УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед Вами открываются большие возможности».

Фред

общие причины

Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением

Роль лидера на любом

говорить нет.

использования полномочий и/или силы.

верное.

он оказывает влияние, а другой воспринимает это как применение силы.

а также подкрепленное способностью убеждать в правильности решения.

а средство для повышения конкурентоспособности организации!»

Понятие организационного развития
3. История развития теории организационных изменений

построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой

адаптироваться к требованиям внешней среды (важность “обратной связи”);
для удовлетворения

четырех основных компонентов:
задачи организации или работа;
работники:
все формальное организационное обеспечение, которые

Понятие организационного развития
3. История развития теории организационных изменений

крупных изменений в организациях

реинжиниринга бизнеса
Хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование

о деятельности предприятия: “Почему мы должны делать то, что мы

последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную или долгосрочную перспективу
ОР опирается

организации хотели бы находиться;
настоящее состояние, характеризующее ситуацию до изменений
переходное состояние,

Понятие организационного развития
3. История развития теории организационных изменений

Второй мировой войны
В 1951 г. предложена Куртом Левином трехэтапная

жизненного цикла организации Л. Грейнера
2.2 Модель жизненного цикла организации И.

Лучший способ предсказать будущее – это создать его самому.
Питер Друкер

концепция жизненного цикла (life cycle):
модель Л.Грейнера
модель И. Адизеса

каждом этапе цикла системы обнаруживают определенные трудности или временные проблемы,

контроля);
координация (+ кризис волокиты);
сотрудничество (+ кризис чего?).
Л. Грейнер выделяет пять этапов

или предпринимательскими навыками, умениями, способностями, фокусируются на производство и продажу нового «продукта»

с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
внедрение четкой системы учета и отчетности,

обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя

пересмотр формальных процедур планирования;
найм (или обучение) специального корпоративного персонала

командное взаимодействие менеджеров;
команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной

жизненного цикла организации Л. Грейнера
2.2 Модель жизненного цикла организации И.

предпринимательство
Стабильность
Младенчество
Ухаживание
Смерть

“Изменить рынок” или разработать “Рыночную нишу”

Продажи!”
Активность, реагирование на все возможности
Немного правил и процедур,

процедур и правил;
высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь,

продаж = больше прибыли)
Быстрый рост
Организована вокруг людей, а не вокруг

реструктуризации
ориентирована на людей, а не на задачи
не в

и «Юность» показывает переход от одной стадии

и организационная структура
Удовлетворенные покупатели
Создает новые организации-младенцы
Недостаточно подготовленных

Расцвет

Развод

Go-go!

Ухаживание

Младенчество

Юность

Неосуществленное предпринимательство

Преждевременное старение

Ловушка основателя

Детская смерть

Увлечение

расцвет»:
разделяемые всеми видение и организационные ценности;
контролируемая и развиваемая креативность;
изменение приоритетов;
функциональные

сойдете, если просто на ней сидите

маркетинг равняется внешнему маркетингу
Новые идеи принимаются, но без особого энтузиазма
Передача

гони волну” – формальный стиль одежды, приверженность традициям, шикарные офисы
Много

Стабильность

Аристократия

скорее на прошлые достижения, чем на буду­щее видение;
подозрительное отношение к

Что надо делать для их решения.
Конфликт и паранойя
Подковерная борьба, ни

Аристократия

Стабильность

Салем-Сити

(Death)
люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не

процедур и правил, но отсутствие «реального» контроля
Клиенты плохо обслуживаются и

Бюрократия

Стабильность

Аристократия

Салем-Сити

правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей

изменений
3.2. Компоненты процесса преобразований

на четырех типах изменений внутри организации:
товары и услуги;
стратегия и

в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им

в виде товаров или услуг.
Новые товары могут представлять собой

менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля

убеждениях и поведении сотрудников организации.
Культурные изменения затрагивают ментальные модели.

