Разделы презентаций

Стратегический менеджмент

Содержание

Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина был выделен в 1960-1970 годы для разделения управления на высшем уровне от текущего (оперативного) управления на производстве.Предпосылки появления стратегического менеджмента:технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Стратегический менеджмент
Тема 1. Стратегическое управление

1.1. Сущность и этапы стратегического управления

1.2. Школы стратегического менеджмента
Тема 2. Стратегический анализ
2.1. Анализ внешнего окружения
2.2. Анализ отраслевого окружения
2.3. Анализ внутренней среды
2.4. Анализ стратегической позиции
Тема 3. Миссия и цели
3.1. Разработка миссии
3.2. Цели организации
Тема 4. Механизмы реализации стратегий
4.1. Процесс выполнения стратегии
4.2. Бюджетирование стратегии
Тема 5. Виды стратегий организации
5.1. Корпоративные и функциональные стратегии
5.2. Матричные методы выбора стратегии
5.3. Стратегические альянсы
5.4. Стратегии бизнеса
5.5. Конкурентные стратегии
Тема 6. Стратегический менеджмент в государственном и муниципальном управлении
6.1. Теоретические основы стратегического менеджмента на государственном и муниципальном уровне
6.2. Система стратегических планов в Российской Федерации и ее нормативно-правовая база
Стратегический менеджментТема 1. Стратегическое управление 1.1. Сущность и этапы стратегического управления

Слайд 2Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина был выделен в 1960-1970 годы

для разделения управления на высшем уровне от текущего (оперативного) управления

на производстве.
Предпосылки появления стратегического менеджмента:
технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей
насыщение рынка товаров и услуг, усиление конкуренции и усложнение запросов потребителей
глобализация рынков и возникновение транснациональных корпораций

Сущность стратегического управления предприятием

Стратегическое
управление

- это обоснование и выбор перспективных целей развития организации, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей

Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина был выделен в 1960-1970 годы для разделения управления на высшем уровне от

Слайд 3Преимущества и недостатки стратегического подхода
Преимущества
+ позволяет определить смысл существования организации,

ее цели и задачи, а также направить усилия всех управленцев

и сотрудников для достижения поставленных целей
+ направлен на постоянное успешное функционирование в изменяющейся внешней среде
+ дает возможность оценки альтернатив и рационального использования ресурсов
+ позволяет использовать новейшие методы управления

Недостатки
- не дает точной картины будущего, что препятствует разработке планов развития
- не имеет универсальных методов для каждой ситуации, топ-менеджеры принимают решения исходя из своего личного опыта
- необходимы большие затраты для внедрения такого подхода в управлении организацией

Отсутствие стратегического менеджмента проявляется в экстраполяции текущей ситуации на весь промежуток планирования, в то время как внешняя среда постоянно меняется

Преимущества и недостатки стратегического подходаПреимущества+ позволяет определить смысл существования организации, ее цели и задачи, а также направить

Слайд 4Этапы стратегического управления предприятием
Анализ среды
Выбор
стратегии
Оценка и контроль выполнения
Выполнение

стратегии
Определение миссии и целей

Этапы стратегического управления предприятием Анализ средыВыбор стратегииОценка и контроль выполненияВыполнение стратегииОпределение миссии и целей

Слайд 5Стратегический менеджмент как научная дисциплина представлен множеством различных школ, дифференцирующихся

по методологическому подходу. В работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и

Дж. Лэмпела (1997) выделяется 10 научных школ:

Школы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент как научная дисциплина представлен множеством различных школ, дифференцирующихся по методологическому подходу. В работе Г. Минцберга,

Слайд 6Школа дизайна
Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач

организации, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения

этих целей.
Стратегия развития направлена на достижение соответствия внутренних и внешних возможностей развития предприятия
Школа дизайнаСтратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач организации, утверждение курса действий и распределение ресурсов,

Слайд 7Школа планирования
Стратегическое планирование – формальный детализированный процесс с большим количеством

расчетов.
Особое внимание должно уделяться анализу внешней и внутренней среды, прогнозам

развития.
Стратегия содержит иерархию планов от общих направлений деятельности до планов деятельности отдельных подразделений
Школа планированияСтратегическое планирование – формальный детализированный процесс с большим количеством расчетов.Особое внимание должно уделяться анализу внешней и

Слайд 8Школа позиционирования
Исходный посыл: число стратегий ограничено.
Существуют особенные стратегии для определенных

рынков и рыночных ниш, и задача организации при разработке стратегии

состоит в детальном анализе конкурентов, их стратегий и выборе наиболее подходящей из них.
М. Портер описал процесс формирования ценностей на каждом этапе хозяйственной деятельности. При определенных соотношениях потребительских свойств товара, создаваемых на данных этапах, и затрат на их создание появляются конкурентные преимущества организации
Школа позиционированияИсходный посыл: число стратегий ограничено.Существуют особенные стратегии для определенных рынков и рыночных ниш, и задача организации

Слайд 9Школа предпринимательства
Стратегия – определенное видение руководителем будущего организации. Разработка стратегии

находится исключительно в компетенции руководителя. Основой успешного развития является руководство,

основанное на стратегическом предвидении
Школа предпринимательстваСтратегия – определенное видение руководителем будущего организации. Разработка стратегии находится исключительно в компетенции руководителя. Основой успешного

Слайд 10Когнитивная школа
Формирование стратегии зависит от когнитивных (познавательных) способностей разработчиков стратегии,

каждый из которых обладает собственным когнитивным стилем, поэтому предлагается модель

параллельной обработки информации при принятии стратегических решений.
В данной школе выделяются два направления – одно рассматривает стратегию как попытку построения объективной картины, а второе - как интерпретацию разработчиков внешней и внутренней среды
Когнитивная школаФормирование стратегии зависит от когнитивных (познавательных) способностей разработчиков стратегии, каждый из которых обладает собственным когнитивным стилем,

Слайд 11Школа обучения
Разработка стратегии - непрерывный развивающийся процесс, который является формой

обучения. В начале стратегия представляет собой модели поведения из прошлого,

которые затем преобразуются в будущие планы. Руководитель управляет процессом стратегического обучения, в то время как генератором стратегии может быть любой сотрудник организации. Под влиянием внешней среды рутинные процессы в организации изменяются и совершенствуются, непрерывно и частично
Школа обученияРазработка стратегии - непрерывный развивающийся процесс, который является формой обучения. В начале стратегия представляет собой модели

Слайд 12Школа власти
Стратегия развития формируется в результате переговоров.
Используются понятие «микровласти»

(внутри организации) и «макровласти» (самой организации). Каждый сотрудник, желающий получить

влияние, предлагает свою стратегию, и те, чьи предложения понравятся руководству, будут ее реализовывать.
Также организация пытается влиять на внешнюю среду
Школа властиСтратегия развития формируется в результате переговоров. Используются понятие «микровласти» (внутри организации) и «макровласти» (самой организации). Каждый

Слайд 13Школа организационной культуры
Особое внимание уделяется вопросам внутриорганизационной культуры.
Основная задача управления

- формирование такой организационной культуры, которая бы позволяла получать устойчивые

