о требуемых ресурсах, до того как заказ размещен.
Тенденции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов связываются с ключевыми бизнес-процессами.
Статичные ценовые модели заменяются инструментом ценообразования, который позволяет при необходимости определить стоимость каждого продукта для каждого покупателя. Увеличиваются точность и прибыльность продуктов.

Обработка заказов расширяется и теперь включает информацию о перспективах. Лидирующие системы управления контактами интегрируются с процессом создания

Слайд 179 CSRP переопределяет обслуживание покупателей и расширяет его за пределы обычной

телефонной поддержки и выдачи справки о счетах. При использовании модели

CSRP покупательские услуги становятся спинным мозгом целого предприятия, командным пунктом для организации. Центр технической поддержки покупателей отвечает за доведение критической информации о покупателях к исполнительным центрам организации.
CSRP переопределяет обслуживание покупателей и расширяет его за пределы обычной телефонной поддержки и выдачи справки о счетах.

Слайд 180 Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложениями планирования, производства и

управления. Критическая информация о покупателях и товарах заранее поставляется подразделениям,

отвечающим за производство, продажи, исследования и развитие, а также другим подразделениям.
Технологии, основанные на Web, расширяют поддержку покупателей, включая удаленную, круглосуточную, самостоятельно настраиваемую. Ключевые исполнительные системы автоматически изменяются, увеличивая возможность быстрее предоставлять покупателям ответы и услуги.
Центры поддержки покупателей становятся центрами продаж и поддержки пользователей. Интеграция с продажами, обработкой заказов и управлением обеспечивает знания и инфраструктуру для превращения поддержки покупателей в деятельность по продаже, обеспечивая канал для продвижения новых и сопутствующих продуктов и услуг.
Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложениями планирования, производства и управления. Критическая информация о покупателях и товарах

Слайд 181 Планирование производства и всей деятельности переопределяется и становится планированием заказов

покупателей и динамическим производством.

Планирование производства и всей деятельности переопределяется и становится планированием заказов покупателей и динамическим производством.

Слайд 182 Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям

увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и

снижения числа перерывов из-за наплыва заказов.
Усовершенствование производственного планирования дает возможность производителям обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя.
Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках.
С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов, с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости.
Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества

Слайд 183 Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к

субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при

трансляции заказов покупателей в заказы на покупку.
Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки.
Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.
Эти три примера показывают выгоды, которые могут быть достигнуты путем перефокусирования бизнес-практики и интеграции покупателя в центр исполнительной системы.
Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки,

Слайд 184 Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение

времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее,

а в результате этого - снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис. Способность создавать покупательскую ценность приведет к росту доходов и устойчивому конкурентному преимуществу.

Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя

Слайд 185 При использовании модели бизнеса CSRP, традиционные бизнес-процессы пересматриваются в направлении

обслуживания покупателей и создании продуктов удовлетворяющих их потребности.
Внедрение приложений

CSRP подталкивает руководителей предприятия к изменению.
Внутренняя сфокусированность традиционных производственных структур, сегментированная по отделам и функциональности, перефокусируется наружу.
CSRP позволяет построить двунаправленный свободный поток информации между покупателем и производителем.
При использовании модели бизнеса CSRP, традиционные бизнес-процессы пересматриваются в направлении обслуживания покупателей и создании продуктов удовлетворяющих их

Слайд 18614.9. Внедрение открытых технологий
Открытые технологии делают CSRP практичным.
Всего

лишь пятнадцать лет назад эра больших ЭВМ и технологий централизованных

вычислений были в расцвете.
Интеграция означала разработку приложений, которые использовали один и тот же код, исполняемый на одной машине.
Как результат, приложения для предприятий, такие как MRP, были ограничены требованиями к аппаратуре, часто ограничивались поддержкой единственной платформы, были трудно сопровождаемыми и поддерживаемыми. Возможности аппаратных средств определяли разработку программных систем.
В начале 80-х годов, смотрящие вперед разработчики приложений, перешагнули ограничения на разработку приложений, диктуемые возможностями аппаратных средств, и начали использовать преимущества только что разработанных операционных систем, которые могли использовать различные аппаратные платформы. Начался век UNIX и открытых технологий.
14.9. Внедрение открытых технологий Открытые технологии делают CSRP практичным. Всего лишь пятнадцать лет назад эра больших ЭВМ