инновационного и производственного менеджмента

на примере проведения реструктуризации управления компанией

проведение реинжиниринга и внедрение системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации

вовлекает в процесс перемен и другие.
Но самой организации можно

решение специфической проблемы или удовлетворение потребности.
Эти действия могут принести успех

организационного воздействия.
Здесь успех часто зависит не столько от качества

совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства.

изменений
3.2. Компоненты процесса преобразований

«трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы»
Стив Дихтер (Steve Dichter),
Крис

треугольник» — взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направления деятельности

75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек

с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и

неудачу всю программу
Слабая ось «сверху вниз» - топ-менеджеры не

необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен.
Главные

набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к

реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании

административного персонала станут пересматриваться
Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации

эффективности.
Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение.
Команды

изменениям

(TQM) примерно две трети «завершились ничем, потому что не дали

помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или

D,
где A — уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением

организации в ее деятельность и цели;
независимость в поведении людей,

и имеют высокий шанс на успех
К < 1 изменения приведут

проверенных рецептов, ценители регламентов и правил, их принцип – «от

к безболезненным переменам, от которых «всем будет хорошо» . Алогичны,

сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от

на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со

станет больше;
необходимость ломать привычки
недостаточность информации;
неспособность заручиться поддержкой организации

изменениям

склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;
демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

достаточность власти и влияния
Фактор 3: предоставление информации группе:
важная информация,

в поиске и трактовке информации.
Фактор 5: чувство принадлежности к группе:
общее ощущение

снижения противодействия.
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:
привлечение к процессу

и поддержка»
«переговоры и соглашения»
«манипуляции и кооптации»
«явного и неявного принуждения»

или неточной информации в анализе
«+»: если удалось убедить людей, то они

избегают сопротивление
Используется: когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой

новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку
Используется: когда

служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений
«+»: простой

другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими
«+»: может быть

явной угрозы
Используется: когда необходимо быстрое осуществление изменений и инициаторы изменений

замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными;
попытки саботировать

поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление
“Силовое поле” (Force

Л. Грейнера
5.3 Теория Е и теория О организационных изменений
5.4 Модель

осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы,

стабильности.
Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на

проблемами

изменений и подробный рассказ о предлагаемых методах реформ
Движение - выполняются

изменений — создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так

Л. Грейнера
5.3 Теория Е и теория О организационных изменений
5.4 Модель

Л. Грейнера
5.3 Теория Е и теория О организационных изменений
5.4 Модель

цикла организации) разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями
Данная модель

происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие

Этап 1. Давление на высшее руководство

необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это

возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.
Определение области проблемы

того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации

последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более

мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения

проведении организационных изменений.
Он определяет три способа распределения власти между различными

Распределение полномочий для управления переменами

Л. Грейнера
5.3 Теория Е и теория О организационных изменений
5.4 Модель

их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании
Теория О рассматривает

на увеличении прибыли, так и на развитии организационных способностей
Его

Л. Грейнера
5.3 Теория Е и теория О организационных изменений
5.4 Модель

Л. Грейнера
5.3 Теория Е и теория О организационных изменений
5.4 Модель

результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем

является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен

с окружающей средой. Это самый значимый фактор, который четко отличает

на каждый из четырех элементов преобразования.
Каждая хромосома порождает биокорпоративную

медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов.
Модель Гуияра и Колли

поддержки процесса преобразования.
Выработка видения перспективы - создает чувство цели,

корпорации с финансовой точки зрения
Упорядочение физической инфраструктуры - корпоративный эквивалент

это то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на

индивидуального научения - поощрение приобретения работниками новых навыков и культивируя

Л. Грейнера
5.3 Теория Е и теория О организационных изменений
5.4 Модель

сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов при любой

нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра».

