Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
7. Реалізація етапів процесу стратегічного планування 7.1. Аналіз ситуації 7.2
Содержание
- 1. 7. Реалізація етапів процесу стратегічного планування 7.1. Аналіз ситуації 7.2
- 2. 7.1. Аналіз ситуації Інформаційною основою формування стратегії є
- 3. Маркетинг і стратегічне планування
- 4. Слайд 4
- 5. Оточення і середовище фірми. Аналіз зовнішнього
- 6. Аналіз макросередовища (1)PEST-аналіз:Р - (political and
- 7. Аналіз макросередовища (2)Політичні фактори характеризують:загальну стабільність ситуації,
- 8. Аналіз макросередовища (3)Економічні фактори прямо впливають на
- 9. Аналіз макросередовища (4)Фактори науково-технічного прогресу: можуть істотно
- 10. Аналіз внутрішнього мікросередовища (цільового середовища) фірми
- 11. Аналіз галузі діяльності фірмиГалузь діяльності -
- 12. Модель конкурентних сил М. Портера
- 13. Поточна конкуренція (серед фірм, які вже
- 14. Споживачі Розглядаються на всіх рівнях
- 15. Постачальники Головна загроза, що виходить від
- 16. Нові товари і товари-субститутиЦя конкурентна сила пов'язана
- 17. Потенційні конкурентиМожливість їх появи пов'язана з бар'єрами
- 18. Аналіз конкурентного середовищаТипи конкурентного середовищачиста (досконала) конкуренціямонополістична конкуренціяолігополіямонополія
- 19. Ринок чистої конкуренції (наприклад, дрібне сільске
- 20. Ринок монополістичної конкуренції (наприклад, роздрібна торгівля, легка
- 21. Ринок олігополії(наприклад, металургична, автомобільна, електронна, машинобудівельна промисловість)
- 22. Чиста монополіяФірма є єдиним (для України -
- 23. Ключові фактори успіху в галузіЦе загальні для
- 24. Ідентифікація ключових факторів успіху
- 25. Ключові компетенціїТе, що фірма робить краще за
- 26. Аналіз ринку Типи ринків Ринок
- 27. Межі ринку (1)Без вирішення цього питання неможливо
- 28. Межі ринку (2)Товарні межі ринку визначаються з
- 29. Межі ринку (3)Визначення територіальних і товарних меж
- 30. Сегментація ринку Сегментація ринку – це поділ
- 31. Ознаки сегментації ринкуДля ринку товарів індивідуального споживання:географічні
- 32. Вимоги до сегментації ринкуміж покупцями різних сегментів
- 33. Ринковий попит: обсяг і еластичність попитуЕластичність попиту за ціною
- 34. Вплив зміни ціни на обсяг продаж в умовах різної цінової еластичності попиту
- 35. Аналіз конкурентів Конкурент - той, хто
- 36. Аналіз конкурентівЗавдання: ідентифікація
- 37. Основні питання для аналізу конкурентівІдентифікація конкурентів З
- 38. Джерела інформації про конкурентіввивчення товарів конкурентів і
- 39. Відхід від конкуренціїГоловний принцип – мати власне
- 40. Аналіз постачальниківЗосереджується на питаннях якості, цін і
- 41. Аналіз організації збуту і посередників по збутуАналізується:ефективність
- 42. Аналіз забезпечуючих ринкових структур Здійснюється по комплексному критерію витрати-якість-результатиРозглядаються варіанти можливої співпраці з аналогічними альтернативними структурами
- 43. Аналіз внутрішнього середовища фірми Аналіз товару та
- 44. Призначення аналізу внутрішнього середовища – виявлення
- 45. Аналіз товару і його конкурентоспроможності Маркетингова концепція товару
- 46. Якість:здатність сукупності властивостей об'єкта (продукції, процесу, системи) задовольняти потреби та очікування зацікавлених сторін
- 47. Маркетингова концепція якості
- 48. На ринку товар проходить перевірку на здатність
- 49. Методика оцінки конкурентоспроможності товару (1)Передбачає виокремлення
- 50. Технічні параметри - це параметри призначення (жорсткі)
- 51. Економічні параметри і ціна споживанняЦіна споживання:
- 52. Інтегральний індекс конкурентоспроможностіIk = In* При Ik < 1 товар-кандидат поступається товару-конкуренту
- 53. Аналіз операційної системи (1)Операційна система – система переробки предмета праці в продукт праціВключає: технікутехнологіюорганізацію виробництва
- 54. Аналіз операційної системи (2)Аналізуються:Техніко-організаційний рівень виробництва (порівняно
- 55. Аналіз господарського портфелю (1)Ідея: компанія як
- 56. Аналіз господарського портфелю (2)Передумови АГП: Кожен товар
- 57. Життєвий цикл товару (ЖЦТ)
- 58. Коли виводити новий товар на ринок?