Слайд 187 Быстрое увеличение количества персональных компьютеров (ПК) в производстве повысили возможности

производственных приложений и ожидания пользователей. Потребность использовать сети и интегрировать

производственные приложения с ПК, обусловленные разработчиками программного обеспечения, привели к признанию общих протоколов передачи данных и общих стандартов на интерфейсы.
Производители программного обеспечения для ПК, направляемые в значительной степени такими индустриальными гигантами, как Microsoft, установили коммуникационные стандарты, которые позволяют взаимодействовать приложениям для бизнеса. Сейчас стало возможно для приложений, созданных различными производителями, использующих различную архитектуру и различные технологии успешно интегрироваться друг с другом.
Быстрое увеличение количества персональных компьютеров (ПК) в производстве повысили возможности производственных приложений и ожидания пользователей. Потребность использовать

Слайд 188 Способность интегрировать множество технологий с множеством приложений критичны для успеха

CSRP.
В настоящее время стало возможно собрать отдельные приложения, разработанные

различными производителями в одно унифицированное приложение для управления производством.
Для производителей (предприятий) появилась возможность дать служащим те технологии, которые могут удовлетворить специфические требования их бизнеса и, в то же время, могут быть интегрированы с основными приложениями предприятия. Производство, управление, продажи, обслуживание покупателей, техническое обслуживание и другие, ориентированные на покупателя бизнес функции, могут выполняться соответствующими подразделениями с использованием программного обеспечения, разработанного специально для этих подразделений, при этом эти приложения могут предоставлять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-системы, основанной на CSRP и используемой другими подразделениями организации.
Способность интегрировать множество технологий с множеством приложений критичны для успеха CSRP. В настоящее время стало возможно собрать

Слайд 189 Технологии открытых систем сделали возможным создание новых стратегических инициатив таких,

как CSRP.
CSRP утверждает что, интеграция информации о покупателях в

процессы производственного планирования и развития, будет приводить к конкурентному преимуществу.
Использование преимуществ открытых технологий для доведения предпочтений и требований покупателей в процесс планирования - неотъемлемый элемент CSRP.
Рассмотрим следующее: продавец встречается с новым покупателем на его рабочем месте, и вместе они обсуждают текущие и будущие требования к продукту. Они обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответствующие уникальным требованиям покупателя, решение, которое ни один другой конкурент не может предложить сейчас.
Технологии открытых систем сделали возможным создание новых стратегических инициатив таких, как CSRP. CSRP утверждает что, интеграция информации

Слайд 190 Используя приложение CSRP, продавец способен записать специфические требования к продукту,

зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в штаб-квартиру организации,

где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия.
После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о покупателях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования производства и другие. Деятельность предприятия синхронизируется с потребностями покупателей.

Используя приложение CSRP, продавец способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию

Слайд 192 Теперь рассмотрим следующее:
Тот же покупатель использует браузер Интернет для

доступа к Web-серверу производителя чтобы ввести заказ - стандартный или

видоизмененный - в любое время дня или ночи.
Покупатель может изменить предыдущие заказы, проверить состояние еще не выполненных заказов или запросить новые возможности. Потому что такое взаимодействие интегрировано в основные бизнес-системы предприятия, деятельность по планированию, производству и/или обслуживанию покупателей может автоматически изменяться действиями покупателя. И деятельность предприятия синхронизируется с покупателем.
Теперь рассмотрим следующее: Тот же покупатель использует браузер Интернет для доступа к Web-серверу производителя чтобы ввести заказ

Слайд 193 Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью.


