Проектирование программных систем

Принципы количественного управления
3. Завершение проекта
4. Выводы
5. Заключение.

Растите профессионалов
6. Контрольные вопросы

реализация.
Управление фокусируется на нижнем уровне:
как мне сделать это

наилучшим образом?
Эта компетенция руководителя определяет эффективность движения по выбранному пути.
Как правило, менеджеры, вышедшие из программистов, без особого труда овладевают необходимыми управленческими навыками.

для мониторинга состояния дел на макроуровне.
Для оперативного управления проектом

используется рабочий план.
Рабочее планирование рекомендуется выполнять методом «набегающей волны»:
работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется на низшем уровне ИСР,
а далеко отстоящая работа планируется на сравнительно высоком уровне ИСР.

к программному продукту или запрос на изменение, над которым последовательно

работают:
бизнес-аналитик,
проектировщик,
разработчик,
тестировщик
и документалист.
Трудоемкость элементарной работы каждого из исполнителей должна быть от 4 до 20 чел.*час.
Если трудоемкость задачи не укладывается в эти пределы, следует провести декомпозицию работы.

багтрекинга, поскольку она позволяет задавать последовательность переходов задачи от исполнителя

к исполнителю, управлять приоритетами работ и адекватно отслеживать их статус:
анализ,
проектирование,
кодирование,
тестирование, документирование.
Работа должна считаться законченной только тогда, когда реализация требования протестирована и документирована.
Система отслеживания ошибок (англ. bug tracking system) — прикладная программа, разработанная с целью помочь разработчикам программного обеспечения(программистам, тестировщикам и др.) учитывать и контролировать ошибки (баги), найденные в программах, пожелания пользователей, а также следить за процессом устранения этих ошибок и выполнения или невыполнения пожеланий.

распределение работ может осуществляться либо директивно с жесткой постановкой срока

и контролем исполнения каждой задачи, либо эти полномочия делегируются исполнителям.
В этом случае они сами выбирают задачи последовательно в соответствие с приоритетами, а их выполнение анализируется периодически на статус митинге.
Можно рекомендовать еженедельные собрания по статусу проекта всей команды или, если проект достаточно большой, то ключевых его частников: руководителей подпроектов и лидеров команд.

особенно студенты, которые совмещают учебу и работу, часто работают в

выходные, но, разумеется, не потому, что аврал, а потому что им так удобнее.
Обсуждаются, как правило, всего три вопроса:
Угрозы и проблемы.
Анализ результатов за неделю.
Уточнение приоритетов задач на новую неделю.

промежуточном состоянии, поскольку, если задача передана в тестирование, то это

вовсе не означает, что 70% работы сделаны.
На этапе тестирования может быть выявлена ошибка проектирования и вся работа начнется заново.
Рекомендация — использовать правило «50/100».
Если работа по задаче начата, то следует учитывать ее, как выполненную на 50%.
А 100% поучает только протестированная и документированная работа.

проекту необходимо выполнять регулярно, не реже одного раза в 1-2

недели.
Для каждого измеримого показателя должны быть определены его плановые значения.
Для каждого планового значения должны быть определены три области критичности отклонений:
Допустимые отклонения. Предполагается, что никаких управляющих воздействий не требуется.
Критичные отклонения. Требуется тщательный анализ причин отклонения и при необходимости применение корректирующих действий.
Недопустимые отклонения. Требуется срочный анализ причин отклонения и обязательное применение корректирующих действий.

наступивших или возможных критичных и недопустимых отклонений.
Результатом анализа должны

стать планирование корректирующих действий по компенсации недопустимых отклонений, их реализация и мониторинг результативности применения этих корректирующих действий.
Все измерения необходимо сохранять в репозитарии проекта.
Измерения, накопленные в ходе проекте, являются наиболее достоверной основой при детальной оценке и планировании работ на следующих итерациях проекта.

«железного» треугольника, то, в первую очередь, необходимо анализировать отклонения проекта

по срокам и затратам.
Делается это при помощи метода освоенного объема [1].
Суть метода оценки проекта по освоенному объему заключается в следующем.