- 59. Аналіз господарського портфелю (3)Вимоги до господарського портфеля
- 60. Бостонська матриця за два послідовних рокитемне коло
- 61. Напрями розвитку господарського портфелю зміцнення положення на
- 62. Аналіз системи управління и її кадрового
- 63. Аналіз персоналуНапрями аналізуНаявність лідерів на всіх рівнях
- 64. 7.2. Систематизація результатів аналізу ситуації
- 65. Результати аналізу зовнішнього макросередовища
- 66. Результати аналізу зовнішнього мікросередовища
- 67. Результати аналізу внутрішнього середовища фірми
- 68. Інструментарій виявлення та аналізу сприятливих і несприятливих факторів розвитку:SWOT-аналіз Бенчмаркінг
- 69. Бенчмаркінг – порівняння з передовими аналогамиПеревагиВиявлення
- 70. SWOT-аналіз:Strength – сильні сторони - внутрішні особливості
- 71. SWOT-аналізє способом систематизації обсяжної різнорідної аналітичної
- 72. Результати SWOT-аналізу
- 73. Карта стратегічних зв’язків 1234
- 74. Таблична формалізація стратегічних зв’язків
- 75. Матриця стратегічного вибору (TOWS-аналіз)
- 76. Заключна фаза аналізу ситуації: визначення й систематизація
- 77. Ранжування проблем за пріоритетністюІнструментом може бути індивідуальне
- 78. 7.3. Стратегічний синтез і формування стратегії
- 79. Стратегічні альтернативи
- 80. Вимоги до конкурентних перевагЗначимість (відповідність ключових чинників
- 81. Модель М. ПортераНайбільш важливі фактори формування та реалізації конкурентних переваг :рівень витратунікальність продукції, сприймається споживачем
- 82. Стратегічні альтернативи реалізації конкурентних переваг
- 83. Стратегічна альтернатива низьких витратПередумовиНа ринку переважає цінова
- 84. Напрями і фактори досягнення переваг низьких витрат
- 85. Крива досвідуЗбільшення сумарного обсягу виробництва вдвічі веде до зниження питомої собівартості на фіксований відсоток (20-30%)
- 86. Напрями і фактори досягнення переваг низьких витрат
- 87. Переваги і ризики стратегії низьких витратПеревага: низька
- 88. Стратегічна альтернатива диференціації Передбачає використання елементів
- 89. Стратегічна альтернатива концентрації передбачає вибір
- 90. Стратегічні альтернативи корпоративного зростання фірми Матриця «продукт – ринок»
- 91. ІнтенсифікаціяРозглядається можливість продовжити діяльність у даній галузі
- 92. ІнтеграціяРозглядається доцільність зміни організаційних аспектів діяльності в
- 93. Диверсифікація (вихід в непрофільну сферу діяльності)Альтернативні варіантиКонцентрична
- 94. Стратегічні альтернативи розвитку господарського портфелю«Зміцнення»: зміцнення положення
- 95. Зведені результати синтезу аналітичної інформації для обґрунтування вибору стратегічних альтернатив
- 96. 7.3.2. Формування профілю стратегії Стратегія як
- 97. Детермінанти профілю стратегії
- 98. Детермінанти профілю стратегії
- 99. Детермінанти профілю стратегії
- 100. Профіль стратегії (приклад)
- 101. Скачать презентанцию
7.1. Аналіз ситуації Інформаційною основою формування стратегії є результати стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми Зміст стратегічного маркетингового аналізу (аналізу стартових умов) Оточення і середовище фірми. Аналіз зовнішнього оточення (макросередовища) Аналіз зовнішнього мікросередовища фірми
Слайды и текст этой презентации
Слайд 17. Реалізація етапів процесу стратегічного планування 7.1. Аналіз ситуації 7.2. Стратегічний синтез
і формування стратегії
Слайд 2
7.1. Аналіз ситуації
Інформаційною основою формування стратегії є результати стратегічного
аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми
Зміст
стратегічного маркетингового аналізу
(аналізу стартових умов)
Оточення і середовище фірми. Аналіз зовнішнього
оточення (макросередовища) Аналіз зовнішнього мікросередовища фірми
Аналіз галузі діяльності фірми
Аналіз ринку
Аналіз конкурентів
Аналіз постачальників
Аналіз організації збуту і посередників
Аналіз забезпечуючих ринкових структур
Аналіз внутрішнього середовища фірми
Слайд 5 Оточення і середовище фірми.
Аналіз зовнішнього оточення (макросередовища)
Зовнішнє середовище фірми
(макро- і мікросередовище)
Макросередовище – містить фактори, які не контролюються фірмою, але вимагають
відповіді з її боку і врахування при прийнятті стратегічних рішень. До них належать політичні, економічні, соціальні, технологічні,культурні та інші факториМікросередовище (цільова середовище -task environment) – містить фактори, які є частково контрольованими фірмою і інформація про яких є постійно необхідною для здійснення ринкової діяльності. До них відносяться споживачі, конкуренти, постачальники, посередники зі збуту та інші , що забезпечують ринкові структури (банки, рекламні агентства, інформаційно-дослідні організації і т.п.)
Внутрішнє середовище фірми
Містить фактори, контрольовані фірмою
До них відносяться операційна система, продукт фірми, господарський портфель, система управління, фінанси, маркетинг, персонал та ін.
Слайд 6 Аналіз макросередовища (1)
PEST-аналіз:
Р - (political and legal environment) /
політико-правове середовище
E - economic environment / економічне середовище
S - sociocultural
environment / соціокультурне середовищеT - technological environment / технологичне середовище
Це аналіз і передбачення “загальних умов збуту”
Особливе значення має в перехідних економіках
Три основні питання:
Який ступінь невизначеності макросередовища?
У чому основні джерела цієї невизначеності?
Як взаємодіяти з цією невизначеністю?
