Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Тема: КОНЦЕПЦІЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ІНФОРМАЦІЙНИМИ ТЕХНОЛОГІЯМИ ( ІТ
Содержание
- 1. Тема: КОНЦЕПЦІЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ІНФОРМАЦІЙНИМИ ТЕХНОЛОГІЯМИ ( ІТ
- 2. Питання: 1. Історія розвитку ІТ Governance
- 3. 1. Історія розвитку ІТ Governance
- 4. Етапи розвиткуПерший етап (початок 90-х років минулого
- 5. Перший етап – становлення та розвиток концепції
- 6. Перший етап (продовження) – кількісне накопичення
- 7. Другий етап (середина 90-х)усвідомлена необхідність регулювати відносини
- 8. ІТ Governance “governance” означає “управління”, процес утримання
- 9. Третій етап – віховий у становленні
- 10. Третій етап (продовження)У 1998 р. за ініціативою
- 11. Четвертий етап (кінець 90-х) характеризується:впровадженням масштабних ERP-систем,
- 12. Четвертий етап (продовження)Настало розуміння того, що величезні
- 13. П’ятий етап (початок нового тисячоліття) характеризується:радикальним скороченням
- 14. 2. Поняття системи управління ІТ
- 15. Система управління ІТ (IT Governance) нині визнається
- 16. Enterprise GovernanceОсновні принципиСтратегічне управлінняПідзвітність і відкритістьРолі й
- 17. Складовими Enterprise Governance є: Corporate Governance (корпоративне управління)IT Governance (управління ІТ)
- 18. Corporate Governance (корпоративне управління)Система керування й контролю організацією (за стандартом ISO 38500)
- 19. Corporate Governance:Основні принципи Захист прав акціонерівНезалежністьПідзвітність і
- 20. Корпоративне управління IT (за стандартом ISO
- 21. IT Governance:Основні принципи Узгодження ІТ-стратегії з
- 22. Взаємозв’язок загальних принципів дії IT Governance
- 23. Корпоративне управління IT – це система управління
- 24. Структура корпоративного управління ІТ
- 25. Дотримання основоположних принципів IT Governance забезпечується:Наявністю
- 26. 1. Лідерство (цілепокладання й мотивація)Основою лідерства
- 27. 2. Організація (створення умов для максимально
- 28. 2. Організація (продовження)Перед ІТ-керівниками ставляться цілі,
- 29. 3. ПроцесиСучасний підхід до управління — це
- 30. 4. Показники IT Governance:ключові показники цілей
- 31. Взаємозв'язок елементів і показників, використовуваних IT Governance на одному рівні управлінської ієрархії
- 32. 4. Показники IT Governance (продовження)Показники складаються
- 33. Використання підходу Balanced Scorecards для побудови системи показниківIT Governance
- 34. Ієрархія цілей
- 35. Система IT Governance повинна:забезпечувати інформаційний обмін між
- 36. Ідеологи концепції IT Governance, Пітер Уейл і
- 37. Модель ефективної системи IT Governance Уейла й Вудхема
- 38. Модель ефективної системи IT Governance Уейла й
- 39. Модель ефективної системи IT Governance Уейла й
- 40. 4. Створення системиуправління ІТна підприємстві
- 41. Система управління ІТ має відображати індивідуальні особливості
- 42. Створення системи IT Governance досить складна задача:неможливо
- 43. Впровадження процесу корпоративного управління ІТ
- 44. Учасники процесу впровадженняа) рівень ради директорів Рада
- 45. Ролі й зони відповідальності а) рівень
- 46. Ролі й зони відповідальності а) рівень
- 47. Ролі й зони відповідальності б) рівень
- 48. Ролі й зони відповідальності б) рівень
- 49. Ролі й зони відповідальності б) рівень
- 50. Ролі й зони відповідальності в) комітети рівня
- 51. Ролі й зони відповідальності в) комітети
- 52. Ролі й зони відповідальності в) комітети рівня виконавчого керівництваКомітет по ІТ-архітектурі:Керувати процесом вибору архітектури ІТ-систем
- 53. Методологія корпоративного управління ІТ
- 54. IT Governance охоплює як стратегічну, так і повсякденну діяльність
- 55. Процеси, з яких слід починати створення системи
- 56. 1. Управління запитами (Demand Management) тактичні запити,
- 57. 2. Управління портфелем проектів (Portfolio Management)Через цей
- 58. 2. Управління портфелем проектів (Portfolio Management)
- 59. 2. Управління портфелем проектів (Portfolio Management)надає ІТ-директору
- 60. 3. Управління програмним офісом (Program Office Management)
- 61. 4. Оптимізація рутинних операцій Не слід забувати
- 62. Побудова системи IT Governance залежить від стану
- 63. Проблеми, які можуть негативно позначитися на спробах
- 64. Загальний алгоритм для побудови системи IT GovernanceПровести
- 65. 4. Стандарти і методики ІТ Governance
- 66. Нині розробкою стандартів IT Governance займаються:US General
- 67. І. Стандарти управління ІТInformation Technology Infrastructure Library
- 68. І. Стандарти управління ІТ (продовження)Control Objectives for
- 69. І. Стандарти управління ІТ (продовження)стандарт ISO 20000
- 70. І. Стандарти управління ІТ (продовження)стандарт ISO/IEC 38500:2008
- 71. І. Стандарти управління ІТ (продовження)стандарт ISO/IEC 38500:2008