в денежных единицах:
 SV = EV - PV,
 где
EV

(Earned Value) — освоенный объем. Плановая стоимость выполненных работ. Объем выполненных работ, выраженный в терминах одобренного бюджета, выделенного на эти работы для плановой операции и элемента иерархической структуры работ;
PV (Planned Value) — плановый объем. Плановая стоимость запланированных работ. Утвержденный бюджет, выделенный на плановые работы, выполняемые в рамках плановой операции или элемента иерархической структуры работ.

и документировали) 20 функциональных требований, на каждое из которых было

запланировано затратить по 40 чел.*час. по 1000 руб., то освоенный объем будет
 EV = 20 * 40 * 1000 = 800 000 руб.

Если же на текущий момент планировалось реализовать только 15 требований, то плановый объем будет
 PV = 15 * 40 * 1000 = 600 000 руб.

 Следовательно, мы опережаем график (отклонение от графика положительное) на величину
 SV = EV - PV = 800 000- 600 000 = 200 000 руб.

означает что проект идет успешно.
Хорошо это или плохо зависит

от значения другого показателя метода освоенного объема: CV (Cost Variance) — отклонения по затратам, которое оценивается по формуле:
 CV = EV - AC ,
 где
AC (Actual Cost) — фактические затраты. Фактическая стоимость выполненных работ. Фактические затраты на выполнение работ за определенный период в рамках плановой операции или элемента иерархической структуры работ.

работ по проекту работали 25% времени сверхурочно и в выходные

дни с двойной оплатой, то фактические трудозатраты составили:
 AC = 20 * (30 * 1000 + 10 * 2000) = 1 000 000 руб.
 
Поэтому отклонения по затратам в нашем случае будет
 CV = EV - AC PV = 800 000 - 1 000 000 = - 200 000 руб.
 
Отрицательное значение отклонения по затратам означает, что мы превысили бюджет, что, в общем случае, не очень хорошо.
Но если срок завершения проекта для нас имеет высший приоритет, и наши прогнозируемые затраты по завершению проекта не превышают плановых с учетом управленческого резерва, то в этом случае можно считать, что проект выполняется успешно.

денежных единицах недостаточно для характеристики проектов разных масштабов. Более наглядны

относительные показатели: индекс выполнения сроков SPI (Schedule Performance Index)
 SPI = EV / PV
 
и индекс выполнения стоимости CPI (Cost Performance Index)
 CPI = EV/ AC,
 
которые характеризуют проект независимо от его размера.
Если значения обоих индексов больше 1, то это свидетельствуют о благополучном состоянии в проекте.

программным проектом?
В первую очередь это показатель прогресса проекта, доля

реализованных и проверенных высокоуровневых требований к проекту, например отношение числа завершенных сценариев использования продукта к их общему числу.
Другой показатель — стабильность проекта, общее количество принятых (утвержденных спонсором или заказчиком) изменений в плане управления проектом. Чем выше нестабильность в проекте, тем больше сложность в управлении работами и ниже производительность участников.

то это не так. Код это новый источник проблем.
Поэтому

всегда следует измерять текущий размер проекта — количество строк исходного кода, добавленных, измененных и удаленных в ходе выполнения проекта разработки ПО.
Чем больше объем исходного кода, тем больше времени потребуется на внесение изменений и исправление ошибок.

производительность, отношение текущего размера проекта к фактическим затратам по проекту.

С. Макконнелл [2] приводит следующие показатели (минимальное, максимальное и среднее значение) производительности в KSLOC на один чел.*мес. фактических затрат для стандартных типов проектов объемом в 100 KSLOC:
• 300-7000 (800) — интранет система.
• 200-7000 (600) — бизнес система.
• 100-2000 (300) — Интернет система.
• 50-600 (100) — системное ПО, телекоммуникации.
• 20-300 (50) — системы реального времени.

в ходе реализации проекта, характеризует качество программного продукта:
• Дефектность продукта

— количество выявленных дефектов на единицу объема продукта (например, KSLOC).
• Доля неустраненных дефектов — отношение количества незакрытых максимально критичных и критичных дефектов к количеству выявленных несоответствий.
• Средние затраты на сопровождение — средние трудозатраты на исправление одного дефекта. Высокое значение этого показателя может свидетельствовать о некачественной архитектуре программного продукта.
• Документированность кода — определяет процент строк исходного кода с комментарии по отношению к общему количеству строк.

коллективная ответственность за достижение общих целей.
И, как пишет, Т.Демарко

[3], «менеджер проекта должен занимать очередь, чтобы покритиковать сотрудника, не выполняющего свои обещания», поскольку в правильной команде для этого всегда найдется масса желающих.

результат проекта.
Для этого необходимо выполнить приемо-сдаточные работы в соответствии

с процедурой приемки, которая должна быть определена заранее на самой ранней стадии проекта.
Результаты проекта должны быть переданы во внедрение или сопровождение, или должным образом законсервированы для дальнейшего использования.
Не должно оставаться «зависших» работ по проекту.
Все линейные руководители всех участников должны быть извещены о завершении работ по проекту, и освобождении сотрудников.

это реализация обратной связи по проекту.
Цель — сохранить результаты,

знания и опыт, полученные в проекте, для более эффективного и качественного выполнения аналогичных проектов в будущем.
Необходимо архивировать все результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения по улучшению технологии выполнения работ и управления проектами.
Все проекты и в особенности провальные проекты должны завершаться итоговым отчетом, если компания не хочет «наступать на одни и те же грабли».
Помним о том, что «вчерашние проблемы, это сегодняшние риски».

целей проекта
Дополнительные полезные результаты
Фактические сроки
Фактические расходы
Обоснование

отклонения от целей
Отклонения результатов от требований

программные компоненты для последующего использования
Предложения по изменению технологий или

стандартов компании

На фазе завершения желательно реализовать и план мотивации участников проектной команды, поскольку отложенное вознаграждение мотивирует существенно слабее.

правило, представляет собой отдельное функциональное требование к программному продукту или

запрос на изменение, над которым последовательно работают:
бизнес-аналитик,
проектировщик, разработчик,
тестировщик
и документалист.

в 1–2 недели.
Для каждого измеримого показателя должны быть определены

его плановые значения и допустимые отклонения.
В состав измеряемых показателей должны входить следующие характеристики проекта:
• Освоенный и плановый объемы работ и фактические затраты по проекту.
• Показатели прогресса и стабильности проекта.
• Размер продукта.
• Производительность.
• Показатели качества программного продукта.

— сохранить результаты, знания и опыт, полученные в проекте, для

более эффективного и качественного выполнения аналогичных проектов в будущем.

как садовник любовно отбирает наиболее подходящие растения для своего будущего

сада, менеджер набирает людей, наиболее соответствующих целям проекта.
Подобно тому, как садовник ищет лучшую почву для каждого растения с учетом его особенностей, менеджер для каждого участника проектной команды ищет наиболее подходящую для него задачу.

оберегает их от вредных воздействий, следит за тем, чтобы ни

одно растение не затеняло другое, а только дополняло его и способствовало его росту, менеджер проекта терпеливо работает с каждым участником проектной команды, способствуя его правильному развитию, охраняя от внешних и внутренних потрясений, для того, чтобы максимально раскрыть его индивидуальные способности и увеличить отдачу от них, с удовлетворением отмечает каждое новое достижение.

одинаково применим как к труду садовода, так и к труду

менеджера проекта.
Пренебрежительное отношение к людям породит лишь ответное пренебрежение.
Вложите в людей часть своей души, и вам воздастся сторицей.

управления проектом.
3. В чем суть метода оценки проекта по освоенному

объему?
4. Что такое показатель прогресса проекта, показатель стабильность проекта и размер проекта?
5. Какими количественными показателями характеризуется качество программного продукта?
6. Какова главная цель фазы «завершение проекта»?
7. Какую информацию должен содержать Итоговый отчет проекта?