УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

управления персоналом
2. Понятие и виды стратегии и политики управления

персоналом
3. Порядок разработки политики управления персоналом

добычи газа, довести к 2020 году добычу углеводородного сырья в

объеме «Газпрома» до 50%»

О.П.Андреев, генеральный директор, 44 года

и свалить отсюдова навсегда…»
Смирнов А.В., водитель, 32 года

система
сбалансированных показателей
Финансовая перспектива
Перспектива
Обучения и знаний
Перспектива потребителя
Перспектива
Внутренних процессов

показатели результативности и целевые значения
Действия по организационному совершенствованию
Rampersad, 2003

показатели результативности и целевые значения
Действия по личностному совершенствованию
Rampersad, 2003

показатели результативности и целевые значения
Действия по организационному совершенствованию
Rampersad, 2003
ПОЧЕМУ МЫ

СУЩЕСТВУЕМ?
Почему существует наша организация?
Кто мы?
В чем заключается наша деятельность?
Какова позиция нашей организации на рынке?
В чем уникальность нашей организации?
Для чего существует наша организация?
Что является основной функцией организации?
Что является глобальной целью организации?
Для кого существует организация?
Кто наиболее важные заинтересованные лица организации?
Какую базовую потребность обеспечивает наша организация?

показатели результативности и целевые значения
Действия по организационному совершенствованию
Rampersad, 2003
К ЧЕМУ

МЫ СТРЕМИМСЯ?
Какова заветная цель нашей организации?
Каким мы видим будущее организации?
Каковы наши долгосрочные цели? Чего мы хотим достичь?
В каком направлении мы будем развиваться дальше?
Каким мы видим желаемое и практически достижимое состояние дел в организации?
Каковы направления проведения перемен, необходимые для достижения этого будущего состояния?
Какие перемены мы видим перед собой, обозревая картину бизнеса?
Какие идеи мы отстаиваем?
Что нас объединяет?
Кем мы хотим быть в своей организации?
Каковы наши принципы?
Во что мы верим(каковы наши базовые ценности)?

показатели результативности и целевые значения
Действия по организационному совершенствованию
Rampersad, 2003
КАКИЕ ОСОБЕННОСТИ

ДЕЛАЮТ НАС УНИКАЛЬНЫМИ?
Каков наиболее важный фактор для успеха нашей организации?
Какие организационные факторы существенны для поддержание нашей
жизнеспособности?
Каковы ключевые компетенции организации?

показатели результативности и целевые значения
Действия по организационному совершенствованию
Rampersad, 2003
КАКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

МЫ ХОТИМ ДОСТИЧЬ?
Каких краткосрочных измеримых результатов мы должны достичь?

показатели результативности и целевые значения
Действия по организационному совершенствованию
Rampersad, 2003
КАК ИЗМЕРИТЬ

РЕЗУЛЬТАТЫ?
Как видение и цели могут быть измерены?
Какие цифры должны быть достигнуты?
Каковы целевые значения?

показатели результативности и целевые значения
Действия по организационному совершенствованию
Rampersad, 2003
КАКИМ ОБРАЗОМ

МЫ ХОТИМ ДОСТИЧЬ РЕЗУЛЬТАТОВ?
Как мы можем реализовать цели?
Какие действия по организационному совершенствованию мы собираемся предпринимать?
Как мы создаем фундамент для реализации разработанных стратегий?
Как мы доносим их до членов организации?
Как мы можем понять, что наша организация обучается непрерывно?

показатели результативности и целевые значения
Действия по личностному совершенствованию
Rampersad, 2003
КТО Я?
Какова

моя жизненная философия?
Почему я существую на Земле?
Для чего я живу?
Каковы мои заветные стремления?

показатели результативности и целевые значения
Действия по личностному совершенствованию
Rampersad, 2003
К ЧЕМУ

Я СТРЕМЛЮСЬ?
Какими ценностями и принципами я руководствуюсь?
Чего я хочу достичь?
Какие идеи я отстаиваю?
Во что я верю?
Каковы мои идеалы?
Какие ключевые роли я хотел бы исполнять?

... из лучших материалов, привле­кая труд лучших работников, наипростейшей конструкции,

которую способно создать современное инженерное искусство ..., такой недорогой, что любой человек с достаточной заработной платой сможет его приобрести и наслаждать­ся вместе со своей семьей блаженством, которое приносят часы удовольствия от свободы покорения больших расстояний».

показатели результативности и целевые значения
Действия по личностному совершенствованию
Rampersad, 2003
КАКИЕ КАЧЕСТВА

ДЕЛАЮТ МЕНЯ УНИКАЛЬНЫМ?
Что определяет мой личный успех?
Какие факторы, отраженные в моей миссии, моем видении и моих ключевых ролях существенны для решения моих личных задач?
Каковы мои ключевые компетенции?