- 72. ІІ. Методології управління ІТInformation Technology Service Management
- 73. ІІІ. Стандарти якості для ІТBS 15000 –
- 74. ІІІ. Стандарти якості для ІТISO/IEC 27005:2008 (
- 75. ІІІ. Стандарти якості для ІТНині більшість організацій
- 76. ІІІ. Стандарти якості для ІТДля повного розуміння
- 77. ІІІ. Стандарти якості для ІТПроцес менеджменту ризиків,
- 78. 5. Корпоративне управління ІТза міжнародним стандартомISO/IEC 38500
- 79. стандарт ISO/IEC 38500:2008забезпечує систему ефективного управління ІТ,
- 80. Принцип 1: Відповідальність Індивідууми і групи в
- 81. Принцип 2: Стратегія Ділова стратегія організації бере
- 82. Принцип 3: Придбання Придбання проводиться з поважних
- 83. Принцип 4: Продуктивність. IT відповідають меті щодо
- 84. Принцип 5: Відповідність IT відповідає всьому обов'язковому
- 85. Принцип 6: Людська Поведінка IT стандарти, правила
- 86. Директори повинні управляти IT через три головні
- 87. Модель Корпоративного Управління IT
- 88. ОцінкаДиректори повинні дослідити й оцінити стан поточного
- 89. УправлінняДиректори повинні розподілити обов'язки, і керувати підготовкою
- 90. КонтрольДиректори повинні контролювати, через відповідні системи вимірювання,
- 91. Стандарт пропонується як посібник з
- 92. Зв’язок загальних принципів гарного управління ІТ і
- 93. 6. Висновки
- 94. Будучи частиною корпоративного управління компанією, корпоративне управління
- 95. ВисновкиIT Governance є важливим елементом системи управління
- 96. Вигоди від Governance:1. Відкриття нових можливостей для
- 97. Вигоди від Governance (продовження):4. Мінімізація ділового ризику
- 98. Дякую за увагу! Питання?
- 99. Скачать презентанцию
Питання: 1. Історія розвитку ІТ Governance 2. Поняття системи управління ІТ 3. Створення системи управління ІТ на підприємстві 4. Стандарти і методики ІТ Governance 5. Корпоративне управління ІТ
Слайды и текст этой презентации
Слайд 4Етапи розвитку
Перший етап (початок 90-х років минулого століття);
Другий етап –
середина 90-х;
Третій етап - 1996 р. - 1998 р. –
віховий;Четвертий етап – кінець 90-х;
П’ятий етап – початок нового тисячоліття.
Слайд 5Перший етап – становлення та розвиток концепції корпоративного управління (Corporate
Governance) (початок 90-х років)
Корпоративне управління - режим регулювання в корпорації,
який забезпечує ефективне використання капіталу й урахування корпорацією інтересів широкого кола зацікавлених осіб, передусім власників та інвесторівМета - гарантувати те, що наймані працівники (менеджери корпорації) діють виключно виходячи з інтересів власників корпорації та інших зацікавлених осіб.
Слайд 6Перший етап (продовження) –
кількісне накопичення ІТ-активів підприємств
зростаюча вартість ІТ
(системи за десятки і сотні млн. дол., багаторічні контракти на
аутсорсинг на млрд. дол.);зростаючі ризики, пов’язані з впровадженням таких дорогих і масштабних систем;
децентралізація й ускладнення управління ІТ, пов’язана з глобалізацією бізнесу і ускладненням взаємин між компаніями партнерами, постачальниками і замовниками;
зростаюча залежність бізнесу від ІТ (телекомунікації, ERP-системи, електронний документообіг тощо).
Слайд 7Другий етап (середина 90-х)
усвідомлена необхідність регулювати відносини між ІТ-менеджерами як
виконавцями і керівництвом корпорації як замовником.
На цьому етапі виникло
поняття і практика ІТ Governance (управління ІТ).
Слайд 8ІТ Governance
“governance” означає “управління”, процес утримання під контролем .
“management” перекладається так само.
У чому ж різниця?
governance -
прийняття рішень про те, ЩО і ЯК робити, management – управління що дозволяє реалізувати намічені плани.
Разом вони становлять цикл планування й реалізації будь-яких управлінських заходів усередині ІТ-служби підприємства.
Слайд 9Третій етап – віховий у становленні ІТ Governance - Конгресом
США прийнято закон про реформу управління ІТ – АКТ Клінгера-Коена
(1996 р.)усі державні агентства, інвестуючи в ІТ, зобов’язані фокусуватися на результатах, яких вони досягають.
побудова ІТ-процесів, повинна гарантувати максимізацію віддачі й мінімізацію ризиків від використання ІТ.
цей АКТ зробив посаду СІО (Chief Information Officer) обов’язковою для державних організацій США і визначив сферу відповідальності СІО.
Слайд 10Третій етап (продовження)
У 1998 р. за ініціативою асоціації ISACA (Information
Systems Audit and Control Association) і пов’язаної з нею фундації
ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation), заснованої в 1976 р. для проведення досліджень у сфері управління ІТ, було створено ІТ Governance Institute (ІТGI), який почав розробляти й популяризувати методологію управління інформаційними технологіями/ інформаційною інфраструктурою.Асоціація ISACA — міжнародна організація зі штаб-квартирою в США була заснована в 1969 році для фінансових аудиторів для контролю ІТ, яка нині об'єднує більше 22 тис. членів з представництвами більше ніж у 100 країнах світу.
