Сказки

если мы с ним встречаемся, то четко понимаем – человек,

обладающий им изменит мир. Такие люди меняют маркетинг, создают новые концепты и идеи, приносящие несметные богатства и славу на весь мир. Все эти люди были новаторами, передовиками. Они удивляли своими идеями и подходу к миру маркетинга, рекламы и менеджмента. И все это было возможно лишь потому, что никто кроме них раньше до этого додумывался или не делал. Они - индивидуальности. В этом и есть секрет успеха в современном маркетинге.

(Северо-Западный Университет США). Его главная заслуга заключается в том, что

он был первым человеком, определившим маркетинг в отдельный профиль (профессию). Кроме того, Котлер систематизировал все понятия относившиеся маркетинга из различных других наук и отраслей. Его книга “Основы Маркетинга” популярна по всему миру, она представляет собой современную Библию маркетинга, а также используется в учебных программах лучших экономических университетов.

и по сей день играет большую роль на мировой рекламной

арене. Он создал схему “открытый контракт + комиссионные”, чем избавил рекламную индустрию от коррупции. Также, Эр ежегодно выпускал так называемый “Мануал” (руководство) для работников рекламной индустрии и указывал в нем тиражи изданий и их цены. После, Френсис Эр начал выпускать “Справочник рекламодателя”, который выходил каждый квартал. В нем автор описывал все современные тенденции рекламы. Деятельность Эра стала значимой для рекламной индустрии Америки, а в последствии и всего мира.

маркетинг существовал уже несколько десятилетий до того, как Мери Кей

своими знаниями и умениями перенесла его на совсем иной уровень. Она совершила революцию среди американского среднего класса, а особенно женщин, которые в то время (1960-е) устали быть посредственными домохозяйками и не хотели работать с 9 до 17. Эти женщины были приняты на работу в перспективную косметическую компанию, лучшие из них получали в награду розовый Кадиллак. Эта роскошная инвестиция сыграла только на руку Мери Кей, ведь ее работницы были мотивированы, а машины выполняли двойную функцию: средство передвижения и бесконечная реклама, служившая 24/7. Книги Кей по бизнесу и маркетингу по сей день используются в учебных программах Гарварда.

том, что развитие технологий и изобретение новых продуктов подрывают востребованность

в старых. Рынок технологий стремительно развивается и потребитель все больше нуждается в чем-то новом, современном и более функциональном. Примером служит изобретение смартфона. За счет своей функциональности он является для потребителя выгодным приобретением, потому как заменяет множество других предметов (часы, будильник, стационарный телефон, фотоаппарат, видео камеру, телевизор и т.д.). Такие инновации подрывают деятельность множества сильных компаний, что дает им понять необходимость всегда быть на голову выше конкурентов и не пренебрегать технологиями будущего.

в том, чтобы представить собственный продукт перед целевой аудиторией таким

образом, чтобы он качественно отличался от продукта фирмы конкурента. Революционер в области маркетинга, Райс, меняет все каноны и изобретает новый концепт. По новым законам Эла Райса, теперь не нужна прямая коммуникация с потребителем, нужно захватить его сознание, путем правильного брендинга и имиджа продукта. Имея в голове уникальный и неповторимый концепт определенного продукта, потребитель больше никогда не захочет обращаться к конкурентам.

CEO Starbucks. Первым из своей семьи поступил в колледж, причем

сделал это благодаря спортивной стипендии (играл в баскетбольной команде). Автор книг: «Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks» и «Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу»

не боясь старых названий. Не приди он в свое время

в Starbucks, она, скорее всего, осталась бы, кем была, – компанией по продаже кофе. Однако, хотя компания не очень верила в его проект сети кофеен по аналогии с итальянскими, она выступила его соинвестором, а впоследствии была фактически этой сетью и поглощена. В 1994 году Шульц купил права на бренд Frappuccino (принадлежал одной из поглощаемых компаний), но основной позицией в меню тот стал только после полного изменения рецепта.
В 2007 году Шульц вернулся к управлению компанией после восьмилетнего перерыва, за год вывел ее из убытков, а за следующий – увеличил прибыль почти на 300%. Чтобы Starbucks выглядела в глазах потребителей не только пожирающей все на своем пути акулой, в годы, когда все экономили на социальном пакете, Шульц, наоборот, увеличил вдвое расходы на медицинское страхование для сотрудников (до $250 млн в год). Работа с персоналом стала предметом отдельного креатива – к примеру, в Китае, где очень сильны семейные традиции, Starbucks устраивал корпоративы не только для сотрудников, но и для их родителей.
Шульц сегодня остается одним из основных ньюсмейкеров деловых СМИ и постоянно что-то меняет, вводит новые продукты. В 2009 году аналитики прогнозировали провал его бренду растворимого кофе VIA – да, он стоит всего около $1 за пакетик, но в супермаркетах-то цена таких пакетиков – несколько центов. Такое мнение оказалось бы верным, если бы Шульц действительно пытался продать обычный растворимый кофе под этикеткой Starbucks, надеясь на силу имени. Но Шульц представил новую технологию производства, а главное – донес ее до потребителя: есть обычный способ производства, а есть способ Starbucks . Таким образом, ему удалось переломить мнение о растворимом кофе как не очень качественном. Умению менять суть вещей у Шульца еще долго можно будет учиться.