Слайд 7Аналіз макросередовища (2)
Політичні фактори характеризують:
загальну стабільність ситуації, а значить ступінь
довіри іноземних та вітчизняних інвесторів до вкладення коштів в економіку
напруженість
у політичних відносинах із сусідніми країнами, що може привести до розриву економічних зв'язків, створення митниць на кордонах, до втрати традиційних ринків або ускладнення роботи на них
Слайд 8Аналіз макросередовища (3)
Економічні фактори прямо впливають на результативність діяльності виробника
і характеризують :
економічну політику держави
регулювання ринкової діяльності
загальне економічне становище в
країні або в окремих регіонахжиттєвий рівень і купівельну спроможність населення
платоспроможність підприємств
Форми прояву дії економічних факторів :
доходи
інфляція
ставки за банківськими кредитами і депозитами
види і ставки податків
митні і акцизні ставки
відносини власності
система зовнішньо – економічної діяльності
система сприяння малому бизнесу і т.д.
Слайд 9Аналіз макросередовища (4)
Фактори науково-технічного прогресу:
можуть істотно вплинути на зміни
традиційних і прояв нових потреб
застосування нової техніки і технології
може змінити існуючий розклад конкурентних силФактори культури суспільства:
втрата або зміни усталених традицій
підвищення або падіння культурного рівня населення
ставлення суспільства до підприємництва
сприйняття суспільством «середнього класу»
«Фізика» ринку: кліматичні умови (кількість сонячних днів у році, середньорічна температура, середня норма опадів і ін.)
Слайд 11 Аналіз галузі діяльності фірми
Галузь діяльності - група підприємств, які
виробляють продукцію або послуги, здатні замінювати один одного з точки
зору призначення і споживчих якостей і конкурують на ринкуГоловне завдання – аналіз існуючого бізнесу з точки зору його перспективності та потенціалу довгострокової прибутковості
Основні цілі аналізу галузі:
оцінити розмір галузі
оцінити рівень зрілості (стадію життєвого циклу) галузі
визначити основні конкуруючі сили
оцінити інтенсивність конкуренції
визначити найбільш раціональну позицію для конкуренції
оцінити привабливість галузі
Слайд 13Поточна конкуренція
(серед фірм, які вже діють в галузі)
Оцінюється
розподіл ринку
між конкурентами, їх частки, можливість змінити баланс сил, можливі стратегії
конкурентів і їх прогнозовані діїЗростання конкуренції за фактором поточної конкуренції відбувається в ситуаціях, якщо :
зростає кількість конкурентів і вирівнюються їх розміри
існують спроби конкурентів збільшити частку власного ринку
споживачеві продукції галузі легко перейти до альтернативного продавця
існують групові угоди конкурентів щодо поліпшення власних позицій в галузі на шкоду іншим продавцям
дорожче вийти з бізнесу, ніж залишатися в ньому
сильні компанії інших галузей набувають підприємства-аутсайдери галузі і зміцнюють їх
Слайд 14
Споживачі
Розглядаються на всіх рівнях до кінцевого споживача
Основне питання -
здатність споживачів диктувати свої ціни
Такі можливості найбільш сильні, якщо:
продукція
галузі стандартналегко перейти до альтернативного продавця
споживачі мають досить повну інформацію щодо становища в галузі
Слайд 15
Постачальники
Головна загроза, що виходить від постачальників, це їх здатність диктувати
ціни
Ця здатність висока, якщо в галузі діяльності постачальника конкуренція невисока
Оцінюється:
інтенсивність конкуренції серед постачальників
наявність матеріалів-замінників
можливість інтеграції з постачальниками
Слайд 16Нові товари і товари-субститути
Ця конкурентна сила пов'язана з появою альтернативних
товарів-субститутів (замінників)
Старіння продукту веде до його заміщення в межах даної
галузі або товарами інших галузей
Слайд 17Потенційні конкуренти
Можливість їх появи пов'язана з бар'єрами
входу в галузь
і виходу з неї
«Підйом» бар'єрів визначається
необхідним обсягом початкових капіталовкладень
досягнутої економією
на масштабах і наявністю «кривої досвіду»високою диференціацією продукту
захищеністю інтелектуальної власності
легкістю / трудністю доступу до каналів розподілу продукції, до джерел сировини і матеріалів
ступенем державного регулювання в галузі
прихильністю споживачів до традиційної продукції галузі
Слайд 18Аналіз конкурентного середовища
Типи конкурентного середовища
чиста (досконала) конкуренція
монополістична конкуренція
олігополія
монополія
Слайд 19Ринок чистої конкуренції
(наприклад, дрібне сільске господарство, фондові біржи)
Практично відсутні
засоби контролю за цінами: товар "стандартний", тому ціна формується ринком
і продавець змушений погодитися з нею (при підвищенні ціни - втрата покупця, при її зниженні - втрата прибутку). Тут має місце мінімальна роль реклами та маркетингових стратегій.
Слайд 20Ринок монополістичної конкуренції
(наприклад, роздрібна торгівля, легка промисловість, туристичний бізнес
в розвинутих країнах)
Діє відносно велика кількість продавців (але на порядок
менше, ніж при чистій конкуренції),існують можливості широкої диференціації продукту і послуг, слабкі можливості монопольної змови з метою контролю цін
Тут велике значення має маркетингова стратегія, застосовні цінові та нецінові способи конкуренції
Слайд 21Ринок олігополії
(наприклад, металургична, автомобільна, електронна, машинобудівельна промисловість)
На ринку діють
кілька великих фірм (8-12). Новим виробникам важко проникнути на такий
ринок, існує сильний контроль за цінами.Олігополісти відстежують дії кожного конкурента і переділ ринку шляхом використання цінової конкуренції практично неможливий.