выгоды на конкурентном рынке, путем использования «стратегических ресурсов», которые другие организации не могли бы повторить
Школа организационной культурыОсобое внимание уделяется вопросам внутриорганизационной культуры.Основная задача управления - формирование такой организационной культуры, которая бы

Слайд 14Школа внешней среды
Стратегическое управление в организации должно сводиться к реагированию

на изменения во внешнем окружении.
Существенное внимание должно уделяться анализу

внешней среды. В основе школы внешней среды лежит «теория ситуационных факторов», которая описывает между состоянием внешней среды и признаками организации
Школа внешней средыСтратегическое управление в организации должно сводиться к реагированию на изменения во внешнем окружении. Существенное внимание

Слайд 15Школа конфигурации
Основная цель стратегических преобразований – переход организации из одного

стабильного состояния в другое. Задача руководства – обеспечить стабильную деятельность

компании.
В школе конфигурации рассматриваются два процесса – конфигурации и трансформации. Под конфигурацией понимается устойчивая структура и параметра внешней среды, а под трансформацией - разработка стратегии развития. Стратегия должна быть направления на изменение направлений развития организации и стабильное движение к поставленным целям
Школа конфигурацииОсновная цель стратегических преобразований – переход организации из одного стабильного состояния в другое. Задача руководства –

Слайд 16Анализ внешнего окружения
Может быть дополнен экологической, этнической и др.

сферами

Анализ внешнего окружения Может быть дополнен экологической, этнической и др. сферами

Слайд 17Факторы общего внешнего окружения

Факторы общего внешнего окружения

Слайд 18Выбор факторов общего внешнего окружения для мониторинга
Для организации мониторинга

факторов общего внешнего окружения необходимо:
оценить значимость фактора для

организации (по 5-балльной шкале),
выбрать наиболее значимые факторы (выше 3 баллов);
- установить границы допустимых изменений фактора;
- установить периодичность отслеживания фактора (от ежедневной до ежегодной).

Пример

Выбор факторов общего внешнего окружения для мониторинга Для организации мониторинга факторов общего внешнего окружения необходимо: оценить значимость

Слайд 19Мониторинг факторов общего внешнего окружения
В целях мониторинга составляются таблицы

факторов
Изменения факторов не всегда могут быть предсказаны однозначно и
может представлять

собой и угрозу и возможность,
поэтому план действий должен быть для каждого варианта
.
В качестве стратегической альтернативы принимаются реакции предприятия,
направленные на устранение угроз и использование возможностей

Пример

Наиболее часто встречающиеся реакции принимаются в качестве стратегии

Мониторинг факторов общего внешнего окружения В целях мониторинга составляются таблицы факторовИзменения факторов не всегда могут быть предсказаны

Слайд 20Структура отрасли. Конкурентный подход М. Портера
Поставщики
ресурсов
Ресурсные
посредники
Базовые
организации
Рыночные
посредники
Потребители
продукции
Конкуренция за ресурсы
Конкуренция

за потребителя
Организации одной отрасли
Базовые
организации
Снабженцы и
потребители
Выпускают
однородную
продукцию
Конкурируют
между
собой
удовлетворяют схожую
потребность рынка;

используются сходные

технологии
и принципы эксплуатации

продают одним и тем же потребителям
и канала сбыта ограничен;

- закупают одинаковые ресурсы
и объем ресурса ограничен

Включаются поставщики и потребители
всех базовых организаций.
Если организация
не является поставщиком
анализируемой организации,
но снабжает непосредственного конкурента,
то оно также
включается в отрасль

Структура отрасли. Конкурентный подход М. ПортераПоставщики ресурсовРесурсные посредникиБазовыеорганизацииРыночныепосредникиПотребителипродукцииКонкуренция за ресурсыКонкуренция за потребителяОрганизации одной отраслиБазовыеорганизацииСнабженцы ипотребителиВыпускаютоднороднуюпродукциюКонкурируютмеждусобойудовлетворяют схожую потребность

Слайд 21Доминантные отраслевые характеристики
Это совокупность показателей, дающих общее представление об отрасли,


привлекательности для входящих и уже функционирующих организаций
1) Размер отрасли. Характеризует

отрасль по отношению к другим отраслям и сегментам рынка

Параметры, определяющие размер отрасли:
А) Совокупный объем продаж предприятий отрасли в стоимостном и натуральном выражении
Б) Вклад отрасли в ВВП

2) Темп роста отрасли. Отношение годового объема продаж в текущем периоде к предыдущему периоду

tp = V1/V0

tпp = (V1-V0)/ V0

tp – темп рост отрасли
tпp – темп прироста отрасли
V1 – объем продаж в текущем периоде
V0 – объем продаж в предыдущем периоде

3) Рентабельность отрасли. Размер прибыли отраслевых организаций по сравнению с издержками.
Анализируют рентабельность продаж капитала и активов

4) Структура специализации в отрасли. Структура номенклатуры продукции отраслевых организаций

5) Концентрация продаж в отрасли. Уровень сосредоточения объемов продаж в определенных организациях

Показатели
концентрации

Коэффициент «доля четырех»
C4 = d1+d2+d3+d4
d1-d4 – доли рынка четырех
крупнейших организаций
(вариации трех, шести, восьми и т.д.)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана
HHI = 10000 ∑di2
di – доля рынка организации
10000 – поправочный коэффициент
i – количество организаций

Доминантные отраслевые характеристикиЭто совокупность показателей, дающих общее представление об отрасли, привлекательности для входящих и уже функционирующих организаций1)

Слайд 22Доминантные отраслевые характеристики
6) Стадия жизненного цикла отрасли. Этап развития, характеризующий

изменение продаж и конкуренции
Зарождение отрасли
Стадия визионного потребления
Спад продаж
Рост
Стабилизация
Спад

Доминантные отраслевые характеристики6) Стадия жизненного цикла отрасли. Этап развития, характеризующий изменение продаж и конкуренцииЗарождение отраслиСтадия визионного потребленияСпад

Слайд 23Доминантные отраслевые характеристики
7) Неравномерность спроса в отрасли. Отклонение месячного объема

продаж от среднемесячного
Сезонность спроса.
Устойчивое изменение объемов продаж
в отрасли в

определенные
месяцы года в результате изменения
погодно-климатических условий.

Ажиотажный спрос.
Резкое повышение объемов
продаж продукта в связи
с появлением моды или возникновением
необходимости использования продукта.