Как показано на рисунке 14.17. - F, для CSRP требуется

использование открытых технологий, которые могут интегрировать стратегические приложения подразделений в масштабируемые, защищенные приложения масштаба предприятия.
Успешное внедрение CSRP возможно только при использовании открытых технологий.
Требуется переход от закрытых систем, включая системы ERP.
Создавать ценность, удовлетворяющую потребности покупателя - быть ему необходимым - это окупится!
Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью. Как показано на рисунке 14.17. - F,

Слайд 194 Организация имеет оптимизированную деятельность, интегрировала покупателя и внедрила архитектуру открытых

технологий. Подразделения, ориентированные на покупателя, интегрированы в сердце системы планирования

бизнесом.
Внедрение CSRP позволяет ответить на эти вопросы, поставленные в начале раздела.
Точно также как уменьшение числа дефектов становится возможным благодаря оптимизации процессов и сфокусированности на производственной деятельности (никто больше не удивляется бездефектным производством), также увеличение доли рынка и улучшение способности удерживать покупателя становится практичным и предсказуемым.
Какие продукты хотят покупатели, которые приносят мне наибольшую прибыль?
Организация имеет оптимизированную деятельность, интегрировала покупателя и внедрила архитектуру открытых технологий. Подразделения, ориентированные на покупателя, интегрированы в

Слайд 195 Используя приложения CSRP можно:
определить их
произвести их
видоизменить их


сфокусироваться на них - повсюду в организации.
Как можно сделать

мои продукты и услуги наиболее прибыльными?
Подразделения по обслуживанию покупателей, маркетингу, продажам, разработкам и исследованиям, финансам и техническому обслуживанию знают, что больше всего нужно покупателям; и, используя CSRP, я проектируют, создают, модифицируют продукты и услуги или сотрудничают с поставщиками, чтобы предлагать наиболее прибыльные и удовлетворяющие потребностям пользователей решения.
Используя приложения CSRP можно: определить их произвести их видоизменить их сфокусироваться на них - повсюду в организации.

Слайд 196 Создается устойчивая позиция за счет:
создания продуктов по спецификациям Ваших

покупателей
обеспечения персонифицированного обслуживания
предвидения потребностей покупателей
установления партнерских отношений,

чтобы обогнать конкурентов
Красноречивый пример, как интеграция с покупателем может привести к конкурентным преимуществам, - фирма Riverwood International из города Кросби, штат Миннесота, которая производит строительный картон, упаковку и упаковочные машины.
Riverwood делает упаковку для больших фирм, разливающих напитки, которые используют упаковку как один из главных маркетинговых компонентов.
Успех продуктов и фирм, разливающих напитки, часто непосредственно связан с внешним видом упаковки, ее привлекательностью, цветом, размером и другими атрибутами.
Создается устойчивая позиция за счет: создания продуктов по спецификациям Ваших покупателей обеспечения персонифицированного обслуживания предвидения потребностей покупателей

Слайд 197 Рынок требует более оригинальную, более изменяемую упаковку.
И потому, что

дизайн упаковки изменяемый и динамичный, для каждого нового дизайна упаковки

должны разрабатываться специальные упаковочные машины.
"После того, как покупатель разработает продукт, он должен определить как этот продукт должен быть упакован" - говорит Джим Барутт из Riverwood Intеrnational. "Пепси, например, делает коробки все больше и больше: по 18, 24 и 36 упаковок, при этом упаковки бывают по 12 или 15 бутылок каждая.
Обычно покупатели знают скорость, с которой они хотят упаковывать свой товар, скажем 150 коробок в минуту с 12 банками в каждой коробке.
Дизайн упаковки часто определяет как упаковочная машина должна работать".
Рынок требует более оригинальную, более изменяемую упаковку. И потому, что дизайн упаковки изменяемый и динамичный, для каждого

Слайд 198 Примерно пять лет назад, стратегия Riverwood концентрировалась на производстве основного

продукта - строительного картона и упаковки, используемой для упаковки пива

и других напитков. Упаковочные машины поставлялись другой фирмой.
Эта стратегия с тех пор изменилась к вертикальной стратегии, разработанной, чтобы разрушить стену между Riverwood и ее покупателями и предоставить покупателям полное решение. Riverwood начала производить упаковочные машины.
Чтобы использовать новую стратегию Riverwood "купила возможности", - сказал Барутт. "Мы действительно пошли и купили одну из фабрик в Кросби, Миннесота, с примерно 50 служащими, которая имела хорошую репутацию за очень высокое качество и стандарты".
Примерно пять лет назад, стратегия Riverwood концентрировалась на производстве основного продукта - строительного картона и упаковки, используемой