Особливого значення набуває відпрацьована маркетингова стратегія, нецінова конкуренція на підставі використання нововведень.
Слайд 22Чиста монополія
Фірма є єдиним (для України - 2-3) виробником певного
товару чи послуги
Тут існує повний контроль за цінами, а за
умови падіння попиту його регулювання здійснюється зниженням пропозиції товару або послуги, що відновлює монопольну рівновагуМонополіст рідко звертається до нецінової конкуренції, а рекламою пропагує лояльність до громадськості
Природні монополії – ситуації, в яких виробництво товару чи послуги має велику суспільну корисність в монопольних умовах
Природні монополії підпадають, як правило, під контроль держави або органів місцевого самоврядування
Слайд 23Ключові фактори успіху в галузі
Це загальні для всіх підприємств галузі
фактори,
реалізація яких дозволяє поліпшити конкурентні позиції,
умови, без відповідності яким конкурентний
успіх неможливийВиділяють фактори:
науково-технічні
пов'язані з виробництвом і його передовою організацією
засновані на маркетингових перевагах
засновані на специфічних знаннях і досвіді
управлінські
Слайд 25Ключові компетенції
Те, що фірма робить краще за конкурентів
КК перед усім
слід зберігати під час кризису
У високо конкурентному середовищі спирайтеся на
ключові компетенції в економічному розвитку
- «тримайся власної справи» 
Слайд 26
Аналіз ринку
Типи ринків
Ринок товарів індивідуального споживання
Ринок товарів виробничого призначення
(інвестиційних товарів)
Специфіка ринку товарів
виробничого призначення
“колективні" споживачі, кількість яких
на порядок менше, ніж на ринку товарів індивідуального споживанняособливе конкурентне середовище
рішення про купівлю приймаються колективно, професіоналами, на підставі техніко-економічних обґрунтувань
тому роль реклами менш значима і вона має специфічні форми
інвестиційний товар - це "складний" товар, тут мають місце особливі вимоги до післяпродажного сервісу (монтаж, налагодження, навчання персоналу, гарантійне обслуговування і т.п.) і розподільної мережі
Слайд 27Межі ринку (1)
Без вирішення цього питання неможливо ні дослідження попиту
(треба знати, де його вивчати), ні визначення його поточного і
майбутнього обсягу, отже, і частки ринку, підвищення якої є однією з типових цілей розвитку фірмиТериторіальні межі ринку визначаються шляхом встановлення мінімальної території, за межами якої придбання товарів-субститутів з позицій споживача є неможливим або недоцільним
Слайд 28Межі ринку (2)
Товарні межі ринку визначаються з позицій споживача за
такими ознаками:
аналогічність призначення, споживчих властивостей, умов використання товару
подібних фізичних властивостей
і характеристик, якісних показників товарунаявність спільних споживачів товару
відсутність суттєвої різниці в цінах
Слайд 29Межі ринку (3)
Визначення територіальних і товарних меж ринку важливо з
точки зору визначення монопольного становища виробника на ринку при стратегічному
зростанніАнтимонопольне законодавство України вважає монополістом виробника, який має частку більшу, ніж
35 відсотків товарного або територіального ринку певного продукту
Такім чином обґрунтовано встановлені межі ринку набувають стратегічного значення
Результати встановлення просторових меж ринку впливають і на майбутні рішення щодо транспорту, посередників, реклами
Слайд 30Сегментація ринку
Сегментація ринку – це поділ споживачів за певними
ознаками на групи, які мають особливі, не властиві іншим групам,
вимоги до продукту і схожу реакцію на маркетингову діяльність продавцяСегментація дозволяє:
поділити ринок на доступні для огляду частини і краще «побачити» споживача
більш чітко відстежити тенденції зміни попиту (в одному сегменті може відзначатися зростання, в іншому - занепад попиту)
більш предметно розглянути конкурента
конкретизувати небезпеки і можливості
пересегментація ринку є стратегічним інструментом
Слайд 31Ознаки сегментації ринку
Для ринку товарів індивідуального споживання:
географічні (країна, регіон, рівень
урбанізації ...)
демографічні (статеві, вікові, расові, сімейні ...)
соціальні (доходи, професія, освіта,
страти ...)культурні (релігія, традиції, звичаї ...)
поведінкові (купівельну поведінку, стиль життя ...)
Для ринку інвестиційних товарів
географічні (дислокація)
виробничо-економічні (стан галузі та підприємств-покупців, техніко-технологічні вимоги до продукції, розміри підприємств і масштаби закупівель)
особливості організації купівлі-продажу, інтенсивність споживання (розмір партії і термін поставки, умови і термін оплати за продукцію, спосіб розрахунків та ін.)