Неравномерность вызванная
длительным циклом изготовления.
(например, в авиа-, судостроении)

8) Характер интеграции в отрасли. Преобладающие типы объединений отраслевых организаций
(вертикально-, горизонтально интегрированные, диверсифицированные, без объединений)

9) Стандартизация товаров отрасли. Схожесть и однородность продуктов различных организаций

10) Эффект экономии на масштабах. Сокращение себестоимости единицы продукции по мере увеличения объема выпуска

11) Эффект экономии на объемах. Сокращение себестоимости
единицы продукции благодаря переходу на более высокие проектные мощности

12) Эффект обучения на опыте. Сокращение себестоимости единицы продукции с увеличением накопленного объема ее выпуска

13) Эффект экономии на размерах (продуктовом наборе). Сокращение себестоимости единицы продукции в связи с выпуском
Нескольких видов продукции на разделяемых мощностях

14) Сбалансированность спроса и предложения в отрасли. Разница между объемами сбыта и производства
(сбалансированный спрос, несбалансированный спрос – дефицит, профицит)

15) Ориентация отрасли на внутренний или внешний рынок. Доминирование продаж на экспорт или внутренний рынок

16) Доминирование определенного вида затрат в структуре себестоимости отраслевой продукции.
материало-, трудо-, энерго-, капиталоемкие отрасли

Доминантные отраслевые характеристики7) Неравномерность спроса в отрасли. Отклонение месячного объема продаж от среднемесячногоСезонность спроса.Устойчивое изменение объемов продаж

Слайд 24Конкуренция в отрасли
Движущие силы отрасли - причины, приводящие к изменению

условий конкуренции и ситуации в отрасли
- долгосрочные изменения в темпах

роста продаж в отрасли;
- изменения в составе потребителей и способах использования продукта (услуги);
- инновации;
- динамика присутствия на рынке основных конкурентов;
- распространенность знаний об отрасли
- глобализация отрасли;
- изменения в себестоимости и эффективности;
- уменьшение влияния фактора неопределенности

Модель конкурентных сил в отрасли М. Портера

Интенсивность
конкуренции

Входящие
конкуренты

Поставщики

Потребители

Товары-субституты

Экономическая сила
поставщиков

Входные
барьеры

Экономическая сила
потребителей

Конкурентная сила
субститутов

Конкуренция в отраслиДвижущие силы отрасли - причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли- долгосрочные

Слайд 25Конкуренция в отрасли
Барьеры для входа в отрасль - факторы, препятствующие

проникновению
на отраслевой рынок новых конкурентов (экономия на масштабах, приверженность

потребителей,
потребность в капитале, правительственная политика и т.д.)

Экономическая сила поставщиков –
давление на организации со стороны поставщиков
путем повышения цен или снижения качества
поставляемых ресурсов и услуг
Факторы:
- в отрасли доминируют несколько крупных поставщиков
- редкие или дифференцированные ресурсы
- высокие «издержки переключения»
- цена ресурса составляет существенную долю в затратах
- поставщик намерен осуществить
вертикальную интеграцию вперед

Экономическая сила потребителей –
давление на организации со стороны потребителей
путем требования о понижении цен
или повышению качества поставляемых продуктов
Факторы:
- потребителей мало;
- приобретаемый продукт стандартен;
приобретаемая продукция используется
как компонент при изготовлении собственной продукции;
потребитель намерен осуществить
вертикальную интеграцию назад;
продукт составляет незначительную
долю в общем объеме закупок потребителей

Cs0

Prs0

Cc0

Prc0

1

2

Cs1

Prs1

Cc1

Prc1

Cs0

Prs0

Cc0

Prc0

1

2

Cs1

Prs1

Cc1

Prc1

Cs – себестоимость поставщика, Prs – прибыль поставщика, Cc – себестоимость покупателя, Prc – прибыль покупателя, F – ограничение по цене

F

F

Конкуренция в отраслиБарьеры для входа в отрасль - факторы, препятствующие проникновению на отраслевой рынок новых конкурентов (экономия

Слайд 26Отраслевая цепочка ценностей
Концепция «отраслевой цепочки ценностей» (цепочки создания стоимости)
отражает

добавление стоимости к продукту, начиная от изготовления сырья, заканчивая реализацией

готового изделия

Цепочка
ценностей
поставщиков

Цепочка
ценностей
ресурсных
посредников

Цепочка
ценностей
организации

Цепочка
ценностей
рыночных
посредников

Цепочка
ценностей
потребителя

Отраслевая цепочка ценностей - набор связанных между собой видов деятельности,
направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке отраслевого продукта

Цепочка ценностей организации - набор связанных между собой видов деятельности, направленных на разработку,
выпуск и реализацию на рынке продукта конкретной организации.
Включает в себя совокупность операций, выполняемых поставщиками, потребителями конкретного отраслевой организации,
а также непосредственно ей самой

Внутренняя цепочка ценностей организации - совокупность операций, выполняемых внутри ее границ,
направленных на выпуск и реализацию отраслевого продукта.
Включает в себя только те операции, которые выполняются непосредственно самой организацией

отраслевая цепочка ценностей одинакова для всех организаций;
цепочка ценностей организации отражает особенности группировки отдельных операций в звенья для конкретной организации,
учитывает особенности выполнения операций как ей самой, так и ее контрагентами;
цепочки ценностей организации различаются у конкурирующих фирм
по составу операций, звеньев, уровню вертикальной интеграции, способам выполнения операций и др.;
- внутренняя цепочка ценностей включает только часть цепочки ценностей организации

Отраслевая цепочка ценностейКонцепция «отраслевой цепочки ценностей» (цепочки создания стоимости) отражает добавление стоимости к продукту, начиная от изготовления

Слайд 27Основная и вспомогательная цепочки ценностей
Инфраструктура организации
Техническое развитие
Управление персоналом
Материально-техническое обеспечение
Внутренняя логистика
Производственный

процесс
Внешняя логистика
Маркетинг и продажи
Сервис и обслуживание
Цепочка ценностей основного вида деятельности
Цепочки

ценностей вспомогательных видов деятельности

Цепочка ценностей основного вида деятельности
отражает движение
стоимости в рамках основного технологического
процесса изготовления-продажи-потребления
определенного продукта.
Связана с переработкой ресурсов

Цепочка ценностей вспомогательных видов деятельности
отражает движение стоимости в рамках
обеспечивающих видов деятельности организации.
Связана с обеспечением постоянными активами.
Вспомогательные виды деятельности направлены на
поддержку основных, способствуют
созданию в них конкурентных преимуществ
и сглаживают их слабые стороны

Основная и вспомогательная цепочки ценностейИнфраструктура организацииТехническое развитиеУправление персоналомМатериально-техническое обеспечениеВнутренняя логистикаПроизводственный процессВнешняя логистикаМаркетинг и продажиСервис и обслуживаниеЦепочка ценностей

Слайд 28Управление отраслевой цепочкой ценностей
Последовательность анализа отраслевой цепочки ценностей
1) Выделение звеньев

отраслевой цепочки ценностей
2) Выявление факторов, влияющих на формирование конкурентного преимущества

(образования затрат, формирования качества,
создание монопольного положения)
3) Создание устойчивого конкурентного преимущества с помощью лучшего чем у конкурентов управления факторами формирования
конкурентного преимущества путем реконфигурации цепочки ценностей

Ключевые факторы, влияющие на издержки звеньев цепочки ценностей

Эффект масштаба и связанные с ним убытки
Эффект обучения и распространенность технологий
Распределение использования производственных мощностей
Связь с другими видами деятельности
Взаимосвязи между звеньями цепочки ценностей
Уровень вертикальной интеграции
Географическое положение отдельных звеньев цепочки ценностей
Институциональное влияние
Уровень используемых технологий
Уровень вспомогательных операций

Создание преимуществ в издержках

Управление ключевыми факторами издержек:
Оптимизация деятельности отдельных звеньев
цепочки ценностей
2) Координация деятельности между звеньями
цепочки ценностей
3) Управлений маржей