норовят перепрыгнуть
Реализация: путешествие начинается
Проверка на прочность: «монстр» блуждает по

конечную цель преобразований.
Реализация: надежная система управления
Укрощение «монстра»: повышенное

изменяем тот или другой процесс, как только будет доказано, что

изменений
6.3 Мониторинг и контроль процесса изменений

на конференции в Университете Вандербилта (Vanderbilt University) в качестве ответа на возрастающую сложность современного

внимание при этом сосредоточено на «жестких» аспектах окружающей среды

В стратегический менеджмент добавлены функции внедрения и контроля.
Стратегический менеджмент учитывает также

менеджмента и превращать это желание в позитивные действия.
Все решения должны приниматься

разумных расчетов.
Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод,

лидерства в целом не пользуется уважением в современных организациях
Подход «применение разумных расчетов»

изменений
6.3. Мониторинг и контроль процесса изменений

управления со стороны менеджеров;
использования внешних структур, например, консалтинговых;
центрального или

Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений
Данный подход может быть полезным

процессами в организации.
руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени,

- процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое

положение организации, ее будущее положение те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу

где
руководство имеет видение будущего положения организации
готово к активным действиям относительно

воспользоваться моделью постепенного наращивания.

перемен, т.к. изменения происходят поэтапно
руководителям и менеджерам легче преодолеть или

Envisioning — создание видения
Activating — активация
Supporting — поддержка
Implementing — внедрение
Ensuring –обеспечение
Recognizing — одобрение, признание

Поведенческие

системные и процессные элементы

Системные и процессные элементы

отличаются от принятых в повседневном управлении.
Он предполагает поддержку вышестоящих

системы отражают различные грани изменений: от облика текущей ситуации до

Внедрение
время
Начало
Описание
3. Определите цели и ограничения
4. Сформулируйте критерии

6. Выборочно смоделируйте варианты
7. Оцените варианты на основе критериев
8. Разработайте стратегии внедрения
9. Проведите в жизнь спланированные изменения

изменений
6.3. Мониторинг и контроль процесса изменений

частные цели
на их базе установить оценочные стандарты
выявляются отклонения от

разных людей по данной проблеме.
Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание

осуществления изменений
Членство в группе, которой дано особое задание, в сочетании с соответствующей

рабочей зоне), с равным участием всех членов.
Кроме коллективного поиска решений

и формы управленческих решений

так и интуитивный подходы
Решения на уровне организации, как правило, принимаются

Карнеги
модель инкрементального процесса принятия решения
модель «мусорного ящика»

в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы

которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами.
Окончательное решение

решения менеджеры могут сделать только в коалиции
Коалиция - альянс между несколькими

нередко цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы
создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.

действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения

деятельность является в высшей степени неопределенной
Решения в модели - результат независимых

деятельностью и выполнением работы
Решение - чья-либо идея, предложенная к принятию
Участники принятия

и формы управленческих решений

по характеру задач и содержанию:


по причинам возникновения :

по

операционные, тактические, стратегические;

одноцелевые и многоцелевые;


экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т. д.;


ситуационные, программные, инициативные, по предписанию, эпизодические, периодические;

плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные;

решения высшего, среднего, первого уровня менеджмента

– решение, носящее методический, технологический характер и реализуемое в форме

выполнения каких-либо действий.
Договор – решение о проведении совместных работ с

об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.
Деловая беседа –

целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.
Сообщение –

работы команды
8.3 Лидер команды стратегических изменений
8.4 Основные этапы развития команды

общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют

группы?
Выбор варианта работы — в командах или группах —

Создание рабочих условий
Формирование и построение команды
Содействие в работе

работы команды
8.3 Лидер команды стратегических изменений
8.4 Основные этапы развития команды

отбора стратегических вариантов;
одновременной реализации нескольких стратегий;
необходимости координации сложных

а не оптимальные варианты решения проблем;
решения могут зависеть от уровня инновационности мышления

исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

управления функциональными обязанностями членов команды;
распределения функциональных и командных ролей

работы команды
8.3 Лидер команды стратегических изменений
8.4 Основные этапы развития команды