ISACA є провідною світовою професійною організацією світу, яка охоплює всі рівні ІТ: організацію; управління; практичне застосування.
Асоціація є світовим лідером з розробки і розповсюдження стандартів з аудиту ІТ, її стратегічний альянс з іншими асоціаціями та консалтинговими компаніями у сферах фінансово-господарської діяльності, бухгалтерського обліку й аудиту ІТ забезпечує максимальну інтеграцію і відповідність вимогам власників бізнес-процесів.
Слайд 11Четвертий етап (кінець 90-х) характеризується:
впровадженням масштабних ERP-систем,
величезними інвестиціями в
ІТ- інфраструктуру,
надмірними надіями на Internet і електронну комерцію.
2000
р. став переломним для всієї ІТ-галузі. Завершився період більш ніж щедрих витрат на розв'язання “проблеми 2000 р.”У тому ж році відбувся “обвал” на ІТ-ринку – значно уповільнились темпи зростання галузі.
Слайд 12Четвертий етап (продовження)
Настало розуміння того, що величезні витрати на ІТ
принесли реальні результати лише тим, хто реально практикував ІТ Governance:
пов’язуючи
використання ІТ з інноваціями у сфері управління, зосереджуючи ІТ у тих бізнес-сферах, які мають максимальний потенціал скорочення витрат,
шукаючи специфічні для своєї галузі точки максимально ефективного застосування ІТ,
розставляючи пріоритети розвитку ІТ відповідно до планів розвитку бізнесу.
Слайд 13П’ятий етап (початок нового тисячоліття) характеризується:
радикальним скороченням ІТ- бюджетів компаній
і організацій по всьому світу,
і, як наслідок,
необхідністю раціонального
використання скорочених бюджетів, а, разом із тим,
зростанням попиту на ІТ Governance
Слайд 15Система управління ІТ (IT Governance) нині визнається фахівцями як ключова
частина системи управління підприємством (Enterprise Governance)
Enterprise Governance: набір обов'язків і
методів, використовуваних правлінням і топ-менеджментом з метою забезпечення стратегічного управління, що гарантує досягнення поставлених цілей при адекватному управлінні ризиками й відповідальним управлінням ресурсами
Слайд 16Enterprise Governance
Основні принципи
Стратегічне управління
Підзвітність і відкритість
Ролі й відповідальність організації
Узгодженість
Призначення
Забезпечення повноти й цілісності системи звітності (фінансової й нефінансової)
Залучення
незалежного аудитуНаявність адекватного управління для:
- Фінансового контролю
- Моніторингу ризиків
- Відповідності законодавству й нормативам
- Операцій
- Зв'язків (внутрішніх і зовнішніх)
- Інтеграції стратегічного планування й узгодження
Слайд 17Складовими Enterprise Governance є:
Corporate Governance (корпоративне управління)
IT Governance (управління
ІТ)
Слайд 18Corporate Governance (корпоративне управління)
Система керування й контролю організацією (за стандартом
ISO 38500)
Слайд 19Corporate Governance:
Основні принципи
Захист прав акціонерів
Незалежність
Підзвітність і відкритість
Ролі й відповідальність
ради директорів
Призначення
Забезпечення повноти й цілісності системи бухгалтерської й
фінансової звітностіЗалучення незалежного аудиту
Наявність адекватного управління для:
- Фінансового контролю
- Моніторингу ризиків
- Відповідності законодавству й нормативам
Слайд 20Корпоративне управління IT
(за стандартом ISO 38500)
Система керування й контролю
сучасного й майбутнього використання IT.
Корпоративне управління IT включає оцінку й
управління використанням IT для підтримки організації і моніторингу цього використання, аби досягти планів. Це включає стратегію і політику в галузі використання IT в межах організації.
Слайд 21
IT Governance:
Основні принципи
Узгодження ІТ-стратегії з корпоративною стратегією
Створення значимої ІТ-
цінності для бізнесу (отримання користі)
Управління ІТ- ризиками
Оцінювання результатів
Призначення
Забезпечення
повноти й цілісності інформаційних системВключення незалежного аудиту
Наявність адекватного управління для:
- Моніторингу ІТ ризиків
- Управління ІТ- активами
- Відповідності законодавству й нормативам
- Оперативного обліку
Надання нових можливостей і максимізація вигід від використання ІТ
Забезпечення відповідального використання ІТ-ресурсів
Слайд 23Корпоративне управління IT – це система управління й контролю сучасного
й майбутнього використання IT.
Корпоративне управління IT включає оцінку й управління
використанням IT для підтримки організації і моніторингу цього використання, аби досягти планів. Воно включає стратегію і політику в галузі використання IT в межах організації.
Слайд 25Дотримання основоположних принципів
IT Governance забезпечується:
Наявністю лідерства у цій сфері;
Створенням
відповідної організації;
Упровадженням відповідних процесів;
Використанням системи відповідних показників.
Слайд 261. Лідерство
(цілепокладання й мотивація)
Основою лідерства є бачення переваг, які
приносить IT Governance.
Ініціатива у досягненні цілей IT Governance повинна виходити
від вищого керівництва підприємства, передовсім, - від ради директорів.Керівники крупних бізнес-одиниць також повинні взяти на себе відповідальність за використання ІТ на користь бізнесу.
Слайд 272. Організація (створення умов для максимально тісної взаємодії бізнес-керівників з
ІТ-керівниками)
Введення посади CIO як представника вищого керівництва, відповідального за результати
від використання ІТ на різних рівнях управління. Створення рад (комітетів) з представників бізнес-керівництва, бізнес-експертів, ІТ-керівництва й ІТ-експертів (на рівні корпорації, в крупних бізнес-підрозділах, в окремих бізнес-областях (продажі, маркетинг тощо).