особисті характеристики осіб, які приймають рішення про покупку від імені "колективного" покупця
Слайд 32Вимоги до сегментації ринку
між покупцями різних сегментів мають бути відчутні
відмінності
в сегменті споживачі повинні бути схожими за вимогами до товару
вимірюваність
- пов'язана з можливістю отримання інформації про ключові параметри сегментасуттєвість - розмір сегмента повинен бути достатнім для забезпечення рентабельної роботи
доступність сегменту з позицій каналів розподілу
При сегментації слід враховувати об'єктивне протиріччя інтересів виробника і споживача: різноманітність інтересів споживача обумовлює потенційну безліч сегментів, а для виробника робота на безліч сегментів пов'язана з підвищеними витратами виробництва
Базою досягнення компромісу може служити
точка беззбитковості
Слайд 35Аналіз конкурентів Конкурент - той, хто пропонує в межах Вашого
ринку товари, схожі за функціями та престижності
Види конкуренції
Предметна конкуренція –
конкуренція схожих товарів різних фірм та якостіВидова конкуренція – конкуренція товарів, схожих за функціональним призначенням, але з різними параметрами
Функціональна конкуренція – конкуренція товарів, які задовольняють однакову потребу різними способами
Способи конкуренції
Цінова конкуренція – здійснюється змінами ціни з урахуванням закономірностей цінової еластичності попиту
Нецінова конкуренція – здійснюється шляхом досягнення переваг в якості товару і сервісі
Слайд 36Аналіз конкурентів
Завдання:
ідентифікація
оцінка
Концепція ланцюжка цінностей
Ланцюжок цінностей – сукупність основних
і підтримуючих процесів
по всьому виробничо-збутовому циклу, в результаті яких створюється
додаткова вартість
Основні процеси: МТС, виробництво, товаророзподіл, маркетинг і продаж, обслуговування
Підтримуючі процеси: технологічний розвиток, управління персоналом, інфраструктура фірми
Кожен елемент циклу є потенційним джерелом конкурентної переваги і повинен бути проаналізований при дослідженні конкурентів
Слайд 37Основні питання для аналізу конкурентів
Ідентифікація конкурентів
З ким зазвичай на
даному ринку (сегменті ринку) конкурує наша фірма? Які фірми є
найбільш інтенсивними конкурентами? Менш інтенсивними конкурентами? Фірмами-виробниками товарів-замінників?Чи можуть ці конкуренти бути згруповані по стратегічним групам на основі їхніх конкурентних переваг і активів?
Які фірми є потенційними конкурентами нашої фірми? Які бар'єри їхнього входу на ринок? Що може бути зроблено для зменшення інтересу цих фірм до виходу на ринок?
Оцінка конкурентів
Які стратегії використовують конкуренти на цьому ринку? Який рівень їх залучення в діяльність на цьому ринку?
Які фірми є найбільш успішними / неуспішними конкурентами?
Які сильні та слабкі сторони кожного конкурента?
Які важелі (стратегічні активи нашої фірми або проблеми покупців, їх незадоволені потреби) конкуруючі фірми можуть використовувати для входу на ринок або посилення своїх позицій?
Слайд 38Джерела інформації про конкурентів
вивчення товарів конкурентів і цін на них
опитування
клієнтів
інформація від спільних з конкурентами постачальників сировини і матеріалів
аналіз науково-технічних
публікацій конкурентіваналіз реклами конкурентів
аналіз преси
спеціальні методи отримання інформації про конкурента
Слайд 39Відхід від конкуренції
Головний принцип – мати власне обличчя, вести себе
інакше, ніж конкурент
Аналіз конкурентного профілю фірм на
ринку
Слайд 40Аналіз постачальників
Зосереджується на питаннях якості, цін і надійності поставок
При стратегічному
аналізі в цій сфері з'ясовується, якою мірою існуючі зв'язки відповідають
стратегічним задумам.Слід пам'ятати, що іноді використання поставок високоякісної продукції та торгової марки відомих фірм, обходиться дорожче, але може сприяти підвищенню іміджу фірми, розширенню обсягу продажів. Тому треба аналізувати не тільки традиційних, а й потенційних альтернативних постачальників, однак зміна постачальника – процес болючий.
Слайд 41Аналіз організації збуту і посередників по збуту
Аналізується:
ефективність кожного елемента каналу
збуту, наявність необґрунтованих витрат та втрат
раціональність форми організації збуту (прямий
- без посередників і непрямий - через посередників)раціональність типу використовуваних посередників: незалежні (приймають товар у власність і отримують прибуток від його перепродажу) або залежні (зводять продавця з покупцем і отримують комісійні)
ефективність каналів збуту як важливих джерел ринкової інформації
наявність зацікавленості та стимулів для посередників: регулярність контактів з посередниками, залучення їх до корпоративної системи навчання, раціональність системи оплати праці (на комісійних засадах або на основі отриманого прибутку), використання фінансових важелів для підтримки діяльності посередників (кредити, цінові знижки, співробітництво в рекламі і просуванні продукції на ринку)
Слайд 42Аналіз забезпечуючих ринкових структур
Здійснюється по комплексному критерію
витрати-якість-результати
Розглядаються варіанти
можливої співпраці з аналогічними альтернативними структурами
Слайд 43Аналіз внутрішнього середовища фірми
Аналіз товару та його конкурентоспроможності
Аналіз
операційної системи
Аналіз господарського портфеля
Аналіз системи управління та її кадрового забезпечення
Слайд 44Призначення аналізу внутрішнього середовища – виявлення відповідності ресурсів (фінансових -
матеріальних - нематеріальних - людських) і потенціалу фірми (сильних -
слабких сторін) завданням реалізації зовнішніх можливостей і захисту від зовнішніх загроз
Слайд 46Якість:
здатність сукупності властивостей об'єкта (продукції, процесу, системи) задовольняти потреби та
очікування зацікавлених сторін
Слайд 48На ринку товар проходить перевірку на здатність задовольняти суспільну потребу.
Показники - якість і конкурентоспроможність
Відмінності якості та конкурентоспроможності
Слайд 49Методика оцінки
конкурентоспроможності товару (1)
Передбачає виокремлення трьох груп параметрів оцінки:
нормативних,
технічних, економічних
Нормативні параметри вказують, чи відповідає товар нормам, стандартам безпеки
та екології, прийнятими в міжнародній практиці та чинним на даному ринку, чи володіє він патентної чистотою.Одиничні показники нормативної групи параметрів приймають значення «0» або «1» («відповідає» - «не відповідає»).
Груповий (IH) показник розраховується як добуток одиничних:
де qiH = [1; 0] – одиничний показник по i-тому нормативному параметру
Слайд 50Технічні параметри - це параметри призначення (жорсткі) і ергономічні, естетичні
(м'які).
За величиною технічного параметра споживач оцінює, наскільки властивість товару задовольняє
відповідному елементу попиту:де tj – одиничний показник по j-тому технічному параметру товару, конкурентоздатність якого визначається;
tj0 – аналогічний показник товару-конкурента (бази порівняння);
iJ – одиничний індекс по j-тому технічному параметру при вибраної базі порівняння.
Груповий індекс по технічним параметрам:
де: аj – питома вага j-того параметра за його значущості для споживача, який оцінюється експертно.
Методика оцінки
конкурентоздатності товару (2)
Слайд 51Економічні параметри і ціна споживання
Ціна споживання:
продажна ціна,
транспортування,
монтаж і налагодження,
навчання персоналу,
експлуатаційні
витрати,ремонт і технічне обслуговування,
утилізація,
податки, страхування та ін.
Індекс за економічними параметрами:
де Р, Р0 – ціни споживання товарів, які порівнюються.
Методика оцінки
конкурентоспроможності товару (3)
Слайд 52Інтегральний індекс конкурентоспроможності
Ik = In*
При Ik < 1 товар-кандидат
поступається
товару-конкуренту
Слайд 53Аналіз операційної системи (1)
Операційна система –
система переробки предмета праці
в продукт праці
Включає:
техніку
технологію
організацію виробництва
Слайд 54Аналіз операційної системи (2)
Аналізуються:
Техніко-організаційний рівень виробництва (порівняно з конкурентами)
Технологічні потоки,
«вузькі місця», продуктивність і потужність (з орієнтацією на перспективний попит)
Система
забезпечення і контролю якості продукції (з позицій клієнта і конкурентів) (див. слід. Слайд)Витрати на виробництво
Необхідні інновації та інвестиції в операційну систему для підтримки або підвищення конкурентоспроможності
Слайд 55Аналіз господарського
портфелю (1)
Ідея:
компанія як портфель напрямків діяльності (стратегічних
господарюючих підрозділів - СГП), кожне з яких представляє собою унікальну
комбінацію галузевих і конкурентних характеристик і вимагає специфічних підходів до управлінняГосподарський портфель – сукупність бізнесів чи продукції фірми
Слайд 56Аналіз господарського портфелю (2)
Передумови АГП:
Кожен товар має свій життєвий
цикл і перебуває в якійсь його стадії
Збільшення частки ринку
призводить до економії на масштабах виробництва та зростання комерційної стійкості товару
Слайд 59Аналіз господарського портфелю (3)
Вимоги до господарського портфеля :
Збалансованість співвідношення
товарів різних стадій зрілості і раціонально розподілені ресурси для збільшення
частки ринку і підвищення загальної комерційної віддачі портфеля
Слайд 60Бостонська матриця за два послідовних роки
темне коло – дані попереднього
року;
світле коло – дані поточного року;
площа кола в певному масштабі
відображає обсяг реалізації відповідного товару (А, Б, В, Г і т.д.)напрямок раціональних фінансових потоків
напрямок ефективного розвитку товару
Слайд 61Напрями розвитку господарського портфелю
зміцнення положення на ринку “сильних” “важких дітей”
з метою їх виведення в “зірки” і “сильних” “зірок” для
виведення в “корови” на базі здійснення наступальної політики зі значною долею ризику і розширенням інвестицій;утримання на ринку “сильних” “корів” (оборонна політика, обмеження ризику), а також “сильних” і “слабких” “зірок” (інвестиційна стратегія, прийняття ризику) для досягнення інвестиційного надлишку і його реінвестування;
“збір врожаю” від “слабких” “важких дітей” і “корів”, а також “сильних” “собак” (ніяких інвестицій и ризику, оборонна політика);
скорочення ринку безприбуткових товарів, у першу чергу “слабких” “собак” і “важких дітей”; в окремих випадках – продаж певних підрозділів фірми.