показатели результативности и целевые значения
Действия по личностному совершенствованию
Rampersad, 2003
КАКИХ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ

РЕЗУЛЬТАТОВ Я ХОЧУ ДОСТИЧЬ?
Каких измеримых краткосрочных личных результатов я хочу достичь?

показатели результативности и целевые значения
Действия по личностному совершенствованию
Rampersad, 2003
КАК Я

МОГУ КОЛИЧЕСТВЕННО ОЦЕНИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?
Как сделать мои индивидуальные задачи измеримыми?
Каких целей я должен достичь?
Каковы целевые значения?

показатели результативности и целевые значения
Действия по личностному совершенствованию
Rampersad, 2003
КАК Я

СОБИРАЮСЬ ДОСТИЧЬ СВОИХ ЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ?
Как я могу достичь моих индивидуальных целей?
Какие действия по самосовершенствованию мне необходимо выполнить, чтобы их достичь?
Как я смогу оценить по результатам совей деятельности, что я обучаюсь непрерывно?

в письменном виде набор ожиданий, действующих во все времена между

членом организации и различными менеджерами и другими членами этой организации”

Schein, 1965

подбора кадров и вводных программ;
Обсуждение и согласование ожиданий как часть

постоянного диалога, подразумеваемого при применении хорошей практики управления показателями труда;
Применение принципа прозрачности к политике и процедурам компании и к предложениям и решениям руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;
Восприятие работников как заинтересованных лиц, полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Источник: M.Armstrong, Human Resource Management Practice

развития организации и управление персоналом

знаний и навыков работающих сегоднящнему дню,уровень окладов-часовых тарифных ставок и

т.д.)
Организация (включая ее структуру,процесс принятия решений и т.д.)
Рабочая сила (включая корпоративную культуру, ценности и верования работников, основные рабочие группы,личные цели)
Здания и сооружения
Капитал
Технологии

роста

Развитие персонала
Цели организации
Цели работников
Сближение целей организации

и работников

Обеспечение ЧР

Количество
Квалификация
Время
Цена

Подбор
Отбор
Оплата
Обучение
Оценка
Повышение
Перевод
Увольнение

2007 г.

формы и методы работы с персоналом
4. Порядок разработки политики

УП

разработка процедур и механизмов управления ЧР
Формирование концепции оплаты труда, стимулирования

работников
Формирование концепции привлечения, увольнения персонала
Обучение и развитие персонала
Качество трудовой жизни

от работников ожидается соответствие этим требованиям. Работники проявляют свою силу,

только отказываясь сотрудничать.
Традиционный: хорошие повседневные рабочие отношения, но руководство делает предложения, а работники на них реагируют через своих выбранных представителей.
Партнерство: организация вовлекает работников в построение и реализацию различных аспектов организационной политики, но оставляет за собой право руководить.
Разделение власти: работники вовлечены в принятие решений и по повседневным и по стратегическим вопросам.

Industrial Relations Services, UK, 1994

Закрытая кадровая политика – политика, при которой организация ориентируется, в

основном, на включение нового персонала с уровня линейных должностей, далее руководители назначаются из числа сотрудников фирмы.

и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы),

приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

выраженной программы действия. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий

Реактивная - контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса.Меры по локализации кризиса
Превентивная - наличие обоснованных прогнозов развития ситуации, но нет средств для влияния на нее. Проблема в разработке целевых программ УП
Активная - имеются не только прогнозы, но и средства воздействия

Общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения
Видимый
Невидимый
1.

Артефакты (манера одеваться, расположение офисов, символы, девизы, церемонии).

2. Выраженные в словах и делах общие ценности и убеждения

3. Основополагающие предположения и глубокие убеждения

те, кто наделен властью, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными;
Ролевая

ориентация — подчеркивают приверженность букве закона, законность и бюрократию. Важны иерархия и статус.
Ориентация на задачу — делают акцент на выполнении задачи. Авторитет основывается на соответствующих знаниях и компетентности.
Ориентация на людей — такая организация существует, прежде всего, для того, чтобы служить своим членам. Предполагается, что отдельные члены будут оказывать влияние друг на друга, показывая пример и помогая друг другу.

Категории организационной культуры

Источник: William, Dlbson and Walter et al, 1989

оперативных и стратегических задач)
Доведение приоритетов до руководителей и получение

их поддержки

Обоснование целей политики УП

Определение основных принципов политики УП

Конкретизация принципов и подходов в направлениях УП

Подготовка документов, описывающих политику УП

Согласование документов

Определение условий реализации политики УП

Ознакомление всех работников с положениями политики УП

Мероприятия политики. Контроль. Внесение изменений. Оценка результатов.