Подвійне підпорядкування ІТ-керівників по лініях ІТ і бізнесу. Наприклад, керівник ІТ-проекту може дисциплінарно підкорятися CIO, а в рамках обов'язків по проекту – керівникові бізнес-підрозділу, зацікавленого в цьому проекті.
Слайд 282. Організація
(продовження)
Перед ІТ-керівниками ставляться цілі, пов'язані з успішністю ведення
бізнесу (наприклад, зростання продажів). Цим досягається вмотивованість ІТ- керівників до
поділу відповідальності за успіхи бізнесу з бізнес-керівниками.На бізнес-керівників може бути покладена часткова відповідальність за використання ІТ-сервісів. Наприклад, за упровадження і регулярне оновлення бази даних по клієнтах.
Слайд 293. Процеси
Сучасний підхід до управління — це процесний підхід, заснований
на ідентифікації бізнес-процесів, що перетворюють входи у виходи і забезпечують
досягнення поставлених цілей.Подібний підхід застосовується й в IT Governance.
Слайд 304. Показники
IT Governance:
ключові показники цілей (КПЦ) - характеризують ступінь
досягнення поставлених цілей;
ключові показники ефективності (КПЕ) — характеризують ефективність тих
засобів, які використовуються для досягнення цілей.Ефективність функціонування засобів залежить від виконання деяких умов, які називаються критичними факторами успіху (КФУ).
Слайд 31Взаємозв'язок елементів і показників, використовуваних IT Governance на одному рівні
управлінської ієрархії
Слайд 324. Показники IT Governance
(продовження)
Показники складаються в ієрархічну систему: засоби
використовують деякі ресурси.
Те, що служить засобом на одному, більш
високому рівні, є джерелом цілепокладання для більш низького рівня. Таким чином будується ієрархія КПЦ, КПЕ і КФУ.
Система ієрархічних КПЦ і КПЕ для ІТ може бути укладена в структуру, аналогічну збалансованій системі показників (Balanced Scorecard, BSC) за аналогією з управлінням бізнес-системами, де використовується BSC.
Слайд 35Система IT Governance повинна:
забезпечувати інформаційний обмін між бізнесом й ІТ,
залучати бізнес-керівництво до вирішення "технічних" питань з тим, щоб
змінити
ставлення топ-менеджменту до ІТ-служби як до "чорного ящика", у якому зникають гроші. 
Слайд 36Ідеологи концепції IT Governance, Пітер Уейл і Ричард Вудхем зі
Слоанівської школи менеджменту Массачусетського технологічного університету, відзначають, що ефективне управління
ІТ вимагає узгодження трьох факторів:бізнес-задач,
стилю управління,
цілей компанії.
Слайд 38Модель ефективної системи IT Governance Уейла й Вудхема (продовження)
Кожна компанія
ставить перед собою унікальні цілі й намагається їх домогтися за
допомогою організації бажаної поведінки її співробітників на основі корпоративної культури.Тому кожна з них має індивідуальний стиль управління ІТ- службою, який залежить від сформованих відносин між ІТ і бізнесом, від структури фірми й системи прийняття рішень.
Слайд 39Модель ефективної системи IT Governance Уейла й Вудхема (продовження)
Особлива увага
приділяється:
розробці показників продуктивності, орієнтованих на бізнес-задачі,
активно використовуються такі
інструменти управління, як ІТ-комітети, укладаються угоди про рівень обслуговування (Service Level Agreement, SLA,)
створюються процесні групи.
Подібні механізми дозволяють одержувати максимальну віддачу від ресурсів компанії завдяки їх повторному використанню, стандартизації, розробці чітких угод і фінансовій дисципліні.
Слайд 41Система управління ІТ має відображати індивідуальні особливості компанії, такі як
цілі,
культура,
корпоративний стиль управління тощо
Слайд 42Створення системи IT Governance досить складна задача:
неможливо швидко переключитися на
зовсім нові методи управління,
має сенс починати з найбільш неефективних
процесів. 
Слайд 44Учасники процесу впровадження
а) рівень ради директорів
Рада директорів
Комітет з
ІТ-стратегії
б) рівень виконавчого керівництва
Виконавчий директор
Виконавчі бізнес-керівники
ІТ-директор
в) комітети рівня виконавчого керівництва
Керівний комітет по ІТ
Технологічний комітет
Комітет по ІТ-архітектурі
Слайд 45Ролі й зони відповідальності
а) рівень ради директорів
Рада директорів має:
Впевнитися в тому, що керівництво компанії встановило ефективний процес стратегічного
планування.Затвердити узгоджену стратегію бізнесу й ІТ.
Впевнитись у тому, що існуюча організаційна структура ІТ-підрозділів відповідає бізнес-цілям компанії.
Слайд 46Ролі й зони відповідальності
а) рівень ради директорів (продовження)
Комітет з
ІТ-стратегії має:
Визначити стратегічне направлення розвитку ІТ, узгоджене з метою
бізнесу в компанії.Розробити високорівневу політику у відношенні управління ризиками, фінансування, взаємодії з зовнішніми постачальниками послуг і т.д.
Контролювати досягнення стратегічної цілі
Слайд 47Ролі й зони відповідальності
б) рівень виконавчого керівництва
Виконавчий директор:
Забезпечити відповідність
ІТ-стратегії цілям бізнесу.