Изменение конфигурации цепочки ценностей:
Вертикальная интеграция
Вертикальный альянс
Отказ от отдельных операций
Смена поставщика (потребителя)
Переход на ресурс-заменитель (замещающий канал сбыта)
Переход на инновационный ресурс (канал сбыта)

Управление отраслевой цепочкой ценностейПоследовательность анализа отраслевой цепочки ценностей1) Выделение звеньев отраслевой цепочки ценностей2) Выявление факторов, влияющих на

Слайд 29Ключевые факторы успеха в отрасли
Ключевые факторы успеха – возможности, которыми

должны обладать отраслевые организации
для успешного ведения конкурентной борьбы. Ключевые

факторы успеха отличаются для различных отраслей и
выступают основой для определения сильных и слабых сторон организации
Ключевые факторы успеха в отраслиКлючевые факторы успеха – возможности, которыми должны обладать отраслевые организации для успешного ведения

Слайд 30Анализ внутренней среды
Цель анализа внутренней среды – выявление сильных и

слабых сторон организации
Сильные стороны - те характеристики потенциала организации,
которые

создают конкурентное преимущество,
представляют дополнительные возможности

Слабые стороны – такие характеристики потенциала организации,
которые снижают конкурентное преимущество,
не позволяют воспользоваться возможностями внешней среды

Решение о том, является ли фактор внутренней среды угрозой или возможностью, принимается на основе сопоставления
с ключевым фактором успеха предприятия на рынке.
Если внутренний потенциал соответствует
ключевым факторам успеха, считается что организация обладает сильными сторонами,
если нет - делается вывод о наличии слабых сторон

Анализ внутренней средыЦель анализа внутренней среды – выявление сильных и слабых сторон организацииСильные стороны - те характеристики

Слайд 31SWOT-анализ
Основная матрица
S

Сильные стороны
организации

Strengths
W

Слабые стороны
организации

Weaknesses
O

Возможности
внешней среды

Opportunities
T

Угрозы
внешней среды

Threats
Анализ внутренней среды
Анализ внешней среды

SWOT-анализОсновная матрицаSСильные стороныорганизацииStrengthsWСлабые стороныорганизацииWeaknessesOВозможностивнешней средыOpportunitiesTУгрозывнешней средыThreatsАнализ внутренней средыАнализ внешней среды

Слайд 32 Пары не имеющие смысла и не сочетающиеся между собой

(конфликтующие) исключаются из дальнейшего анализа

Пары, сочетаемые между собой и

вступающие во взаимодействия (согласующиеся, рабочие) принимаются для дальнейшего анализа

SWOT-анализ

Вспомогательная матрица попарных совпадений

Пары не имеющие смысла и не сочетающиеся между собой (конфликтующие) исключаются из дальнейшего анализа Пары, сочетаемые

Слайд 33 Пары должны рассматриваться независимо друг от друга. При рассмотрении

определенной пары все остальные факторы отбрасываются

На основании вспомогательной матрицы

выбираются наиболее часто встречающиеся реакции, которые принимаются в качестве стратегии предприятия. Выбранные стратегии ранжируются по срокам реагирования.

SWOT-анализ

Вспомогательная матрица выбора стратегических реакций

Пары должны рассматриваться независимо друг от друга. При рассмотрении определенной пары все остальные факторы отбрасываются На

Слайд 34GAP-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты имеют расхождения с

запланированными. Цель GAP-анализа – определить, существует ли разрыв между целями

и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

GAP-анализ

GAP-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты имеют расхождения с запланированными. Цель GAP-анализа – определить, существует ли

Слайд 35Описание выпускаемой продукции
Краткая формулировка вида деятельности организации, включающая все виды

выпускаемой продукции.
Описание рынков сбыта
Описание технологий
Области постановки целей
Внутренняя концепция фирмы
Внешняя

концепция фирмы

Философия фирмы

Основные потребители, клиенты, пользователи. Необходимо выделить основные географические, организационные, возрастные и др. сегменты рынка.

Характеристика того, каким способом организация собирается удовлетворять потребности потребителей. Включает технологию использования выпускаемой продукции, а также основные принципы, применяемые к технологии изготовления продукта.

Принципы развития организации, благодаря которым можно устанавливать критерии достижения целей.

Желаемое отношение к организации со стороны сотрудников. Задает имидж предприятия в глазах персонала.

Внешний имидж, желаемое представление со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, контактных аудиторий, область социальной ответственности.

Базовые взгляды и ценности организации, которые служат основой для системы мотивации и распределения ресурсов.

Полная миссия организации

Продуктовый аспект миссии

Ценностный аспект миссии

Миссия – основная общая цель организации, отражающая его отличительные особенности и укрупненные принципы функционирования, предназначенная для ее представления внешним организациям и сотрудникам, предназначение, причина её существования

Миссия организации

Описание выпускаемой продукцииКраткая формулировка вида деятельности организации, включающая все виды выпускаемой продукции. Описание рынков сбытаОписание технологийОбласти постановки

Слайд 36Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности

американских и европейских семей запечатлеть на фотографии родных и друзей,

дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни.

Мы быстро обслуживаем клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых и уютных ресторанах по приемлемой цене по всему миру.

Мы предлагаем потребителю дешевый транспорт. Мы хотим, чтобы люди ездили на наших машинах и рекомендовали их своим знакомым.
Мы хотим, чтобы наши единые технологии получили признание во многих странах мира и были ориентированы на глобальную экономику.
Мы хотим, чтобы молодые и талантливые специалисты мечтали работать в компании Форд.
Мы собираемся стать лидерами в вопросах экологии и создавать новые экологически чистые производства.

Мы предлагаем потребителям "мгновенные" офисы с новейшим оборудованием и квалифицированным персоналом на час, месяц, день или год где и когда захочет клиент. Наша работа с недвижимостью отвечает новой логике бизнеса. Наши клиенты видят в нас средство экономии времени и снижения своих постоянных затрат. Снять офис у нас также просто как взять напрокат машину.

Примеры кратких миссий

Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии

Слайд 37Цели – это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации, достижение

которых является для нее желательным и на достижение которых направлена

ее деятельность.

