Управление изменениями

состояния в другое; преобразование, обновление.
Изменения определяются:
масштабом
направлением
длительностью
скоростью.

настоящее
будущее

изменяющейся среде с целью использования новых возможностей, развития организации в

соответствии со стратегией.

Аналоги в практике:
пульсирующий менеджмент
риск-менеджмент
преобразующий менеджмент
раскрепощенный менеджмент

изменения — способствовать выживанию и росту.
Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей

среды.
Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.
Обучение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменений.
Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

в организации.

Руководству определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме

оно должно прямо принимать участие.

Управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные.

Управление изменениями должно включать решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

внешнюю среду изменений)
Сформировать влиятельные команды реформаторов
Создать видение
Пропагандировать

новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
Создать условия для претворения нового видения в жизнь
Спланировать и достичь ближайшие результаты
Закрепить достижения и расширить преобразования
Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

Envisioning — создание видения  (формулирование)
Activating — активация  (запуск)
Supporting — поддержка 
Функциональные шаги (работа

менеджера):
Implementing — внедрение  (установка: появление детальных задач)
Ensuring - обеспечение  (закрепление)
Recognizing — одобрение, признание

старых процессов
Нейтральная зона
Новое начало

стратегии, ценности. Мягкие (динамичные, гибкие) S: способности, сотрудники, стиль.

подсистемы:
Работа. Ежедневные обязанности сотрудников
Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации.
Формальная организация. Структура, системы

и политика компании. Принципы организации работы.
Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.
! Работая над одной подсистемой — влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния).
Это вызвано
Внутренними факторами:
— Необратимые затраты

на производственные объекты, оборудование, персонал 
— Динамика развития политических коалиций 
— Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов
Внешними факторами:
— Барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее  
— Инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование 
— Легитимность деятельности 
— Потеря институциональной поддержки

Гомеостаз (способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния ) защищает организацию от рисков, связанных с изменениями.

изменения

Позиция

пассивная

активная

Неприятие перемен

Открытость к переменам

Традиционалист

Противник

Наблюдатель

Сторонник

проверенных рецептов, ценители регламентов и правил, их принцип – «от

добра добра не ищут». Активные противники всего нового.

Интеллектуалы-интроверты, создающие ценности в своих подразделениях или на рабочих местах. Интерес к переменам может возникнуть лишь в купе с опасностью разрушения уютной норы. Пассивные противники перемен.

Гонители скуки –шумные и эмоциональные. Потенциально позитивны не к самим переменам, а к процессу их обсуждения. Нестабильны и непредсказуемы.

Равнодушные к переменам труженики – готовы участвовать в них только если:
«хозяин» скажет «надо»;
это дает работу.

сострадательные, мнительные, обидчивые, склонны к благотворительности. Расположены к безболезненным переменам,

от которых «всем будет хорошо». В переменах не участвуют, они их переживают. Пассивно позитивны.

Хорошо самоорганизованные ценители дисциплины и порядка – девиз «время-деньги». Принимают участие лишь в тех инициативах, которые просчитаны, распланированы по времени, принесут личную финансовую выгоду. Сторонники перемен, участники.

«Патологически скромные», на первый взгляд обычные люди с хорошей интуицией. Через прямое манипулирование могут провоцировать и проводить изменения просто для развлечения. Теневые сторонники перемен собственного авторства.

Неугомонные экспериментаторы – разрушители канонов, призванные лидеры-управленцы. Не всегда вдумываются «зачем», лишь бы вперед. Активные сторонники и инициаторы.

на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в

организации

Допустимый уровень сопротивления изменениям:

и опасения явных потерь;
Угроза сложившимся социальным отношениям;
Невовлеченность в

преобразования затрагиваемых переменами лиц;
Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

из-за сложившихся социальных норм;
Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно

«несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в «балансе власти»;
Прошлый отрицательный опыт;
Сопротивление изменениям, «навязанным» консультантами из вне.

- вовлечение ключевых и заинтересованных групп и отдельных лиц в

поиск оптимального решения;
Определение общей перспективы – отображение желательного направления изменений;
Установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений;
Обеспечение информацией и обучение персонала;
Постоянная проверка ключевых параметров организации;
Обеспечение участия в процессе изменений;
Гарантия стимулов – параллельно должны обеспечиваться стимулы, содействующие внедрению и институциональному закреплению изменений.

головах сотрудников -
24% существуют в виде

бумажных документов
38% времени сотрудника в среднем тратится на поиск информации
50% (?!) умений сотрудника устаревают в течение 3-5 лет
Без использования на практике и тренировки люди забывают 25% изученного через 6 часов и 33% через сутки
По материалам компании Motorola:
На каждый доллар, потраченный на обучение, прирост производительности составляет около $30 за 3 года
По материалам Fortune:
Средняя компания теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями
В ближайшие годы роль e-learning возрастет до 60% от всего объема корпоративного обучения в мире
Сегодня ведущие предприятия закладывают на обучение от 5% до 30% рабочего времени

покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно

не принуждается приложенными силами изменить это состояние.
Второй закон Ньютона: изменение количества движения пропорционально приложенной силе и происходит по направлению той прямой, по которой эта сила действует, и обратно пропорциональный к его массе.
Третий закон Ньютона: действию всегда есть равное и противоположное противодействие, иначе, взаимодействия двух тел друг на друга между собой равны и направлены в противоположные стороны.

инерции в организациях требует постоянного применения сил для продвижения изменений.

Чем больше инерция или сопротивление преобразованиям, тем больше необходимые силы для изменения.
Способ общения агентов изменений со своими противниками является способом, который они будут использовать для обращения к агентам изменения.

происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке

и внутри компании.
Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект.
Методами выявления угроз в данном случае является прогнозирование развития ситуации. Как правило, пересмотра деловой практики предприятия требуют кардинальные внешние изменения, в условиях которых прежний опыт успешного управления теряет актуальность. Поэтому наиболее полезной при прогнозировании развития ситуации является понимание логики происходящих процессов и хорошая интуиция управляющих. Использование статистические методов и количественной информация тоже необходимы, но они играют скорее вспомогательную роль.

и необходимости изменений состоит в реакции «постфактум», то есть в

результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании.
Данное ухудшение означает, что внешние неблагоприятные факторы уже стали действовать или деградация существующих рутинных процессов зашла довольно далеко.
В этом случае главным ограничением для программы изменений становится период времени, в течение которого бизнес сможет сохранять финансовую устойчивость. Иначе говоря, затраты на реализацию программы изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности не должны привести к критическому снижению стоимости активов, после которого самостоятельная деятельность предприятия оказывается невозможна. Такое управление изменениями принято называть реактивным

РФ

Отсутствие поддержки со стороны ключевых фигур
Отсутствие фокусирования на правильно

выбранной цели
Непонимание необходимости учитывать временные рамки
Неспособность изменить статус-кво
Отсутствие способа измерения результатов
Прожектерство
Расхождение между словом и делом
Копирование других
Сосредоточенность только на части процесса
Стремление совершить невозможное
Отсутствие сфокусированности
Отсутствие воли
Неспособность противостоять неблагоприятным факторам в работе.