Забезпечити відповідність діяльності ІТ-підрозділу діяльності бізнес-підрозділу.
Доводити стратегію і
ціль до нижчих рівнів управління компанії.Займати проміжні положення між потребами бізнесу та ІТ.
Слайд 48Ролі й зони відповідальності
б) рівень виконавчого керівництва (продовження)
Виконавчі бізнес-керівники
Розуміти
організаційну структуру ІТ-підрозділу, ІТ-інфраструктуру і можливості, що надаються ними.
Ініціювати формування
вимог з боку бізнесу до ІТ і виступати в ролі зацікавленої в них особи (власника).Виступати в ролі спонсора основних ІТ-проектів, тобто особи, зацікавленої в результатах проекту та особи, що надає адміністративну підтримку.
Слайд 49Ролі й зони відповідальності
б) рівень виконавчого керівництва (продовження)
ІТ-директор
Ініціювати розробку
ІТ-стратегії та її виконання з метою покращення впевненості в тому,
що вимірювані переваги надаються в термін і в межах бюджету як на даний момент, так і в майбутньому.Впроваджувати ІТ-стандарти і політики.
Допомагати виконавчим бізнес-керівникам краще розуміти зв’язки бізнесу з ІТ, витрати на ІТ, технічні проблеми, а також можливості ІТ компанії.
Слайд 50Ролі й зони відповідальності
в) комітети рівня виконавчого керівництва
Керівний комітет
з ІТ:
Визначити пріоритети проектів.
Оцінити можливість реалізації планів в довгостроковій
перспективі.Постійно оцінювати здійснювані і заплановані проекти з точки зору забезпечення відповідності ІТ-стратегії.
Слайд 51Ролі й зони відповідальності
в) комітети рівня виконавчого керівництва
Технологічний комітет:
Керувати
процесом вибору і використанням нових технологій.
Відстежувати останні розробки в галузі
ІТ з погляду важливості для бізнесу компанії.
Слайд 52Ролі й зони відповідальності
в) комітети рівня виконавчого керівництва
Комітет по
ІТ-архітектурі:
Керувати процесом вибору архітектури ІТ-систем
Слайд 55Процеси, з яких слід починати створення системи IT Governance
управління
запитами, що надходять в ІТ-службу від бізнес-підрозділів (тим, що бізнес
хоче від ІТ);управління портфелем проектів (тим, на що витрачаються гроші, виділені на управління);
управління програмним офісом (тим, як ведуться ІТ-проекти);
управління рутинними операціями.
Слайд 561. Управління запитами (Demand Management)
тактичні запити, що забезпечують повсякденну
діяльність компанії й відпрацьовуються в певних процесах, до яких звичайно
залучені служби підтримки, адміністрування, обслуговування й ін.Консолідація ІТ-запитів у єдиній автоматизованій системі дає ІТ-директору можливість контролювати всі "входи“, точно визначати повсякденні потреби бізнесу в ІТ, а потім на їх основі планувати й розподіляти доступні ресурси, виявляти хронічні проблеми й уникати традиційних цейтнотів.
Слайд 572. Управління портфелем проектів (Portfolio Management)
Через цей процес проходять стратегічні
запити (наприклад, на розробку або впровадження нових інформаційних систем)
Це процес
фільтрації, багатоступінчастого аналізу кожної ініціативи, розрахунку трудомісткості й вартості проекту, розгляду його пріоритетності порівняно з іншими можливими проектами.
Слайд 592. Управління портфелем проектів (Portfolio Management)
надає ІТ-директору можливість об'єктивно порівняти
всі запропоновані ініціативи й вибрати найвиграшні з погляду їх очікуваної
віддачі для бізнесудозволяє швидко виявляти проекти, що дублюють один одного або не працюють на стратегічні цілі організації
Слайд 603. Управління програмним офісом (Program Office Management)
Програмний офіс відповідає
за складання планів робіт по ІТ-проектах, виділення під них ресурсів,
контроль виконання програм і включених до них проектів у режимі реального часу.За його допомогою менеджери можуть управляти масштабами проектів, скорочуючи ризики й виконуючи заплановану роботу в строк й у рамках бюджету, координувати витрати, графік, очікувані й фактичні результати тощо.
Слайд 614. Оптимізація рутинних операцій
Не слід забувати й про повсякденні
рутинні операції - від заміни монітора, що вийшов з ладу,
і до внесення змін в експлуатовані інформаційні системи.Управління змінами — характерний приклад подібної операції. Цей нескінченний процес вимагає від ІТ-служби ефективних планування й реалізації для забезпечення безперебійної роботи бізнес-користувачів.
У більшості випадків без оптимізації й автоматизації рутинних операцій не вдасться домогтися помітної економії, тому що на ці процеси доводиться значна частина ІТ-бюджету.
Слайд 62Побудова системи IT Governance залежить від стану самої організації
Якщо в
організації панує хаос, не можна сподіватися на швидке наведення порядку
у взаємодії ІТ і бізнесу.Наприклад, неможливо прогнозувати економічний ефект від використання ІТ, якщо організація погано уявляє собі структуру своїх витрат.
І навпаки, якщо в організації існує ефективна система управління і Corporate Governance, то, скоріше за все, вона має і багато елементів IT Governance; залишається лише навести остаточний порядок.