организация

клиентов.
Результативность в краткосрочном периоде
P

построение эффективной системы.
Эффективность в краткосрочном периоде
A

возможностям.
Результативность в долгосрочном периоде
E

командного взаимодействия, сотрудничества.
Эффективность в долгосрочном периоде
I

достижения реальных результатов.
нетерпелив, активен и всегда занят
Открытые и

аккуратные,
разрабатывают методы и процедуры, чтобы убедиться что вещи делаются

с мечтами, планами и схемами,
ведут других к идеям, которые

мира и командной работе.
Дружелюбные и сопереживающие, они первые

(Бюрократ)
_ _ E _ Arsonist (Поджигатель)
_ _ _ I Superfollower (Горячий сторонник)
_

дне
Типичная жалоба: день слишком короток, слишком много дел, не хватает

нарушил правило или процедуру
Предпочитает нанимать: поддакивающих клерков
Приходит и уходит с

как это можно сделать по-другому
Типичная жалоба: что ничего не доводится

идей
Типичная жалоба: на отсутствие согласия
Предпочитает нанимать: податливых людей, которые не

жалоба: никаких
Предпочитает нанимать: себе подобных Пустышек
Приходит и уходит с работы:

избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения
Предпочитает нанимать: сотрудников, добивающихся результатов,

PAei



Расцвет PAEi

Стабильность PAeI
Аристократия pAeI

Охота за ведьмами oAoi



Смерть oooo
Преждевременное старение PAoo
Неосуществленное

Бюрократия
oAoo

работы команды
8.3 Лидер команды стратегических изменений
8.4 Основные этапы развития команды

разрешение конфликтов;
постановку целей;
обратную связь;
развитую коммуникацию;
поощрение;
выслушивание;

Методы построения организационных структур
9.3 Этапы разработки «Положения об организационной структуре»

при заданных ограничениях по ресурсам и срокам

на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
Базовыми

иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности
Важнейший фактор, влияющим на

основанный на методе аналогий
расчетно-аналитические методы на основе таких факторах, как

и принятии решений;
административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
исполнительский

времени используется метод фотохронометражных наблюдений

информации
Применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой

в организации
Три вида связей:
взаимоотношения руководителя с отдельными работниками,
общие взаимоотношения,
взаимоотношения между

более 10-12 человек (подразделений);
для функциональных отделов - не менее 7-10

правильного планирования их численности;
создает равные по напряженности условия их труда;
позволяет

Методы построения организационных структур
9.3 Этапы разработки «Положения об организационной структуре»

группам потребителей
Разделение по этапам производства
Разделение по рабочим сменам
Разделение по географическому

предприятия.
Т.е. для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые

её преимуществ;
высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной

централизованного контроля за управленческими функциями;
расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор

(блоков)
Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема -

и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.
Недостатки

готовой продукции предприятия,
позволяет набирать специалистов и планировать их работу в

возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность

и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц,

каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая

функций, расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным.
Тогда

Методы построения организационных структур
9.3 Этапы разработки «Положения об организационной структуре»

группы, назначение руководителя.
2. Ознакомление с методикой и анкетами по обследованию

менеджмента.
Перечень организационных (структурных) звеньев.
Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента

Методы построения организационных структур
9.3 Этапы разработки «Положения об организационной структуре»

которые затем распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников
Цель

баланса обязанностей и ответственности.

Целевое назначение должности
Функциональные обязанности
Средства — рабочее место, технологическое

модели стратегии и модели организационной структуры
10.4 Подходы к реструктуризации управления

структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры
если рассматривается структура

Реструктуризация

отделы по видами выполняемой деятельности и квалификацией
Дивизиональный - отделы

которые ставятся перед сотрудниками
в методах мотивации к труду.