Действие

Качественный показатель

Количественный показатель

Срок достижения

повысить

работу койки

на 20%

к окончанию 2020 года

Конкретности

Принципы постановки целей

Достижимости

Согласованности

Направленности в будущее

Цели должны быть четко сформулированы, при определении цели должны быть заложены качественные показатели ее достижения, количественные критерии, временные сроки

Цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей

Цели не должны противоречить друг другу, цели более низкого уровня должны конкретизировать цели более высокого уровня. Цели необходимо рассматривать в системе, неотделимо друг от друга

Необходимо ставить цели, которые задают направления прогрессивного развития.
Каждая следующая цель должна быть направлена на улучшение текущего положения

Цели организации

Цели – это конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на

Слайд 38Экономические цели
Области постановки целей
Цели рыночной позиции
Цели инновационного развития
Ресурсные цели
Цели производительности
Цели

в области управления персоналом
Цели социальной ответственности
устанавливающие основные финансово-экономические результаты деятельности,

направленные на оптимизацию использования потенциала

Рентабельность, ликвидность, прибыль, оборачиваемость

устанавливающие желаемую конкурентную позицию на рынке, положение по отношению к поставщикам, конкурентам, потребителям

определяющие направления исследований и разработок, способов ведения бизнеса

определяющие объемную потребность организации в основных ресурсах, количественные и ценовые параметры ресурсной потребности

определяющие эффективность использования ресурсов организации

определяющие характер выполнения трудовых функций персоналом, отношение организации к стимулированию персонала

устанавливающие обязанности бизнеса способствовать благосостоянию общества

доля рынка, конкуренто-способность товара

частота обновления продукции, результативности НИОКР

затраты на закупку ресурсов, объемы закупки

фондоотдача, материалоотдача

численность, з/п, текучесть кадров

решение социальных проблем, создание новых рабочих мест

Области постановки целей

Экономические целиОбласти постановки целейЦели рыночной позицииЦели инновационного развитияРесурсные целиЦели производительностиЦели в области управления персоналомЦели социальной ответственностиустанавливающие основные

Слайд 39Цели организации
Стратегические задачи
Стратегическая альтернатива 1
Стратегическая альтернатива 2
Стратегическая альтернатива N
Цели организации

инвариантны по отношению к стратегии. Они устанавливают желаемый будущий уровень

показателей, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. При этом для достижения заданного уровня показателей могут использоваться разнообразные альтернативные стратегии.

Задачи организации – предписания о выполнении конкретных действий, которые ставятся перед исполнителями. Задачи зависят от выбранной стратегии, конкретизируют и раскрывают её. Изменение стратегии приводит к изменению состава выполняемых задач.

…

Цели и задачи предприятия

Цели организацииСтратегические задачиСтратегическая альтернатива 1Стратегическая альтернатива 2Стратегическая альтернатива NЦели организации инвариантны по отношению к стратегии. Они устанавливают

Слайд 40Группы влияния и их интересы
В каждой организации существуют группы влияния,

которые могут изменить цели. Это необходимо учитывать при планировании

Группы влияния и их интересыВ каждой организации существуют группы влияния, которые могут изменить цели. Это необходимо учитывать

Слайд 41Система целей организации
Структура целей организации носит название - дерева (системы)

целей.
Дерево целей отображает уровни целей,
начиная с самой важной

(укрупненной) цели, заканчивая более детальными, конкретизирующими целями

1 уровень

Главная цель
устанавливается на основе показателя
эффективности деятельности

Повысить работу койки
на 20% к концу 2020 года

2 уровень

Понятийный уровень
цели, конкретизирующие и раскрывающие
главную цель

Повысить кол-во
пациенто-дней
на 20% к концу 2020 года

Сохранить количество коек

3 уровень

Продуктовый уровень
конкретизация целей по видам продукции
(услуг)

Повысить кол-во
пациенто-дней
на 30% в терапии

Повысить кол-во
пациенто-дней
на 10% в хирургии

4 уровень

Функциональный уровень
конкретизация целей продуктового уровня
по функциональным подсистемам

Госпитализировать только
нуждающихся в длит.
лечении

Увеличить кол-во случаев
по ТПГГ

Система целей организацииСтруктура целей организации носит название - дерева (системы) целей. Дерево целей отображает уровни целей, начиная

Слайд 42Процесс внедрения стратегии и функции менеджеров
Эффективность реализации стратегической программы определяется

по соотношению четырех параметров
Стоимость реализации программы по сравнению с её

исходным бюджетом

Сроки реализации программы по сравнению с прогнозируемыми

Размер полученного эффекта по сравнению с ожидавшимся

Объем не ожидавшихся эффектов, возникших при реализации стратегии

Процесс внедрения стратегии и функции менеджеровЭффективность реализации стратегической программы определяется по соотношению четырех параметровСтоимость реализации программы по

Слайд 43Требования, предъявляемые к стратегии

Требования, предъявляемые к стратегии

Слайд 44Бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных

операций на определенный период в будущем
краткосрочное финансовое планирование, или

текущее бюджетирование

долгосрочное финансовое планирование, или капитальное бюджетирование

период планирования более одного года (обычно 3-5 лет);
как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы;
агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
временной интервал планирования — год, иногда квартал;
решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время

период планирования — до одного года;

высокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей, чем в долгосрочном планировании;

временной интервал планирования — месяц, иногда декада, неделя или день;

решение краткосрочного плана легче приостановить, поскольку он в основном носит тактический характер

Виды бюджетов в системе стратегического бюджетирования

Бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период в будущем краткосрочное

Слайд 45анализа и синтеза, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития

и анализ альтернатив.
финансового учета вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные

ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем.
финансового планирования предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
финансового контроля дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
мотивационная задача обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
коммуникационная задача — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования

Задачи системы бюджетирования

анализа и синтеза, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.финансового учета вынуждает учитывать и

Слайд 46Система двойной петли бюджетирования Р. Каплана и Д. Нортона

Система двойной петли бюджетирования Р. Каплана и Д. Нортона

Слайд 47Моделирование сценария стратегического развития, сбалансированного финансово

Моделирование сценария стратегического развития, сбалансированного финансово

Слайд 48Стратегии стабилизации
Стратегии основаны на сохранении стоимости активов организации на одном

и том же стабильном уровне.
Не предполагают приобретения или продажи

ресурсов.
При этом сохранение стоимости активов на том же уровне не препятствует предприятию увеличивать выручку, прибыль, рыночную долю

Стратегии стабилизации

Концентрация на единственном
виде бизнеса
(все прочие виды бизнеса
исключаются)

Концентрация на наборе
видов бизнеса
(никаких новых видов бизнеса
не добавляется)

+
возможность получения
конкурентного преимущества
путем использований
специальных знаний;
отсутствие проблем
с управлением
несколькими видами бизнеса

-
в случае убытков,
не будет компенсации
от других видов бизнеса

+
возможность создания
конкурентного преимущества
во всех видах бизнеса
без существенных
инвестиционных затрат

-
отсутствие перспектив
роста у всех
видов бизнеса

Случаи использования

Организация доминирует на рынке. Стратегия позволяет избежать правительственного контроля и
штрафа за монополию

Дальнейший рост дорог, но предприятие хочет достичь максимального эффекта и прибыли

Предприятие функционирует в отрасли с низким (нулевым) темпом роста, нет перспектив роста.
Стратегия позволит извлечь максимум прибыли

Стратегии стабилизацииСтратегии основаны на сохранении стоимости активов организации на одном и том же стабильном уровне. Не предполагают

Слайд 49Стратегии роста
Направлены на увеличение стоимости активов или рост ресурсного потенциала.