Ця ідея формалізована в так званих моделях зрілості для IT Governance, що визначають рівні зрілості, по яких можуть класифікуватися системи IT Governance організацій
Слайд 63Проблеми, які можуть негативно позначитися на спробах оптимізації методів управління
ІТ (за Gartner)
Недостатня увага з боку керівництва організації. ІТ-менеджери повинні
довести вплив інформаційних технологій на продуктивність компанії, інакше ініціативи з IT Governance можуть не знайти підтримки. Відсутність чітких цілей. Без цього деякі сторони, зацікавлені у розбудові процесів управління ІТ, можуть виявитися не залученими до відповідних заходів.
Відсутність чітко сформульованих процесів. Повинен існувати набір процесів, що враховують культуру організації, стиль керівництва й визначають ролі, відповідальність, кінцеві й проміжні результати
Слайд 64Загальний алгоритм для побудови системи IT Governance
Провести аудит своєї організації
з точки зору наявності елементів системи IT Governance та рівня
її зрілості. Аудит повинен проводитися відносно деякої моделі "правильного" IT Governance.Провести зіставлення (benchmarking) з іншими компаніями по основних параметрах системи IT Governance - рівню зрілості, структурі управління, витратам на ІТ, ефекту від використання ІТ тощо.
Поставити цілі по рівню зрілості - чого хочеться досягти в досяжному майбутньому (треба розуміти, що зрілість системи IT Governance не може значно перевищувати загальну зрілість організації).
Розставити пріоритети цілей.
Спланувати і здійснити зміни.
Перевірити ступінь досягнення поставлених цілей і повторити весь цикл.
Слайд 66Нині розробкою стандартів IT Governance займаються:
US General Accounting Office, IT
Governance Institute,
UK Office of Government Commerce,
The Institute of Internal
Auditors. Такі консалтингові компанії, як Gartner, KPMG, PWC, Forrester Research й ін., пропонують свої власні методики.
Великі компанії, такі як Microsoft, Wall-Mart, Siemens, розробляють і застосовують внутрішні стандарти.
Слайд 67І. Стандарти управління ІТ
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) - Бібліотека
інфраструктури інформаційних технологій – методика управління інфраструктурою ІТ, яка використовує
процесно-орієнтований підхід до організації ІТ-підрозділу.Вона містить деякі елементи IT Governance. Йдеться про процеси Service Level Management і Financial Management for IT Services, які відповідають за зв'язок між бізнесом і ІТ.
Слайд 68І. Стандарти управління ІТ (продовження)
Control Objectives for Information and related
Technology (CОВІT) – Контрольні Об’єкти для Інформаційних і суміжних Технологій
- методологія, яка найповніше охоплює різні аспекти комплексного управління, контролю й аудиту ІТ на підприємстві.COBIT є найвідомішим загальновживаним стандартом в області IT Governance.
Він розробляється й удосконалюється організацією IT Governance Institute за участю багатьох відомих компаній і організацій. Асоціація ISACA сертифікує ІТ- аудиторів за COBIT- сумісною програмою CISA (Certified Information Systems Auditor).
Недавно випущений COBIT5 називається A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT.
Слайд 69І. Стандарти управління ІТ (продовження)
стандарт ISO 20000 конкретизує процесний підхід,
що розвивається в ITIL, стосовно менеджменту ІТ-послуг. Він визначає вимоги
й взаємозалежні процеси, необхідні для створення й ефективного використання системи менеджменту. Стандарт складається із двох частин:ISO 20000-1 «Information technology - Service management. Part 1: Specification» являє собою опис вимог до системи менеджменту ІТ-послуг. Ця частина складається з 10 розділів: Сфера застосування, Терміни й визначення, Вимоги до системи управління, Планування й застосування управління сервісом, Планування й упровадження нових або змінених сервісів, Процес надання послуг, Процеси взаємозв'язків (Relationship Processes), Процеси розв'язання проблем (Resolution Processes), Процеси контролю, Процес управління релізом.
ISO 20000-2 «Information technology - Service management. Part 2: Code of Practice» - це практичні рекомендації по процесах, вимоги до яких сформульовані в першій частині. Також містить 10 розділів і є керівництвом для компаній, що хочуть пройти сертифікацію.
Існує і багато інших національних і індустріальних стандартів в області IT Governance і в близькій до неї сфері інформаційної безпеки
Слайд 70І. Стандарти управління ІТ (продовження)
стандарт ISO/IEC 38500:2008 "Corporate governance of
information technology" – “Корпоративне управління інформаційними технологіями”.
Цей стандарт відповідає
визначенню корпоративного управління, що було опубліковано в 1992р. у Звіті комітету з фінансових аспектів корпоративного управління, відомого також за назвою «Звіт Кедбері”, який включав фундаментальні визначення в галузі економічного співробітництва й принципів розвитку корпоративного управління. 
Слайд 71І. Стандарти управління ІТ (продовження)
стандарт ISO/IEC 38500:2008 застосовний до організацій
будь-якого розміру, включаючи державні організації й приватні компанії, органи державного
управління й некомерційні організації.Метою стандарту є забезпечення ефективного, результативного й прийнятного використання ІТ у будь-якій організації, що досягається за допомогою:
• Завірення зацікавлених сторін у тому, що застосування стандарту закріпить їхню віру в ефективне корпоративне управлінні ІТ
• Інформування й забезпечення директив для вищого керівництва організацій відносно управління процесом використання ІТ у їхній організації
• Забезпечення фундаменту для об'єктивної оцінки корпоративного управління ІТ.
Слайд 72ІІ. Методології управління ІТ
Information Technology Service Management (ITSM) від Hewlett-Packard
- концепція управління ІТ-підрозділом, яка більш досконало ніж інші методики
спеціалізуються на управлінні обслуговуванням ІС. Вона підтримується HP OpenView, що відомий як інструмент управління крупними корпоративними інфраструктурами.Microsoft Operations Framework (MOF) – методологія, яка використовує ITIL, ISO 15504 – SPICE, оцінку зрілості процесів і дозволяє управляти ІС на певній стадії її експлуатації;
Infrastructure Resource Management (IRM) – методологія, запропонована ІВМ у сфері управління інформаційною інфраструктурою. Вона підтримується програмним продуктом Tivoli, який відомий як інструмент управління ІТ-інфраструктурами.
Слайд 73ІІІ. Стандарти якості для ІТ
BS 15000 – перший у світі
стандарт з управління ІТ-послугами. У ньому визначений набір взаємозалежних процесів
управління, що базуються на ITIL.BS 7799 (міжнародний аналог — ISO 17799) - увага приділяється питанням інформаційної безпеки.
Стандарти родини ISO 9000, в яких зібрані рекомендації щодо документування ІТ, взаємодії з постачальниками ІТ-послуг, забезпечення стійкості, інформаційної безпеки.
Слайд 74ІІІ. Стандарти якості для ІТ
ISO/IEC 27005:2008 ( Інформаційні технології –
Техніки безпеки – Менеджмент ризиків, пов'язаних з інформаційною безпекою) є
керівництвом з менеджменту відповідних ризиків і підтримує основні концепції, визначені в ISO/IEC 27001:2005 (Інформаційні технології – Техніки безпеки – Вимоги до систем менеджменту інформаційної безпеки).
Слайд 75ІІІ. Стандарти якості для ІТ
Нині більшість організацій визнає критично важливу
роль інформаційних технологій у досягненні поставлених цілей і в епоху
розвитку Інтернет-технологій, що дозволяють вести бізнес у режимі он-лайн, безпека інформаційних технологій має першорядне значення.МС ISO / IEC 27005:2008 призначений для керівників організацій і рядових співробітників, які зацікавлені в здійсненні менеджменту інформаційної безпеки, а в деяких випадках, це відповідає вимогам зовнішніх зацікавлених сторін.
Цей стандарт призначений для надання сприяння у впровадженні стандарту систем менеджменту інформаційної безпеки ISO/IEC 27001, що заснований на підході менеджменту ризиків.
Слайд 76ІІІ. Стандарти якості для ІТ
Для повного розуміння міжнародного стандарту ISO/IEC
27005:2008 необхідно знати концепції, моделі, процеси й термінологію, використовувані в
рамках МС ISO/IEC 27001 і ISO/IEC 27002: 2005 (Інформаційні технології - Техніки безпеки - Звід практик з менеджменту інформаційної безпеки).
Слайд 77ІІІ. Стандарти якості для ІТ
Процес менеджменту ризиків, пов'язаних з інформаційною
безпекою включає:
Установлення контексту
Оцінка ризику
Розгляд ризиків
Визнання ризиків
Інформування про ризики й
Моніторинг і
аналіз ризиківОднак, МС ISO/IEC 27005:2008 не надає якоїсь визначеної методології для здійснення менеджменту ризиків, пов'язаних з інформаційною безпекою.
Організації самі повинні визначити відповідний підхід до менеджменту ризиків, наприклад, залежно від галузі розповсюдження системи менеджменту інформаційної безпеки, характеру менеджменту ризиків, або сектора промисловості.
Слайд 79стандарт ISO/IEC 38500:2008
забезпечує систему ефективного управління ІТ, що дозволяє вищому
керівництву організації розуміти й виконувати свої правові, етичні й нормативні
зобов'язання відносно використання ІТ.Така система включає визначення, принципи й модель. Вона встановлює 6 принципів, застосування яких забезпечує ефективне корпоративне управління ІТ, а також керівництво із прийняття рішень у даній галузі:
Відповідальність (Обов'язки)
Стратегія
Придбання
Результативність
Відповідність
Поведінка
Слайд 80Принцип 1: Відповідальність
Індивідууми і групи в межах організації розуміють
і приймають свої обов'язки стосовно як постачання, так і попиту
IT. Разом з обов’язками на дії, вони отримують також повноваження виконувати ці дії.
Слайд 81Принцип 2: Стратегія
Ділова стратегія організації бере до уваги поточні
і майбутні можливості IT; стратегічні плани для IT задовольняють поточні
та дійсні потреби ділової стратегії організації.
Слайд 82Принцип 3: Придбання
Придбання проводиться з поважних причин, які базуються
на підставі відповідного і діючого аналізу з ясним і прозорим
ухваленням рішення. Є відповідний баланс між перевагами, можливостями, витратами, і ризиками, як в короткому, так і довгостроковому періоді.
Слайд 83Принцип 4: Продуктивність.
IT відповідають меті щодо підтримки організації, надаючи
послуги з рівнем і якістю, що відповідають теперішнім і майбутнім
вимогам бізнесу.
Слайд 84Принцип 5: Відповідність
IT відповідає всьому обов'язковому законодавству і правилам.
Стандарти і правила мають бути чітко визначені, виконані та повинні
дотримуватися.
Слайд 85Принцип 6: Людська Поведінка
IT стандарти, правила і рішення демонструють
повагу до Людської Поведінки, у тому числі до поточних потреб,
що виникають у всіх “людей в технологічному процесі”.