Слайд 199 "Пепси работает 24 часа в день, 7 дней в неделю",

- сказал Барутт.
"Если одна из их машин остановится, они

потеряют деньги.
Мы имели складские запасы на миллион долларов, чтобы в случае аварии быстро устранить неисправность.
И, даже если чего не было на складе, существовало очень немного деталей, которые бы мы не смогли сделать за день. Нам нужна уверенность, что когда придет покупатель он действительно получит деталь, которая предположительно должна быть здесь!"

Слайд 200 Барутт говорит, что, установив партнерские отношения со своими покупателями, Riverwood

теперь знает рынок изнутри. Потому что они знают потребности своих

покупателей, они способны предложить им больше продуктов с лучшим дизайном, уменьшить время производства и лучше управлять готовой продукцией.
Это изменение в стратегии щедро окупилось для Riverwood, когда Пепси-Кола пришла в компанию с самым большим заказом, который когда-либо они получали.
Говорит Барутт: "Если бы мы не имели производственных мощностей, мы бы никогда не смогли бы выполнить их требования. С тех пор мы не смотрим назад.
Наша доля на рынке значительно возросла - почти в 20 раз. До изменения стратегии, мы были незаметными в отрасли. Теперь наша доля рынка составляет почти 20%!"
Барутт говорит, что, установив партнерские отношения со своими покупателями, Riverwood теперь знает рынок изнутри. Потому что они

Слайд 201 Барутт показал, что хотя стратегия компании изменилась, ее ключевой бизнес

остался прежним.
Основной доход Riverwood продолжает поступать от продажи строительного

картона. Теперь каждому покупателю вместе с необходимым ему строительным картоном, компания сдает в аренду великолепные упаковочные машины.
Открытые, интегрированные технологии стали ключевой частью стратегии Riverwood. Барутт добавил, что чтобы соответствовать современным требованиям к машиностроению - требованиям, которые очень сложны во многих отношениях - компании Riverwood понадобилась система управления производством, которая позволяла бы стандартизировать как можно больше операций, но в то же время позволяла бы при необходимости часть этих операций видоизменять.
Барутт показал, что хотя стратегия компании изменилась, ее ключевой бизнес остался прежним. Основной доход Riverwood продолжает поступать

Слайд 202 Барутт говорит, что система управления производством, используемая в Riverwood, помогает

работникам фабрики знать какие детали производить, когда это должно быть

сделано, и как много времени на изготовление детали потребуется. Программное обеспечение позволяет поддерживать рыночную готовность, обеспечивая высокую точность учета всех деталей на складах (в настоящее время 98%) и способность Riverwood лучше прогнозировать и планировать свою деятельность.
Фактически, когда покупатели выбирали между "произвести" или "быстро доставить", быстрая доставка - и соответственно Riverwood - выигрывали в 9 из 10 случаев.

Барутт говорит, что система управления производством, используемая в Riverwood, помогает работникам фабрики знать какие детали производить, когда

Слайд 203 "Основа успеха Riverwood", - говорит Барутт - "твердая, неослабевающая, бескомпромиссная

сфокусированность на потребностях наших покупателей". Потребности покупателей синхронизированы с системой

компании и с ее стратегией.
Дело бизнеса - завоевание и удержание покупателя.
Цель остается постоянной. Однако в мире жестокой конкуренции где производственное превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два года, создание устойчивых конкурентных преимуществ кажется недосягаемым.
Производители должны помнить, что цель не создание ценовых преимуществ или передовых технологий, цель - завоевание и удержание покупателей.

Слайд 204 Ключ к конкурентным отличиям лежит в решение проблем покупателей с

использованием продуктов и услуг, которые могут меняться также быстро как

и сами проблемы. Производители должны принимать новые модели бизнеса, которые фокусируют каждое подразделение организации прямо на покупателе, сосредотачивая свою деятельность вокруг деятельности покупателя.

