Управление мотивацией персонала в организации

Ребрикова Н.В.

мотивация персонала организации. Взаимосвязь мотива и стимула.
Основные теории трудовой

мотивации.
Основы вознаграждающего управления.
Управление мотивацией персонала: инструменты мотивации; стадии снижения мотивации; причины снижения мотивации персонала.
Стимулирование трудовой деятельности персонала.
Условия, режим и дисциплина труда персонала.

будет и полной отдачи. Так уж устроен человек и бороться

с этим бесполезно»

В.Леонтьев, американский экономист, лауреат Нобелевской премии

отбивает у Вас желание работать?»

у Вас желание работать?»

проблем менеджмента, поскольку неразрывно соединяет оценку трудовых усилий работников и

получаемого взамен вознаграждения.

собственные цели: работник «продает» свое время, квалификацию, профессиональные знания, навыки

затем, чтобы получить валентное (значимое) вознаграждение за свой труд; руководство компании, в свою очередь, ожидает от персонала такой трудовой отдачи, которая позволила бы достичь предприятию своих стратегических и тактических целей.
Соизмеряя полученные выгоды с затраченными ресурсами на их получение, и руководитель, и работник оценивают справедливость подобного «торга».
Если ощущается неудовлетворенность («столько работаю, а зарплата маленькая» или «какие затраты были вложены, а эффективность труда низкая»), можно считать, что цель построения системы мотивации не достигнута.

исследованиях изучаются проблемы стимулирования труда и оценки его эффективности, потому

что ученые и руководители-практики именно в этом видят ключ к достижению конкурентоспособности предприятия, что становится особенно актуальным в сложных современных условиях адаптации к рынку.
Вопрос: как построить такую систему оценки труда и его стимулирования, которая бы оптимальным образом соответствовала отношению между затраченными усилиями и результатами работы персонала и величиной их вознаграждения?

вопрос нет и быть не может, поскольку управление всегда определяется

конкретной ситуацией и не может быть строго детерминировано.
Здесь требуется индивидуальный подход к каждой личности, рабочей группе, учет конкретных особенностей той или иной организации, так как то, что является эффективным для одной фирмы, может оказаться «неработающим» на другой.
Основная причина этого – различные корпоративные культуры, определяющие специфику кадровой политики компании и межличностные и межгрупповые отношения внутри нее.

составу, по иерархическим взаимосвязям.
Как писал А.Маршалл, “потребностям и желаниям

человека нет числа”.
Начиная со времен Аристотеля, ученые, изучающие проблему мотивации, предлагают различные их классификации.
Но в их основе лежит общепризнанное деление потребностей на первичные (врожденные, витальные) и вторичные (приобретенные). Это соответствует современному представлению о человеке как единстве биологического и социального компонентов.

или идеальный объект, из-за которого активизируется деятельность личности.
Совокупность относительно

устойчивых и доминирующих мотивов человека, составляющих мотивационное ядро личности, называется мотивационной сферой.

соподчиненность (одни мотивы занимают ведущее место, другие – подчиненное).
Динамичность (в

процессе развития личности изменяется ее структура, происходит дифференциация, интеграция мотивов, превращение одних в другие, усиление, ослабление и т.д.).
Взаимозаменяемость (одни мотивы могут заменяться другими. Так, например, потребность работника в интересной работе может частично компенсироваться предоставлением высокой заработной платы при скучной, монотонной работе).

непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников, обращение к

первичным потребностям. Стимул задается извне.

Побуждение посредством обращения к возвышенным потребностям, ориентация на личностные причины, побуждающие работника действовать. Источником мотивации выступают потребности как внутренний психический механизм

предмет или явление реальной действительности, способствующие выработке таких мотивов поведения

объекта управления, реализация которых позволяет достичь целей, поставленных субъектом управления (руководством).
Сравнивая понятия “мотивы” и “стимулы”, видно, что мотив внутренне присущ деятельности человека, а стимул – побудительная причина действия, идущая из внешней среды (в контексте трудовой мотивации – от руководства).