Приобретаются другие организации, основные производственные фонды,
нанимается на работу новый

персонал, расширяются производственные запасы.
Увеличение ресурсного потенциала
должно сопровождаться увеличением долей рынка, объемов продаж, размера получаемой прибыли

Стратегии
роста

Вертикальная
интеграция

Горизонтальная
интеграция

Диверсификация

Поставщик
ресурсов

Организация

Канал
сбыта

Поставщик
ресурсов

Организация

Канал
сбыта

Конкурент

Поставщик
ресурсов

Поставщик
ресурсов

Организация

Организация

Канал
сбыта

Канал
сбыта

Стратегии ростаНаправлены на увеличение стоимости активов или рост ресурсного потенциала. Приобретаются другие организации, основные производственные фонды, нанимается

Слайд 50Стратегии свертывания
Направлены на снижение стоимости активов
Стратегии свертывания
(сокращения)
Стратегия вращения
(поворота)
Стратегия «изъятия
инвестиций»
Стратегия ликвидации
(банкротства)
Организация

избавляется
от неприбыльной
продукции, сокращает
сотрудников, балансирует
каналы распределения,
ищет пути повышения
эффективности.
Если вращение

успешно,
то можно сменить
стратегию на рост

Вид бизнеса выделяется и
ликвидируется.
Используется если
подразделения
не достигают
поставленных целей или
для улучшения
финансовых
показателей
отдельных видов
бизнеса

Организация закрывается
и его активы продаются

Барьеры выхода с рынка

Высокий уровень специализации активов

Зависимость других видов бизнеса от ликвидируемых активов

Сопротивление со стороны основных групп влияния

Социальные барьеры

Стратегии свертыванияНаправлены на снижение стоимости активовСтратегии свертывания(сокращения)Стратегия вращения(поворота)Стратегия «изъятияинвестиций»Стратегия ликвидации(банкротства)Организация избавляетсяот неприбыльной продукции, сокращает сотрудников, балансируетканалы распределения,ищет

Слайд 51Функциональные стратегии организации

Функциональные стратегии организации

Слайд 52Матрица Бостонской консалтинговой группы
Собака
на сене
Знак
вопроса
Дойная
корова
Звезда
20
10
0
0
1
10
темп прироста рынка
относительная доля на рынке
Относительная

доля на рынке
=
Доля рынка организации
/
Доля рынка ведущего конкурента
Траектории позиционирования

Матрица Бостонской консалтинговой группыСобакана сенеЗнаквопросаДойнаякороваЗвезда201000110темп прироста рынкаотносительная доля на рынкеОтносительная доля на рынке=Доля рынка организации/Доля рынка ведущего

Слайд 53Матрица Томпсона-Стрикланда
темп прироста рынка
относительная доля на рынке
0
10
20
0
1
10
Ликвидация

Вращение

Изъятие инвестиций
Горизонтальная
интеграция

Диверсификация
Диверсификация

Стабилизация

Вращение
Горизонтальная
интеграция

Вертикальная
интеграция

Диверсификация

Матрица Томпсона-Стрикландатемп прироста рынкаотносительная доля на рынке010200110ЛиквидацияВращениеИзъятие инвестицийГоризонтальнаяинтеграцияДиверсификацияДиверсификацияСтабилизацияВращениеГоризонтальнаяинтеграцияВертикальнаяинтеграцияДиверсификация

Слайд 54Матрица Мак-Кинзи
Привлекательность рынка
(экспертная оценка)
Конкурентные преимущества бизнеса
(экспертная оценка)
100
66
33
33
66
100
Изымать
инвестиции

Изъятие
Инвестиций
Ликвидация


Изымать
инвестиции

Вращение
Изъятие
инвестиций


Стабилизировать

Вращение
(поворот)
Стабилизация


Изымать
инвестиции

Диверсификация




Стабилизировать


Стабилизация




Инвестировать

Горизонтальная
Интеграция



Стабилизировать


Диверсификация




Инвестировать


Горизонтальная
интеграция
Вертикальная
интеграция
Диверсификация
Инвестировать

Вертикальная
интеграция
Горизонтальная
Интеграция

Анализ

стратегии проводится
для каждого отдельного вида
бизнеса

Предпочтительная базовая стратегия
выбирается для каждого

вида
бизнеса самостоятельно

Для каждого вида бизнеса осуществляется
описание содержания стратегии

Стратегии отдельных видов бизнеса
объединяются в общую
корпоративную стратегию
Матрица Мак-КинзиПривлекательность рынка(экспертная оценка)Конкурентные преимущества бизнеса(экспертная оценка)10066333366100ИзыматьинвестицииИзъятиеИнвестицийЛиквидацияИзымать инвестицииВращениеИзъятиеинвестицийСтабилизироватьВращение(поворот)СтабилизацияИзыматьинвестицииДиверсификацияСтабилизироватьСтабилизацияИнвестироватьГоризонтальнаяИнтеграцияСтабилизироватьДиверсификацияИнвестироватьГоризонтальная интеграцияВертикальнаяинтеграцияДиверсификацияИнвестироватьВертикальнаяинтеграцияГоризонтальнаяИнтеграция Анализ стратегии проводитсядля каждого отдельного видабизнеса Предпочтительная базовая

Слайд 55SPAcE = Strategic Position and Action Evaluation
Помогает оценивать

наиболее выгодное стратегическое положение организации, привлекательность сферы ее бизнеса, способность

конкурировать на рынках

Классические шаги для работы с матрицей:
1. Определить анализируемые факторы (параметры);
2. Присвоить оценку каждому фактору (от 1 до 6);
3. Вычислить средние баллы между группами факторов;
4. Нанести получившееся данные на оси;
5. Соединить точки: в результате получается прямоугольник, как правило, ассиметричный

Матрица стратегического положения и оценки действий SPACE

SPAcE = Strategic Position and Action Evaluation Помогает оценивать наиболее выгодное стратегическое положение организации, привлекательность сферы

Слайд 56FS (финансовый потенциал)
ES (стабильность обстановки)
CA (конкурентные преимущества)
IS (привлекательность отрасли)
определяющие внутреннюю

стратегическую позицию
определяющие внешнюю стратегическую позицию
прибыль на вложения
финансовая зависимость

ликвидность
имеющийся капитал
поток денежных средств
легкость ухода с рынка
риск предприятия

доля рынка
качество продукции
жизненный цикл продукта
лояльность покупателей
уровень технологии
вертикальная интеграция
степень использования мощностей конкурентами

технологические изменения
темпы инфляции
изменчивость спроса
диапазон цен конкурирующих продуктов
препятствия для доступа на рынок
давление конкурентов
ценовая эластичность спроса

потенциал роста
потенциал прибыли
финансовая стабильность
уровень технологии
степень использования ресурсов
легкость доступа на рынок
капиталоинтенсивность

Факторы в матрице стратегического положения и оценки действий SPACE

FS (финансовый потенциал)ES (стабильность обстановки)CA (конкурентные преимущества)IS (привлекательность отрасли)определяющие внутреннюю стратегическую позициюопределяющие внешнюю стратегическую позицию прибыль на

Слайд 57FS
IS
CA
ES
высокий
высокая
низкие
низкая
Матрица стратегического положения и оценки действий SPACE

FSISCAESвысокийвысокаянизкиенизкаяМатрица стратегического положения и оценки действий SPACE

Слайд 58 Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной

неопределенностью обстановки
Организация получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить

и приумножить с помощью финансового потенциала
Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов
Механизмы направлены на:
• Расширение производства и продаж;
• Ценовую войну с конкурентами;
• Освоение новых секторов рынка;
• Продвижение брендов

Это состояние характерно для привлекательной отрасли
Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке
Критическим фактором является финансовый потенциал
Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования
Основные механизмы:
• Поиск финансовых ресурсов;
• Развитие сбытовых сетей