Ключ к конкурентным отличиям лежит в решение проблем покупателей с использованием продуктов и услуг, которые могут меняться

Слайд 205 Идея установления партнерских отношений с покупателем не нова. Известные авторы

и ведущие бизнес-консультанты провозглашали необходимость партнерства с покупателем уже несколько

лет. Большинство производителей согласились, что это необходимо. Но хотя теория партнерства с покупателем звучит хорошо, на практике нет ни одного, кто вполне понимал бы как это сделать. Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP) предлагает модель бизнеса и набор инструментов, которые способны сделать партнерство с покупателем и достижимым, и поддерживаемым.
Идея установления партнерских отношений с покупателем не нова. Известные авторы и ведущие бизнес-консультанты провозглашали необходимость партнерства с

Слайд 206 Если ERP была правилами игры для производителей прошедшего десятилетия, CSRP

- это план игры на десятилетие нынешнее.
Планирование ресурсов, синхронизированное

с покупателем (CSRP), предлагает новый набор бизнес правил, которые делают возможным для производителя создать покупательскую ценность - разработать решения и услуги, которые сделают их (производителей) необходимыми для покупателей.
Все больше и больше, конкурентные преимущества определяются как способность производителей удовлетворить уникальные потребности каждого уникального покупателя, каждого и каждый день.

Если ERP была правилами игры для производителей прошедшего десятилетия, CSRP - это план игры на десятилетие нынешнее.

Слайд 207Вопросы для самоконтроля:
1. Какие проблемы предприятия вынуждают их изменять технологию

обработки информации?
2. Как происходит внедрение ERP-систем?
3. Что собой представляет система

MRP и чем она отличается от ERP?
4. Какие особенности организации выбора ERP систем Вы знаете?
5. Что такое MPC системы, в чем их особенности?
6. Как происходит планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP) ?
Вопросы для самоконтроля: 1. Какие проблемы предприятия вынуждают их изменять технологию обработки информации?2. Как происходит внедрение ERP-систем?3.

Похожие презентации

Воздухораспределитель 242 - 1 пассажирский Воздухораспределитель 242 - 1 пассажирский 353
00 новостной блок_обучение Ван Юмей 00 новостной блок_обучение Ван Юмей 214
1. Электрон 1. Электрон 384
Коммунальное учреждение культуры ЦБС г. Макеевки Библиотека им. А. С Коммунальное учреждение культуры ЦБС г. Макеевки Библиотека им. А. С 187
Учебно-научная речь. Отзыв Учебно-научная речь. Отзыв 505
Различные подходы к классификации методов обучения Различные подходы к классификации методов обучения 224
Модель психолого-педагогического сопровождения образовательного процесса в условиях введения ФГОС общего образования Модель психолого-педагогического сопровождения образовательного процесса в условиях введения ФГОС общего образования 293
Сложноподчиненное предложение (СПП) - это такое СП, в котором есть главная и Сложноподчиненное предложение (СПП) - это такое СП, в котором есть главная и 279
Кафедра философии и социально-гуманитарных наук Кафедра философии и социально-гуманитарных наук 193
Лабораторная работа Наблюдение сплошного и линейчатых спектров 11 класс Лабораторная работа Наблюдение сплошного и линейчатых спектров 11 класс 379
Ознакомление с задачей в два действия. 1 класс Ознакомление с задачей в два действия. 1 класс 183
Конфликт интересов на государственной службе: понятие и содержание Конфликт интересов на государственной службе: понятие и содержание 330
Открытки к Пасхе Своими руками 1-4 класс Открытки к Пасхе Своими руками 1-4 класс 168
Золотая хохлома Золотая хохлома 646
I nsert the T itle of your presentation here I nsert the T itle of your presentation here 179
Normalization Theory Normalization Theory 238
Витамины Витамины 305
Монокомпозиция Монокомпозиция 356
Тонзиллит Тонзиллит 250
Бизнес-план за один день Бизнес-план за один день 181

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика