Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория

А.
Упб-2601

мотивации Портера-Лоулера;
Теория X и теория Y МакГрегора;
Концепция партисипативного управления.

усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом

выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели.
Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

справедливости Дж. Адамса;
комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;
теория X и

теория Y МакГрегора.

наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения

у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. То есть мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить.
Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

на мотивацию:
Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому

результату (цели);
Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);
Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

бы один из факторов отсутствует (равен нулю), то и общее

произведение (мотивация) будет равно нулю.

Чем сильнее каждый из этих трех факторов, тем выше мотивация работника. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой. Недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д.

всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на

его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.
То есть люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость.

прикладываемых усилий («Я не намерен вкалывать за такие гроши!»);
Попытка

добиться увеличения вознаграждения за свой труд («Босс, без меня Вы пропадете! Хочу прибавку к зарплате и личный кабинет с секретаршей!»;
Снижение самооценки («Мне платят так мало, потому что я неудачник…»);
Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников («Всю работу выполняю я один! Пусть Вася тогда возьмет на себя дополнительные обязанности или не получает премию!»);
Выбор другого объекта для сравнения («Ну конечно Петр Васильевич получает больше меня, он ведь сын начальника. Зато я получаю больше дяди Коли»);
Попытка перейти в другой отдел, цех или организацию («Меня здесь не ценят, уйду к конкурентам!»).

быть различными: от снижения уровня прилагаемых усилий, до попытки перейти

на работу в другую фирму; и зависят от индивидуальных особенностей работника.

Представления о справедливости могут различаться у работников, и не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует действительности. Поэтому менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять.

влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия,

полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности.

вознаграждения или чувство справедливости, но все эти факторы и иные

в совокупности.

приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в

том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.
Полученный результат – эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т.д.
Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое.
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот.
Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности.
Важный вывод из теории Портера-Лоулера – именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

вызвано ее специфическим характером – она описывает типы менеджеров организаций

и соответствующие типы их поведения. Разработал эту теорию американский социальный психолог, профессор Дуглас МакГрегор. Изложил ее основы в 1960 году, в книге «Человеческая сторона предприятия». Теория МакГрегора, это по сути, две взаимосвязанные теории: теория X и теория Y, старающиеся дать рациональное объяснение факторам мотивации.

считает, что работники изначально ленивы и всеми силами стараются избегать

работы. Также работники неинициативны, не амбициозны и не хотят брать на себя ответственность. Менеджеры в теории X не доверяют работникам, стараются тщательно контролировать их работу и полагают, что единственное средство мотивировать сотрудников – это деньги. Менеджеры теории X винят во всем трудовой коллектив и никогда саму систему управления. Их отношение подрывает моральный дух работников и это неминуемо сказывается на производительности труда. Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания; система управления – иерархическая.

теории Y склонен считать работников амбициозными, стремящимися взять на себя

ответственность и имеющими собственные мотивы к работе. То есть преобладает позитивный взгляд на персонал. Считается, что сотрудникам нравится работать, особенно когда дело касается работы творческой. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул. Менеджеры теории Y полагают, что если предоставить работникам большую свободу в реализации их собственного потенциала это может значительно повысить производительность. Стиль руководства – более гибкий и либеральный; работникам предоставляется больше свободы и возможностей.

МакГрегора стоит кратко рассказать о концепции партисипативного управления.
Концепция партисипативного

управления (от англ. «Participant» - участник) – говорит о необходимости привлечения работников к управлению предприятием. Согласно этой концепции работник будет работать более эффективно, если будет принимать участие в управлении фирмой и видеть, что его работа и предложения ценятся руководством и идут на пользу общему делу.

требующее значительных изменений в организации.
Выработка альтернативы – уже предполагает

создание временной или постоянной комиссии (комитета), которая будет выполнять эту работу. Пример – «кружки качества» на японских предприятиях.
Выбор окончательного решения – участие работников в управлении фирмой осуществляется путем создания специальных советов (технико-экономических, научно-технических и т.д.). Решение таких советов может быть обязательно для руководителя. Обычно они состоят из младших менеджеров.
Применение концепции партисипативного управления возможно только на прогрессивных предприятиях, с высокой долей трудолюбивых и творческих работников, то есть там, где работа проходит в русле теории Y. Попытка реализации концепции партисипативного управления на предприятиях типа X, скорее всего, закончится провалом.

экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 12.03.2020)
Процессуальные теории мотивации

[электронный ресурс]: https://discovered.com.ua/management/processualnye-teorii-motivacii/