Слайд 86Директори повинні управляти IT через три головні завдання:
a) Оцінка поточного
і майбутнього використання IT.
b) Управління підготовкою та виконанням планів і
стратегій для забезпечення відповідності використання IT завданням бізнесу.c) Контроль відповідності стандартам і ефективності планів.
Слайд 88Оцінка
Директори повинні дослідити й оцінити стан поточного і майбутнього використання
IT, включаючи стратегії, пропозиції і способи постачання (внутрішнє чи зовнішнє,
або обоє).При оцінюванні використання IT, директори повинні розглядати зовнішню або внутрішню впливову дію на бізнес, як наприклад дію технологічної зміни, економічних і соціальних тенденцій, і політичний вплив.
Оцінювання має відбуватись безперервно, оскільки потреби змінюються.
Директори повинні також брати до уваги як поточні, так і майбутні потреби - поточні і майбутні завдання організації, які вони повинні виконати, такі як підтримка конкурентоздатності, або специфічні завдання стратегій і пропозицій, які вони оцінюють.
Слайд 89Управління
Директори повинні розподілити обов'язки, і керувати підготовкою і виконанням планів
і стандартів. Плани повинні встановити напрям для інвестицій в IT-проекти
і IT-діяльність.Стандарти мають встановлювати надійний режим використання IT.
Директори повинні гарантувати, що перехід проектів до оперативного статусу належним чином планується і управляється, зважаючи на зіткнення між діловою й оперативною діяльністю так само, як і на існуючі системи й інфраструктуру IT.
Директори мають поширювати культуру належного управління IT в їх організації, вимагаючи, щоб менеджери забезпечили своєчасне подання інформації, у відповідності з керівництвом та у відповідності з шістьма принципами ефективного управління.
У разі необхідності, директор повинен направити подання на затвердження пропозиції щодо задоволення виявлених потреб
Слайд 90Контроль
Директори повинні контролювати, через відповідні системи вимірювання, продуктивність IT. Вони
повинні впевнитись, що продуктивність відповідає планам, і особливо діловим завданням..
Директори
повинні також переконатися, що IT відповідає зовнішнім зобов'язанням (регламенту, законодавству, загальному праву, контрактам) і внутрішнім робочим стандартам.Примітка: Відповідальність за специфічні аспекти IT може делегуватись до менеджерів в межах організації. Проте, відповідальність за ефективне, дієве і відповідне використання і постачання IT в організації залишається за директорами і не може бути делегованою.
Слайд 91 Стандарт пропонується як посібник з управління ІТ. Описані у
стандарті методи не є вичерпними, але служать відправною точкою для
дискусії щодо відповідальності директорів в управлінні ІТ. Описані методи застосовні для більшості організацій (великих чи малих). Обов'язок кожної організації, в індивідуальному порядку, визначити конкретні заходи, необхідні для втілення в життя принципів, приділяючи належну увагу характеру організації, а також відповідному аналізу ризиків і можливостей використання інформаційних технологій.
Слайд 92Зв’язок загальних принципів гарного управління ІТ і методів, що необхідні
для втілення їх в життя (див. таблицю Word в матеріалах
до вивчення теми)
Слайд 94Будучи частиною корпоративного управління компанією, корпоративне управління ІТ дозволяє:
визначити систему
взаємин між керівництвом компанії, її власниками й іншими зацікавленими сторонами;
впровадити процеси, за допомогою яких задаються цілі компанії, визначаються методи досягнення цих цілей й описуються способи виміру ефективності діяльності по досягненню цих цілей;
одержати впевненість у тому, що бізнес компанії має переваги від використання ІТ, а ризики, викликані використанням ІТ, знижуються до прийнятного рівня.
Слайд 95Висновки
IT Governance є важливим елементом системи управління компанією. При цьому
ефект від IT Governance пов'язаний із значним підвищенням ефективності корпоративних
ІТ і зниженням пов'язаних з ними ризиків.IT Governance представляє собою достатньо зрілу область з великим накопиченим досвідом, з методиками, що глибоко пропрацьовані і широко визнані. Ця область регулюється різними національними, галузевими і міжнародними стандартами.
IT Governance є дуже привабливим інструментом для тих компаній, які хочуть підвищити ефект від інвестицій в ІТ або досягти конкурентних переваг за рахунок ІТ. Існуючі методики дозволяють цілеспрямовано й ефективно будувати систему IT Governance в компанії.
Ідеї, пов'язані з IT Governance, лише починають проникати в Україну, але в найближчі рік-два потрібно чекати дуже широкого інтересу до них і початку їхнього використання.
Слайд 96Вигоди від Governance:
1. Відкриття нових можливостей для бізнесу за рахунок
використання ІТ;
2. Підвищення віддачі від використання ІТ за рахунок
концентрації ресурсів на ініціативах, що створюють максимальну цінність для бізнесу;3. Забезпечення економії за рахунок зменшення кількості ініціатив (проектів), що дублюються і непотрібних, зупинених проектів, а також зменшення втрат, штрафів, збитків;
Слайд 97Вигоди від Governance (продовження):
4. Мінімізація ділового ризику за рахунок планування
й управління ризиками;
5. Підвищення довіри до організації з боку всіх
зацікавлених осіб (менеджменту, співробітників, замовників, постачальників, власників, інвесторів);6. Прискорення реакції на зміни ринкових умов за рахунок підвищення ефективності діяльності та інформації.