на достижение определенной цели. Под целью понимают осознаваемый результат, на

который в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированную потребность.
При достижении цели удовлетворение потребности может быть полным, частичным или отрицательным.
В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем.
Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается.
Собственные качества, к которым человек стремится, определяют для него и ближние, и дальние цели, а различие между идеальным и реальным «Я» служит источником самомотивации.

существует “неэмоциональных мотивов”.
Эмоции – это субъективное проявление потребностно-мотивационных процессов,

они сигнализируют о ходе реализации и удовлетворения потребности.
Среди всех элементов мотивационной структуры именно эмоции работников являются наиболее удобными для наблюдения.
Особенно важны для исследования трудовой мотивации эмоции успеха-неудачи (радость, печаль, огорчение, досада, удивление, сожаление, уверенность, уныние, надежда, тревога).
Но для того чтобы руководитель смог оценить степень удовлетворенности подчиненного своей работой, он должен обладать навыками «чтения» людей (особенно их эмоционального состояния).

двухфакторная теория Ф.Герцберга,
теория потребностей теория ERG (существования, связи и

роста)К.Альдерфера.
Процессуальные теории:
теория ожидания В.Врума,
теория справедливости С.Адамса
модель мотивации Портера-Лоулера.

том, что наблюдаемое в данный момент времени поведение работника есть

функция поля, в котором оно проявляется. Поле образуется взаимозависимыми факторами, основные из которых - личность и внешняя среда.
Поведение личности описывается следующей формулой:
В = f ( Р, Е), где
В (behavior) - поведение личности;
Р (personality) - личность;
Е (environment) - внешняя среда.
Главный вывод, который можно сделать из этой теории и который будет полезен для практики управления персоналом: меняя условия внешней среды, можно контролировать поведение работника и направлять его в сторону достижения поставленных целей. Изменить обстоятельства и окружение обычно легче, чем личность.

чем теория мотивации. Она строится на предположении о том, что

существуют две основные позиции менеджмента по отношению к сотрудникам .
В соответствии с теорией “Х”, считается, что сотрудники не заинтересованы в ответственности и работе. Стимулировать их можно только политикой кнута и пряника. Для этого необходим постоянный контроль, который приведет сотрудников к каким-нибудь достижениям.
Теория “У” исходит из концепции о том, что сотрудник - это человек, желающий реализовать себя и способный взять на себя ответственность.

дать сотрудникам возможность достигать собственных целей, работая на цели компании.

Цели сотрудников и компании должны быть совместимы и близки

Система мотивации – это комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу и лояльность сотрудников.
Цель создания системы мотивации персонала – повышение эффективности деятельности организации.

быстрее, чем производительность
и результативность
Когда увеличивается «текучесть персонала»
Если сотрудники работают

«спустя рукава»

Когда менять систему мотивации?

Проблемный вопрос

часть
(оклад, тариф)

Переменная часть
(премии и др. выплаты)

Соцпакет
(неденежное)

Стимулы, преобразуемые в

деньги и экономящие средства работника
(оплата отдыха, учебы и др.)

Формализованные стимулы
Закрепляющие существующее положение (грамоты, почетные звания и т.д.)
Ориентирующие на изменения (повышение в должности, обучение и др.)

Неформализован-ные стимулы
Неформальные мероприятия, повышающие лояльность (приверженность) к организации Стиль управления руководителя (взаимоотношения с работником)

системы мотивации,
Выясняем, что снижает мотивацию, а что может ее

повысить

Изучаем влияние существующей системы управления на мотивацию

Анализируем мотивы руководителей и их влияние на мотивацию подчиненных

Выбираем «рычаги влияния» для групп и отдельных сотрудников

Предоставляем анализ и рекомендации по мотивации персонала

опрос

Тестирование анкетирование
Анализ проблем организации
Эксперимент

коллективе.

Предотвращение нежелательных для предприятия действий работников.






Повышение производительности труда.

Уменьшение текучести кадров.

Эффект

от обучения с последующим совмещением профессий.

замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема

и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);
Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);
Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);
Положение об оценке и аттестации персонала;
Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);
Положение о формировании и подготовке резерва;
Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;
Положение о работе с ветеранами (структура совета ветеранов, социальные программы и пр.).

