Делегирование полномочий

делегирования.
5. Соотношение централизация - децентрализация

два подхода к реализации управленческих решений:
ориентация на то, как

лучше добиться конечных результатов
ориентация на то, как лучше готовить эти решения

Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания.
Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам

результатов через своих работников . В той мере, в какой

он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом

должностных лиц

подбор и расстановки кадров

использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение

делегируемых задач
Управленческие полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение

ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение
Управленческие полномочия

неотделимы от ответственности
- (ответственность лица, получившего полномочия)
- (ответственность лица, делегировавшего полномочия - принцип ответственности первого лица)

частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.)
Не подлежат

делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки

создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
повысить

дееспособность нижестоящих звеньев;
активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников

требовательности - базовое условие, «работающее» на организацию «коммуникативного пространства»

коммуникаций
особенности руководителей
морально-психологический климат в организации

решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
последствия решений, принимаемых на нижестоящих

уровнях.
количество контроля за работой подчиненных

количество и масштабы ошибочных решений
концентрирует процесс принятия решений в руках

тех, кто лучше знает общую ситуацию
позволяет избежать развитие одних подразделений за счет других или организации в целом
позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания центрального административного аппарата
устраняет неоправданное дублирование управленческих функций
обеспечивает стратегическую направленность управленческого процесса

тому же искажается
важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе

конкретную ситуацию
исполнители, хорошо знакомые с ситуацией устраняются от принятия решений
страдает качество решений и их психологическое принятие исполнителями

решения тем, кто ближе всего к возникшей проблеме
стимулирует инициативу

и позволяет личности отождествить себя с организацией
помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям

решений
потери времени на согласование решений
способствует развитию сепаратизма

- отсутствие доверия к подчиненным
- боязнь риска

- трудности осуществления контроля
- «сильные» личности представляют угрозу
-процесс принятия решений становится сложным
- требуются более развитые связи с подчиненными

- удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему

- боязнь критики за совершенные ошибки
- отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания
- перегруженность работой
- отсутствие уверенности в себе
- отсутствие стимулов для дополнительной работы

нельзя
Проблема,

требующая разрешения, понятна работнику

Задание соответствует квалификации работника и уровню его компетентности

Работник точно знает , чего от него ждет руководитель
Границы полномочий работника четко зафиксированы

Работник точно знает как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно

Непонятно какую проблему надо разрешить

Задание не соответствует квалификации работника и уровню его компетентности

Работник не совсем представляет , что руководитель ждет от его работы
Границы полномочий размыты
Работнику не сообщается , как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается выполнить ее на отлично, хорошо, удовлетворительно

нельзя
Определяется персональная ответственность работника за конкретные

конечные результаты
Руководитель предлагает задания только тем, кто готов откликнуться на них
Задания передаются целиком, чтобы работник мог видеть весь «фронт работы»
Задания распределяются равномерно по контрольным срокам.
Задание передается только одному сотруднику или менеджеру
Работнику открывается доступ к необходимой ему информации

Ответственность определяется как само собой разумеющееся, детально не оговаривается


Руководитель навязывает задания тем, кто не хочет на них откликаться
Задания передаются частями, из-за чего теряется фронт работы

Задания выдаются неравномерными дозами, в рваном ритме, с нарушением контрольных сроков.
Одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновременно( для надежности)
Работнику не обеспечивается доступа к необходимой ему информации