Графическое представление различных стратегических состояний

Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки Организация получает конкурентные преимущества, которые

Слайд 59 Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими

темпами роста
В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации

Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта
Основные механизмы:
Снижение себестоимости при повышении качества товара;
Сокращение производства и выход на более перспективные рынки

Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств
Ключевой стратегией является:
Особое внимание механизмам парирования угроз;
Уход с рынка

Графическое представление различных стратегических состояний

Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста В этом случае усилия концентрируются

Слайд 60Стратегические альянсы
Стратегический альянс – объединение для достижения общих целей организаций,


сохраняющих свою стратегическую автономность и стремление к достижению индивидуальных целей

развития

Типы

Альянсы
неконкурирующих организаций

Альянсы
конкурирующих организаций

- непосредственное подавление
потенциала конкурента;

альянс с конкурентом конкурента;

- исключение конкуренции

проникновение
на глобальный рынок;

снабжение сырьем
и материалами;

- развитие сбытовой сети;

предложение широкого
спектра продукции

Стратегические альянсыСтратегический альянс – объединение для достижения общих целей организаций, сохраняющих свою стратегическую автономность и стремление к

Слайд 61Виды стратегических альянсов неконкурирующих организаций
Типы вносимых
активов
Интернациональные
(глобальные)
Вертикальные
Диверсификационные
(межотраслевые)
Вывод нового

товара
на глобальный рынок
(альтернатива
учреждению филиала)

Долгосрочные отношения
«поставщик-клиент»
(альтернатива


вертикальной интеграции)

Облегчение выхода
в новую отрасль,
предложение широкого
ассортимента продукции

Виды стратегических альянсов неконкурирующих организацийТипы вносимых активовИнтернациональные (глобальные)ВертикальныеДиверсификационные (межотраслевые)Вывод нового товара на глобальный рынок (альтернатива учреждению филиала)Долгосрочные

Слайд 62Виды стратегических альянсов организаций-конкурентов
Типы вносимых активов
Сходные
Различающиеся
Результат деятельности
альянса
Общая продукция
Различная продукция
Псевдоконцентрационные


альянсы
Интеграционные альянсы
Комплиментарные альянсы

Виды стратегических альянсов организаций-конкурентовТипы вносимых активовСходныеРазличающиесяРезультат деятельности альянсаОбщая продукцияРазличная продукцияПсевдоконцентрационные альянсыИнтеграционные альянсыКомплиментарные альянсы

Слайд 63Виды стратегий бизнеса
Стратегия бизнеса (конкурентная стратегия, деловая стратегия, стратегия продуктовой

единицы) – стратегия,
направленная на создание устойчивого конкурентного преимущества организации на

рынке в определенном виде бизнеса

Стратегии бизнеса

Минимизация издержек
(низкоценовое лидерство)

Дифференциация

Фокусирование
(концентрация на рыночном сегменте)

Создание преимущества перед
конкурентами по затратам,
заключающееся в предложении
товара с более низкой ценой или
получении более высокой
рентабельности
чем среднеотраслевая

Создание преимущества перед
конкурентами,
заключающееся в предложении
на рынок уникального товара,
отличающегося от товаров
конкурентов

Создание преимущества перед
конкурентами посредством
концентрации на определенном
рыночном сегменте и лучшем
обслуживании клиентов
целевого сегмента

Матрица М. Портера для выбора стратегии бизнеса

Конкурентное преимущество

Ключевые факторы успеха

Виды стратегий бизнесаСтратегия бизнеса (конкурентная стратегия, деловая стратегия, стратегия продуктовой единицы) – стратегия,направленная на создание устойчивого конкурентного

Слайд 64Одна из самых известных маркетинговых моделей. Ф. Котлер классифицирует организации

в зависимости от их роли на целевом рынке и каждому

из них предписывает особый стиль поведения на рынке

Лидер рынка - ориентир для других организации в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения.
Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие организации пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости.
Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути:
• увеличения общего спроса на рынке
• защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера

Одна из самых известных маркетинговых моделей. Ф. Котлер классифицирует организации в зависимости от их роли на целевом

Слайд 65 Новички в погоне за увеличением своей доли на рынке

новички могут атаковать лидеров и других конкурентов
Стратегической целью большинства

претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать:
лидера рынка;
организации одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования;
мелкие местные или региональные компании

К наступательным стратегиям относятся:
лобовая атака: направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям;
фланговая атака: через выявление наиболее слабых мест конкурента;
окружение: нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника;
удар из-за фланга: компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях;
технологический скачок: вместо копирования товаров конкурента компания-претендент разрабатывает превосходящие по уровню технологии;
партизанские нападения: периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами

Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера

Новички в погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов

Слайд 66 «Нишевик» - лидер на маленьком рынке или в нише,

избегающий конкурентной борьбы с более крупными компаниями
Организации, занимающие малую

долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других организаций, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков
Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их

«Ведомые», как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера
Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством
Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов, поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания
Характерные стратегии ведомых:
- клонирование и паразитическое существование за счет лидера;
- имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т.д.;
- приспособленчество, заимствование товаров лидера - возможно, с его последующим улучшением

Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера

«Нишевик» - лидер на маленьком рынке или в нише, избегающий конкурентной борьбы с более крупными компаниями

Слайд 67Менеджмент в государственных организациях значительно отличается от бизнес-менеджмента из-за действия

следующих факторов:
Жесткая регламентированность деятельности, наличие жестких процедур и предписаний,

бюрократизм
Инициативы по большей части централизованы, идут сверху
Множество участников (инстанций) принятия и согласования решения, поиск компромисса, личная ответственность снижается, теряет смысл
Влияние политического лобби
Многокритериальность оценки эффективности, нечеткие критерии

Стратегический государственный менеджмент - процесс управления в рамках учреждений государственной службы, наука об этом управлении, искусство управления и соответствующий набор навыков, а также персонал государственного управления.

Стратегический государственный менеджмент

Менеджмент в государственных организациях значительно отличается от бизнес-менеджмента из-за действия следующих факторов: Жесткая регламентированность деятельности, наличие жестких

Слайд 68Сравнительная характеристика корпоративного и государственного стратегического управления

Сравнительная характеристика корпоративного и государственного стратегического управления

Слайд 69Государственный стратегический менеджмент должен представлять систему многоуровневого, многоаспектного и многоцелевого

стратегического управления, охватывающего весь объем социально-экономического пространства и времени.
В деятельности

системы должны участвовать:
• федеральные, региональные и муниципальные органы власти и управления
• отраслевые министерства и ведомства
• предметные (отраслевые и подотраслевые) бизнес-ассоциации
• союзы и ассоциации хозяйствующих субъектов
• экономические (хозяйствующие) субъекты
специализированные органы и организации инфраструктуры стратегического планирования, мониторинга, информирования и контроля.

Система институтов поддержки государственного стратегического менеджмента

Государственный стратегический менеджмент должен представлять систему многоуровневого, многоаспектного и многоцелевого стратегического управления, охватывающего весь объем социально-экономического пространства

Слайд 70Расчетно-аналитические
Графо-аналитические
Экономико-математические
Эвристические
Методы стратегического анализа
Программно-целевой метод
экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов

и др.
балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.
методы линейного, нелинейного и динамического

программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.

методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев, интервью, «мозговой штурм», метод «Дельфи», метод комиссии и др.

«Дорожные карты»

Методы государственного стратегического планирования и прогнозирования

Расчетно-аналитическиеГрафо-аналитическиеЭкономико-математическиеЭвристическиеМетоды стратегического анализаПрограммно-целевой методэкстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.методы линейного,

Слайд 71Программно-целевой метод применяется при разработке целевых комплексных программ, представляющих собой

документ, в котором отражаются цель и комплекс научно-исследовательских, производственных, организационно-хозяйственных,

социальных и других заданий и мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам.

Это метод разработки плановых решений крупных народнохозяйственных проблем. Сущность его заключается в выборе и обоснованию основных целей социального, экономического и научно-технического развития, а также разработке системы мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.

Планирование построено по логической схеме:

Цели

Пути

Способы

Средства

Программно-целевой метод

Программно-целевой метод применяется при разработке целевых комплексных программ, представляющих собой документ, в котором отражаются цель и комплекс

Слайд 72Метод технологического дорожного картирования (Technology Roadmap) был разработан в конце

1970-х гг. компанией Motorola для формирования долгосрочной стратегии развития технологий

отрасли или крупной компании.
Суть метода заключалась в организации стратегического планирования, к которому привлекаются эксперты в области маркетинга, финансов, технологий и т.д.
Дорожная карта иллюстрирует этапы перехода от текущего состояния к фазам развития в долгосрочной перспективе за счет синхронного развития технологий, продуктов, услуг, бизнеса и рынка.
Основное преимущество метода – выработка согласованного видения долгосрочных целей развития отрасли или компании.
В зависимости от объекта, для развития которого предназначен данный документ, различают:
продуктовые,
технологические,
корпоративные,
ведомственные
региональные «дорожные карты». 

«Дорожная карта» (Roadmap)

Метод технологического дорожного картирования (Technology Roadmap) был разработан в конце 1970-х гг. компанией Motorola для формирования долгосрочной

Слайд 73 выбор периода реализации «дорожной карты» и составление временного графика

ее реализации
четкая формулировка ожидаемых результатов
обеспечение логических связей между

стратегическими целями и тактическими задачами и ожидаемыми результатами
разработка системы контрольных показателей для мониторинга достижения целей и решения задач
оценка развития на перспективный период в зависимости от имеющихся и доступных ресурсов
оценка рисков, проблем и препятствий, которые существуют или могут возникнуть при реализации «дорожной карты», для формирования альтернативных путей развития
определение комплекса обоснованных мероприятий по ключевым направлениям (разделам «дорожной карты»), расписанным за основными участниками для закрепления персональной ответственности.

Общие методологические подходы к составлению «дорожных карт»

«Дорожная карта» (Roadmap)

выбор периода реализации «дорожной карты» и составление временного графика ее реализации четкая формулировка ожидаемых результатов обеспечение

Слайд 74устанавливает правовые основы стратегического планирования в РФ, координации государственного и

муниципального стратегического управления и бюджетной политики, полномочия федеральных органов государственной

власти, органов государственной власти субъектов РФ, органов местного самоуправления и порядок их взаимодействия с общественными, научными и иными организациями в сфере стратегического планирования.

на федеральном уровне:
Президент
Федеральное Собрание
Правительство
Совет Безопасности
Счетная палата
Центральный банк
федеральные органы исполнительной власти
иные

на уровне субъекта РФ:
законодательный орган государственной власти
высшее должностное лицо
высший исполнительный орган государственной власти
исполнительные органы государственной власти
контрольно-счетный орган
иные

на муниципальном уровне:
органы местного самоуправления
муниципальные организации в случаях, предусмотренных муниципальными нормативными правовыми актами

Участники стратегического планирования

ФЗ от 27.06.2014 №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»

устанавливает правовые основы стратегического планирования в РФ, координации государственного и муниципального стратегического управления и бюджетной политики, полномочия

Слайд 75единства и целостности
разграничения полномочий
преемственности и непрерывности
сбалансированности системы стратегического планирования
результативности и

эффективности стратегического планирования
ответственности участников стратегического планирования
прозрачности (открытости) стратегического планирования
реалистичности
ресурсной обеспеченности
измеряемости

целей
соответствия показателей целям
программно-целевой принцип

Принципы стратегического планирования, закрепленные законодательно

единства и целостностиразграничения полномочийпреемственности и непрерывностисбалансированности системы стратегического планированиярезультативности и эффективности стратегического планированияответственности участников стратегического планированияпрозрачности (открытости)

Слайд 76Общая схема документов стратегического планирования

Общая схема документов стратегического планирования

Похожие презентации

В 1951 году начал работать кирпичный завод История улицы Садовая в истории с В 1951 году начал работать кирпичный завод История улицы Садовая в истории с 193
MICHELANGELO (1475-1564) MICHELANGELO (1475-1564) 193
Основные клинические синдромы в кардиологии Основные клинические синдромы в кардиологии 243
ФПСАД № 30 ФПСАД № 30 248
Яркие моменты только с НАМИ! Яркие моменты только с НАМИ! 174
Музей истории Колыванского аграрного колледжа Музей истории Колыванского аграрного колледжа 265
Белоусов К.И., проф. кафедры теоретического и прикладного языкознания Perm Белоусов К.И., проф. кафедры теоретического и прикладного языкознания Perm 259
Каменный век 2,5 млн лет до н.э. 9 тыс. лет до н.э. 3 тыс. лет до Каменный век 2,5 млн лет до н.э. 9 тыс. лет до н.э. 3 тыс. лет до 187
Презентация Презентация 679
ХИМИЧЕСКИЕ ЗНАКИ, ФОРМУЛЫ И УРАВНЕНИЯ Для обозначения элементов используют ХИМИЧЕСКИЕ ЗНАКИ, ФОРМУЛЫ И УРАВНЕНИЯ Для обозначения элементов используют 427
Звуки и буквы. Смыслоразличительная роль звуков и букв в слове Звуки и буквы. Смыслоразличительная роль звуков и букв в слове 245
Географическое положение, рельеф и полезные ископаемые Краснодарского края Географическое положение, рельеф и полезные ископаемые Краснодарского края 445
Профориентационное занятие по курсу Г.В.Резапкиной Профориентационное занятие по курсу Г.В.Резапкиной 157
Практическое занятие №5. Частная физиология ЦНС. Ретикулярная формация Практическое занятие №5. Частная физиология ЦНС. Ретикулярная формация 330
Экс перимент Экс перимент 430
КОТОМКА 1 КОТОМКА 1 229
E-Business Tenth Edition E-Business Tenth Edition 312
Команда СоВа представляет Котомка 1 игры Неразлучники Северодвинск, 2019 Команда СоВа представляет Котомка 1 игры Неразлучники Северодвинск, 2019 211
Внешняя политика Александра II Дома: §27, устно ответить на вопросы с. 195 Внешняя политика Александра II Дома: §27, устно ответить на вопросы с. 195 230
Техническая термодинамика Техническая термодинамика 226

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика