Стратегия голубого океана (Blue ocean strategy – BOS)

Mauborgne

работы» - конкуренция!
Реконструкционистский – границы рынка и структура отрасли существуют

только в сознании менеджеров - их можно менять! = голубой океан, свободный от конкуренции!

на кафедре Брюса Хендерсона в Insead (Франция).
Рене Моборн –

почетный член научного совета и преподаватель стратегии и менеджмента Insead, где возглавляет группу стратегических исследований ITM

среду для проведения исследований.
PricewaterhouseCoopers (PwC) и Boston Consulting Group (BCG)

оказали нашим исследованиям финансовую поддержку
Крупнейшими источниками вдохновения и знаний стали Value Innovation Program (VIP) Center в -Samsung Electronics и Value Innovation Action Tank (VIAT) в Сингапуре.
Harvard Business School Publishing и
Harvard Business Review

и снижения издержек


Инновация ценности
Издержки
Ценность для покупателя

Лалиберте)
Мелкие региональные цирки

способов предложения уникальной полезности для клиентов при низких издержках для

себя

2. успешные инноваторы часто полагаются не на технические инновации, а новый дизайн предложения для клиента

1.1 Воздействие создания голубого окенана на рост и прибыль

по сравнению с существующими в отрасли стандартами
Упразднение
Какие факторы, которые отрасль

воспринимает как само собой разумеющиеся, стоит упразднить?

Создание
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Повышение
Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

компании Accor Group
Двухзвёздные
Однозвёздные
Высокий
Низкий
Formule 1

общепринятых в отрасли)
Четкий и привлека-тельный девиз
1.2.4. Характеристики успешной стратегии

океане
Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов,

это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции.
Чрезмерное предложение, не дающее отдачи
Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения но всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций?
Непоследовательность стратегии
Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-ниже-выше», эго сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой подстратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и не дают четкого стратегического видения.
Стратегические противоречия
Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие.
Компания, движимая внутренними силами
Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции в данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Выражены ли факторы конкуренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон?

на автомобиле
Ценовой коридор находится в диапазоне между двумя категориями клиентов:

транспорта США, Circa 2001
Средний американский транзитный автобус
Высокий
Низкий

канвы) 4 этапа процесса стратегического планирования:

рынка, готовы покинуть борт
II ярус – «отказники», неклиенты, сознательно выбиравшие

не ваш рынок
III ярус – «неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких для вас рынках
ПРИМЕР - Callaway Golf.

Ваш рынок

I
«Будущие» неклиенты

II
«Отказники»

III
«Неизученные» неклиенты

издержек
Партнерство
Ценовая инновация

Express – 500-рублёвый тариф!
Мультиспециализация команды стартаперов в офисе AirUnion.
Борис Абрамович

– генеральный директор KrasAir
Стратегия:
Структура себестоимости
Новая идеология работы с пассажиром – дружелюбный персонал
Бизнес-план на 5 лет, планируемая выручка 800 млн. $
Безубыточность ч/з 17-18 месяцев
2012 – 7 млн. пассажиров, 25% внутреннего рынка

(зависящие от лётного часа) – аналогично традиционным перевозчикам
Топливо
Сборы аэропорта (стоянка

30-50 мин)
Аэронавигация
Прямая з/п летному составу
Нет бортового питания
Издержки на содержание воздушного судна – монобренд Boeing 737
Владение возд. судном
Аренда
Таможенные платежи
Страхование
ТОР
Фикс. часть з/п летному составу + налог
Ввод в строй ВС
Реконфигурация и постановка на учёт
Обучение экипажа
Юридические расходы
Обеспечение каналов продаж -12% (до 15-16%) Продажи ч/з Интернет!
Реклама, PR,
Административный персонал
Аренда офиса, связь, АХР

в диверсифицированном ИТП
Аутсорсинг на ТО
Boeing 737:
+ Высокая топливная эффективность
+ Дешевое

ТО
+ Большая интенсивность использования (3-4 полёта в сутки)
- Высокая арендная плата и таможенные платежи
= Компромисс между
Возрастом
Стоимостью
Интенсивностью использования
148 кресел вместо штатных 118-133
Операционный лизинг ВС (без постановки на баланс) = снижение капиталоемкости

позже)
Выдача лицензий на полёты по направлениям (отменено)
Рост цен на топливо

в конце 2007
Банкротство KrasAir
Первый год 700 000 пассажиров (на 200 000 меньше плана)
Выручка 58 млн. $ в 2008
Sky Express вошла в 10 крупнейших АК
http://ru.wikipedia.org/wiki/Sky_Express

ресурсной защиты. Трудно имитировать
Некоторый уровень законодательной и ресурсной защиты
Низкий уровень

законодательной и ресурсной защиты. Легко имитировать

Высокий ценовой уровень

Средний ценовой уровень

Низкий ценовой уровень

Размеры кругов пропорциональны числу покупателей,
которых привлек этот продукт\услуга

голубого океана
(Когда компании следует создавать следующий голубой океан)
Барьеры на пути

подражателей

Когда вновь нужна инновация ценности?

логики компаний
Стратегия ГО вступает в конфликт с имиджем бренда других

компаний
Естественная монополия: рынок не может вместить второго игрока
Патенты или юридические барьеры
Высокие объемы ведут к быстрому появлению преимущества в издержках компании
Сетевой эффект
Имитация требует политических, операционных и культурных перемен
Шумная известность бренда
Классификация
Когнитивный характер
Операционный характер

сотрудников
Преодоление основных организационных препятствий

установки и поведение людей
Справедливый процесс
Участие
Объяснение
Ясность ожиданий

Доверие и преданность
«Я чувствую, что

с моим мнением считаются»

Добровольное сотрудничество
«Я действую не потому, что обязан»

Превышение ожиданий
По собственной инициативе

Процесс формулирования стратегии

Установки

Поведение

Воплощение стратегии

(BOS)

Содержание
1. Стратегия голубого океана (BOS)
1.1. Создание голубых океанов.
1.2. Аналитические инструменты

и модели BOS
2 . Создание и реализация стратегии голубого океана
2.1. Реконструкция границ рынка
2.2 Фокусирование на общей картине, а не на цифрах
2.3. Выход за пределы существующего спроса
2.4. Соблюдение правильной стратегической последовательности
2.5. Преодоление основных организационных препятствий
2.6.. Встраивание процесса реализации BOS в общую стратегию компании
3. Устойчивость и обновление стратегии голубого океана

Модель четырех действий
3. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»
4. Три характеристики успешной стратегии
5. Расшифровка

кривой ценности

степени влияют на способность каждого представителя отрасли успешно функционировать на

рынке:
специфические элементы стратегии
атрибуты продукта
ресурсы
круг компетенции
конкурентоспособность
КФУ обеспечивает различие
между прибылью/убытком предприятий
конкурентным успехом/неудачей
КФУ складывается из 3 – 5 реальных важных определений финансового и конкурентного успеха в отрасли

торговую марку продавцов?
Что должен сделать продавец, чтобы успешно конкурировать, какие

ресурсы и конкурентные преимущества необходимы для этого?
Что требуется продавцам, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества?

механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании

и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить.
Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации.

Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.