старшему поколению руководителей российских компаний
Руководитель издает приказ или «Положение об

модели стратегии и модели организационной структуры
10.4 Подходы к реструктуризации управления

«как есть».
Структуризацию компании по критерию «кто и что делает»

компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение

Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ
Метод анализа снизу вверх

перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг;
иерархический перечень

«как нужно»;
поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование моделей бизнес-процессов.

кто и что делает в компании

- ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ")
конкретные постановки личных целей

целей и задач перед исполнителями
Алгоритм действий: задачи предприятия, стратегия, цели,

повышение продуктивности организации за счет:
сокращения расходов на управление;
уменьшения дублирования работы;
уменьшения

что осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому

в себя шесть стадий:
1 - подготовительная;
2 - сбор данных;
3

с целями предприятия, его стратегией и главной задачей
Метод основывается

реализацию организационных задач:
создает необходимые условия для интегрирования работы каждого с

модели стратегии и модели организационной структуры
10.4 Подходы к реструктуризации управления

стратегии компании
Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки -

и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов.

формируется:
список приоритетов развития
список объектов реформирования,
разрабатываются операции по нейтрализации

для обеспечения выпуска намеченной продукции
ответственные за менеджмент
расчет человеческих, финансовых и

может быть преобразована в продуктовую модель компании
Функциональная структура компании должна

–
- продуктовая стратегия
функциональная структура –
- структурная схема исполнительной

модели стратегии и модели организационной структуры
10.4 Подходы к реструктуризации управления

существующей организационной структуры;
изменилась стратегия компании;
перераспределяется ответственность подразделений;
происходит сокращение (увеличение) компании;
компания

(добавить) функцию;
убрать (добавить) исполнительное звено;
изменить функциональную структурную схему;
изменить организационную структурную

исследование действующей структуры управления, выявлении её узких мест
Метод сравнения и

КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
11.1 Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM)
11.2 Основные

и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные

подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии

дополнительно вводятся в число заинтересованных сторон собственники и поставщик.
1.

этап. 1946-1970 гг.
3 этап. конец 1970 — середина 1990 гг.
4

аналитических методов по его контролю - в 1931 г. книги

дальнейшее там развитие
Для решения проблемы качества в 1946 г. в

специфичной организационной культуры, побуждающей сотрудников к инновациям и обучению.

в Японию был приглашен Дж. Джуран:
отметил особую роль и ответственность

управления, а сами они обозначили начало постепенного перехода от статистического

выделить А.Фейгенбаума и Ф.Кросби.
В 1954 г. А. Фейгенбаум в

себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе

КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
11.1 Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM)
11.2 Основные

разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить

1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества

Следует управлять процессами, основываясь на принципах качества.

они платят деньги - в этом и заключается третий принцип

пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик

наиболее выгодные формы инвестиций компании.
Правильно мотивированный персонал должен работать

ставку на всестороннюю информацию и знания о каждом производственном элементе,

привлекательной для
акционеров, покупающих акции компании
потребителей, покупающих ее продукцию или услуги
служащих,

постоянства стремлений.
Система «кайзен» требует много усилий отдельных лиц и

КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
11.1 Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM)
11.2 Основные

культуры предприятий
Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9000 породило ряд

обучение сотрудников и построение системы на основе осознанных правил, которые

системы качества;
создание системы обучения и подготовки персонала.
По отношению к собственному

соответствующую систему мотивации персонала;
обучить персонал как профессиональным методам деятельности, так

менеджмента в части необходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента

работы. Первостепенное внимание уделяется повышению знаний и уровню интеллекта компании,

КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
11.1 Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM)
11.2 Основные

BSI 5750, которые были одобрены Британским институтом стандартов (British Standard

качества, подготовленный членами международной организации, известной как ISO/Технический Комитет 176

Стандарты серии ISO 9000

со стороны потребителей
Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как одно

готовой продукции, должны быть документированы.
За выполнение процессов, за их качество

прохождение сертификации, TQM не рассматривается)
Вынужденное прохождение сертификации рассматривается как

знания И. Нонаки и X. Такеучи
12.3 Лидерство в процессе изменений