Слайд 62Аналіз системи управління
и її кадрового забезпечення
Напрямок аналізу визначаються вимогами
до системи управління:
відповідність структури управління стратегічним намірам, її динамічність,
гнучкістьадекватність системи управління вимогам моделей якості діяльності
раціональний рівень централізації-децентралізації прийняття рішень
наявність достатньої свободи для організації «внутрішнього ринку» фірми
ефективне функціонування «служб майбутнього» (планування, інновації, маркетинг)
розвинений фінансовий менеджмент
Слайд 63Аналіз персоналу
Напрями аналізу
Наявність лідерів на всіх рівнях управління, потреби в
ротації кадрів
Достатність рівня кваліфікації персоналу для реалізації стратегічних завдань і
необхідність навчанняЧи відповідає стратегічним завданням система мотивації персоналу
Якість трудового життя
Організаційна культура персоналу
Слайд 68
Інструментарій виявлення та аналізу
сприятливих і несприятливих факторів розвитку:
SWOT-аналіз
Бенчмаркінг
Слайд 69Бенчмаркінг –
порівняння з передовими аналогами
Переваги
Виявлення передових тенденцій
Формування схильності менеджерів
до проактивної моделі реалізації змін, інноваційності та філософії партнерства
Економія часових
та інших ресурсів, мінімізація ризиків за рахунок вивчення досвіду і помилок іншихОцінка результативності фірми в порівнянні з кращими конкурентами і формування прагнення до досконалості
Розширення інформаційної бази і підвищення об'єктивності аналізу
Можливість встановлення пріоритетів та формування коригувальних програм
Слайд 70SWOT-аналіз:
Strength – сильні сторони - внутрішні особливості й фактори, що
сприяють розвитку фірми
Weakness – слабкі сторони - внутрішні особливості й
фактори, що ускладнюють розвиток фірми Opportunity – можливості - зовнішні умови чи фактори, що існують або з високою вирогідністю виникнуть у майбутньому і сприятимуть розвитку фірми
Threat – загрози - наявні або можливі у майбутньому зовнішні для фірми умови чи фактори, несприятливі або небезпечні для її розвитку
Слайд 71
SWOT-аналіз
є способом систематизації обсяжної різнорідної аналітичної інформації
в аспектах визначення
зовнішніх можливостей-загроз
і сильних-слабких сторін фірми
Логіка використання результатів SWOT-аналізу:
Пошук шляхів
усунення загроз, бар’єрів, слабких сторін, зокрема з використанням можливостей і сильних сторін Пошук шляхів реалізації нових зовнішніх можливостей, зокрема за рахунок використання сильних і усунення слабких сторін
Пошук шляхів розвитку сильних сторін і нарощування конкурентних переваг, зокрема з використанням нових зовнішніх можливостей
Слайд 76Заключна фаза аналізу ситуації: визначення й систематизація проблем
За результатами діагностики
стану території, SWOT-аналізу, бенчмаркінгу з сукупності негативних фактів, проблемних ситуацій,
слабких сторін формується коло проблем, які систематизуються за спорідненістю тематики.Здійснюється ранжування проблем за значущістю (пріоритетністю)
Слайд 77Ранжування проблем за пріоритетністю
Інструментом може бути індивідуальне ранжування проблем членами
робочої групи і виявлення загальної суми рангів, або метод парних
порівнянь (оцінка порівнюваної значущості всіх проблем)
Слайд 787.3. Стратегічний синтез і формування стратегії 7.3.1. Систематизація і характеристика стратегічних
альтернатив
Набір стратегічних альтернатив
Стратегічні альтернативи реалізації конкурентних переваг
Стратегічна
альтернатива низьких витратСтратегічна альтернатива диференціації
Стратегічна альтернатива концентрації
Стратегічні альтернативи корпоративного зростання фірми
Інтенсифікація
Інтеграція
Диверсифікація
Слайд 80Вимоги до конкурентних переваг
Значимість (відповідність ключових чинників успіху)
Стійкість у мінливому
ринковому середовищі і недоступність для легкого відтворення конкурентами
Можливість використання в
маркетинговій стратегії для впливу на покупців
Слайд 81Модель М. Портера
Найбільш важливі фактори формування та реалізації конкурентних переваг
:
рівень витрат
унікальність продукції, сприймається споживачем
Слайд 83Стратегічна альтернатива низьких витрат
Передумови
На ринку переважає цінова конкуренція
Продукція має високу
ступінь стандартизації
Витрати покупців на перехід до продукції конкурента незначні
Фактори
Відпрацьована
технологіяНевисока вартість робочої сили
Вигідне місце розташування
Монополія сировини
Протекціонізм місцевої влади
Слайд 84Напрями і фактори досягнення переваг низьких витрат (1)
Економія на масштабах:
неподільні
витрати;
спеціалізація і розподіл праці.
ЕкономІя на досвіді:
звикання до виробничого процесу;
поступові покращення
в координації та організації процесів.Виробничі методи:
скорочення ручної праці за допомогою механізації та автоматизації;
більш ефективне використання сировини;
зменшення браку.
Слайд 85Крива досвіду
Збільшення сумарного обсягу виробництва вдвічі веде до зниження питомої
собівартості на фіксований відсоток
(20-30%)
Слайд 86Напрями і фактори досягнення переваг низьких витрат (2)
Проектування продукту:
проектування,
що полегшує автоматизацію;
дизайн, що дозволяє зменшити витрати сировини і матеріалів.
Витрати
на сировину і матеріали:переваги дислокації (близькість до джерел недорогих сировинних ресурсів);
володіння недорогими сировинними ресурсами;
ринкова влада;
коопераційні угоди з постачальниками, що полегшують координацію та мінімізацію трансакційних витрат.
Використання виробничіх потужностей:
співвідношення постійних і змінних витрат;
витрати на введення і закриття виробничих потужностей.