финансового года каждый сотрудник определяет цели, которые он планирует достичь

по итогам года (определенный объем продаж, реализация некоторых проектов, достижение качественных результатов). Переменная часть: финансовая компенсация напрямую зависит от того, выполнил ли сотрудник эти обязательства.
2. Возможность вознаграждения. Помимо бонусной части компенсации, существует система наград: включение в список лучших сотрудников, денежные и неденежные премии, призы за лучшее индивидуальное и командное достижение, за самые высокие стандарты в обслуживании клиентов и партнеров.
3. Карьерное развитие. Каждый год сотрудники оценивают свой прогресс и определяют дальнейший путь развития совместно со своим руководителем. Предоставляются обучающие программы,
н-р, коучинг и другие катализаторы карьерного роста.
4. Управленческое совершенство. Существует целый ряд программ развития для руководителей на всех уровнях.
5. Улучшенное рабочее место. Сотрудник может самостоятельно формировать свой график работы, в том числе работать дома, пользоваться корпоративным автомобилем. Предоставляется мобильный доступ к корпоративной сети. Обеспечиваются медицинское страхование и страхование жизни.

заинтересованности сотрудников в производительном труде. Ф. Тейлор, для создания у

работников заинтересованности в высоких результатах труда старался обеспечить связь между результатами труда и заработной платой.

Мотивационное управление - мощная идеологическая деятельность руководства внутри организации и актуализация бескорыстного энтузиазма работников. Такой подход часто преобладает в формирующихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Стимулирующее воздействие и мотивационное управление – наиболее оптимальный подход. Такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована корпоративная культура и механизм распределения материальных благ организации.

оплате не стимулируют сотрудников на развитие
Недостаточно гибкости в применении дополнительных

выплат работникам

Очень слабая связь между зарплатой и результатами труда

Оплата не учитывает изменения в технологиях и структуре работы

Чрезмерная секретность в начислении зарплат рождает недоверие работников

Основные проблемы оплаты труда (МОТ)

на достижение показателей, расширяющих и превышающих круг его обязанностей, предусмотренных

основной нормой.

работника на достижение показателей, расширяющих и превышающих круг его обязанностей,

предусмотренных основной нормой.

на расчете сложности труда, значимости, ответственности работ, а не на

традиционной разработке временных нормативов операций

Основополагающий принцип грейдинга - вознаграждение работника за владение набором компетенций

вклад руководителя на стратегическом уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных

и корпоративно-командных показателей организации

Тантьема выплачивается за , повышение общей прибыли, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, снижение издержек производства, значительная экономия ресурсов, повышение эффективности

показателей эффективности работы сотрудников
Система управления, позволяющая переводить стратегические цели организации

в четкий план оперативной деятельности подразделений

Обеспечение сопряжение целей сотрудников и организации

интересами компании? KPI!!!




Проблемный вопрос!
Материальная
мотивация
(премии, соц. пакет)
Нематериальная
Мотивация
(карьерный рост)
Персональная
ответственность
и

контроль
(ключевые показатели)

Внедрить

прибыль от 10 до 30%

Суть- система управления, позволяющая руководителям переводить

стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений .

Причины- стремление к получению конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении, а также для повышения эффективности работы предприятия.

Аналог BSC (Balanced Scorecard) - сбалансированная система показателей (ССП) . KPI -продолжение метода управления по целям П. Друкера.

Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ » ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

времени
задачи
задачи
задачи
Срок! В месяц, год и т.д.

мотивационного потенциала работников
Организационно-технологический
оценка используемых в организации документов

и процедур

Уровни аудита

системы управления мотивацией ТК РФ;
Рекомендации по необходимому перестроению системы

мотивации;
Разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала.
Оценка мотивационного потенциала персонала;
Создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

насколько эффективно руководители используют приемы нематериального стимулирования и мотивирования;
Оценить

мотивационный потенциал персонала и определить возможности его повышения исходя из целей предприятия;
Оценить соответствие системы мотивации работников целям предприятия;
Получить рекомендации по улучшению действующей системы мотивации персонала или разработке новой.

Наблюдение за работой руководителей;
Анкетирование и тестирование персонала;
Формализованное описание

процедур;
Статистические методы обработки.