Слайд 87Переваги і ризики стратегії низьких витрат
Перевага: низька собівартість захищає від
впливу всіх п'яти конкурентних сил (за М. Портером)
РИЗИКИ
Переваги низького порядку
так як існує потенційна можливість конкурентів:імітувати стандартизовану продукцію лідера
інвестувати в розвиток виробничих потужностей
перенести виробництво в країни з низькою зарплатою
Небезпека зосередитися на зниженні витрат і упустити зміну вподобань покупців
Небезпека невдалої презентації акценту на низькі витрати в співвідношенні ціна-якість
Слайд 88Стратегічна альтернатива диференціації Передбачає використання елементів унікальності продукції, що мають
цінність для споживачів
Передумови і джерела унікальності
висока якість товару та
додатково пропоновані послугипісляпродажного сервісу
високий науково-технічний потенціал фірми
розвинена інноваційна політика фірми, наявність оригінальних конструктивних і технологічних рішень, "ноу-хау"
надійний патентний захист товару
наявність у продукції унікальних властивостей, відсутніх у конкурента
наявність визнаної торгової марки
високий кваліфікаційний рівень, унікальні навички і досвід працівників
висока репутація (імідж) фірми
інтенсивність маркетингу, реклами
унікальна якість матеріалів, що закуповуються
унікальна дислокація
надійна співпраця з каналами розподілу
Слайд 89 Стратегічна альтернатива концентрації передбачає вибір сегмента (ніші) і задоволення покупців результативніше,
ніж конкуренти
Характерна для невеликих фірм з обмеженим науково-виробничим потенціалом
При концентрації
акцент може бути зроблений або на мінімізацію витрат (за рахунок ліквідації «надмірностей» у продукті, які не цінуються в даній ніші покупців), або на унікальність (задоволення спеціальних потреб)При цьому забезпечиваються:
переваги спеціалізації
тверда ринкова позиція за рахунок високого ступеня задоволення споживачів
При вдалій концентрації маленькі фірми можуть досягти високої віддачі на одиницю витрат
Ризик: зміна потреби може поставити монопродуктову фірму в скрутне становище
Слайд 91Інтенсифікація
Розглядається можливість продовжити діяльність у даній галузі без істотних змін,
використовуючи можливості інтенсивного зростання (на підставі більш повного використання існуючого
науково-технічного, технологічного, маркетингового і організаційного потенціалу)Альтернативні варіанти
Глибоке проникнення в ринок - це прагнення збільшити частку ринку у традиційних сегментах шляхом удосконалення маркетингової роботи. Тут корисною може бути пересегментація ринку
Розширення меж ринку - прагнення вийти на нові ринки з існуючим товаром
Удосконалення товару - залишаючись на традиційному ринку, деякою мірою вдосконалити товар (модифікація, нова упаковка, вдосконалення післяпродажного сервісу)
Слайд 92Інтеграція
Розглядається доцільність зміни організаційних аспектів діяльності в даній галузі та
інтеграції з деякими елементами зовнішнього мікросередовища
Альтернативні варіанти
Регресивна (зворотна) інтеграція -
спроба взяти під контроль постачальників сировини і матеріалів. Виправдано, коли важливі стабільність терміну та якості поставок, коли в процесі розвитку виникають особливі вимоги до постачання, які не задовольняютьсяПрогресивна (пряма) інтеграція - спроба взяти під контроль канали розподілу продукції, інтеграцію з ринковими посередниками для більш чіткого проведення стратегічної лінії ринкової поведінки
Горизонтальна інтеграція - спроба координувати діяльність з конкурентами, злиття
Слайд 93Диверсифікація
(вихід в непрофільну сферу діяльності)
Альтернативні варіанти
Концентрична – розширення номенклатури товарів
на існуючій технологічній, організаційній, маркетинговій та кваліфікаційній базі
Горизонтальна – поповнення
номенклатури продукції товарами, виготовлення яких вимагає зміни технологічної бази, але вони орієнтовані на задоволення додаткових потреб традиційних клієнтівКонгломератна – перехід на продукцію, яка істотно відрізняється від традиційної і вимагає радикальної зміни виробничої бази
Слайд 94Стратегічні альтернативи розвитку господарського портфелю
«Зміцнення»: зміцнення положення на ринку "сильних"
"важких дітей" з метою їх виведення в "зірки" і "сильних"
"зірок" для виведення в "корови" на базі здійснення наступальної політики зі значною часткою ризику і розширенням інвестицій«Утримання»: утримання на ринку "сильних" "корів" (оборонна політика, обмеження ризику), а також "сильних" і "слабких" "зірок" (інвестиційна стратегія, прийняття ризику) для досягнення інвестиційного надлишку і його реінвестування
"Збір урожаю" від "слабких" "важких дітей" і "корів", а також "сильних" "собак" (ніяких інвестицій і ризику, оборонна політика)
«Скорочення»: скорочення ринку безприбуткових товарів, в першу чергу "слабких" "собак" і "важких дітей"; в окремих випадках - продаж визначених підрозділів фірми
Слайд 95Зведені результати синтезу аналітичної інформації для обґрунтування вибору стратегічних альтернатив
Слайд 967.3.2. Формування профілю стратегії Стратегія як динамічний баланс детермінант стратегічної діяльності
Стратегія є багатокомпонентним інструментом досягнення цілей, що поєднує різні базові
підходи у відповідних співвідношеннях і по-різному фокусується на певних методах стратегічної діяльності.Кожна з детермінант характеризується певними фіксованими (граничними) станами (наприклад, “суцільна конкуренція” чи “відхід від конкуренції”), які на практиці практично не можуть реалізовуватися у чистому вигляді, проте фірма може в своїй стратегії тяжіти к якому-небудь з них.
Тобто кожна стратегія має певний “профіль” - являє собою динамічний баланс певних детермінант (основних характеристик чи ознак стосовно підходів і методів стратегічної діяльності), кожна з яких може у рамках даної стратегії одночасно реалізовуватися повністю або частково.