директор Domino’s Pizza LLC., третий по счету за всю 50-летнюю

историю компании. Возглавил ее через 13 лет после того, как пришел туда работать. Любит цитировать тренера футбольной команды Мичигана Бо Шембехлера: «Каждый день вы становитесь или лучше, или хуже, но вы никогда не остаетесь теми же»

всегда больше делала ставку на цену, чем на качество. Тем

не менее никто не ожидал, что компания признается в том, что делает не очень хорошую пиццу, да еще и пустит это открытым текстом в рекламной кампании стоимостью $75 млн. Но именно на это решил пойти новый президент компании Патрик Дойл в первый же год после вступления в должность.
В 2010 году компания выпустила сенсационный ролик, в котором маркетологи изучали отзывы на продукт компании, содержащие фразы вроде: «худшая пицца, которую я когда-либо ел», «со вкусом картона», «соус, как обычный кетчуп» и т. д. После этого жесткого перечисления недостатков Патрик Дойл и другие менеджеры признавались в том, как тяжело им было все это услышать, и шла информация о новых технологиях приготовления и рецептурах пиццы, которые компания теперь будет использовать, чтобы исправиться.
Как говорилось в одной из статей, «скрестим пальцы за то, что акционеры и франчайзи не потребуют голову Дойла за критику их продукта». Не потребовали: за квартал после рекламной кампании продажи сделали рекордный скачок среди всех американских сетей фастфуда – плюс 14,3%. Дойлу этого показалось мало – следующими шагами стали установка табло на Таймс-сквер, где клиенты могли оставлять отзывы, создание сервиса, куда можно было присылать фото доставленной пиццы и т. д. В ресторанах кухню сделали открытой и тоже установили доски для отзывов. Сам же Дойл прокомментировал все следующим образом: «Прежний порядок вещей изменился, и большие бренды будут выходить на тот уровень честности и прозрачности, которого не было никогда раньше».
В 2012 году чистая прибыль Domino выросла более чем вдвое по сравнению с 2008-м, количество зарубежных точек впервые превысило число магазинов в Америке. Ну а сам маркетинговый прием признания своих недостатков стали использовать другие компании. Дойл преподнес урок: не надо бояться ругать свой продукт, особенно если он действительно не очень качественный.

на момент его прихода в бизнес в 1984 году представляла

собой магазин мужских костюмов. Создал бренд Uniqlo, который в 2005 году перерос в глобальную компанию.

Янаи хвастается, что однажды сможет купить GAP. Эта компания ворвалась в мир

крупных одежных ритейлеров масс-маркет с невероятной стремительностью, показывая настоящие магазины будущего. Когда в 2011 году в Нью-Йорке открывался самый крупный Uniqlo в мире, перед ним выстроилась огромная очередь, но обошлось без толкотни. В магазине было три этажа, 100 примерочных, 50 касс и невероятное техническое оснащение – движущиеся манекены, электронные витрины и т. д.
Секрет оказался прост – пока остальные гнались за модой, Тадаши ее сознательно игнорировал. Пока все пытались повторить опыт Zara, которая ввела термин Fast Fashion и обновляла коллекции несколько раз в сезон, Тадаши изучал новые технологии по производству тканей и пытался придумать самый тонкий пуховик. По его словам, те люди, которые считают Uniqlo модной одеждой – глубоко ошибаются, это просто одежда для всех, которая делается без оглядки на кого бы то ни было и продается из года в год.
Идея основательна и применима практически в любой сфере – общество потребления топчется на месте, и вполне возможно, что функциональность будет цениться больше внешнего вида или авторитетности бренда.

представитель третьего поколения семьи-владельца. Serm Suk была партнером PepsiCo по розливу и дистрибуции в

Таиланде на протяжении 59 лет

Этот рынок был для компании ключевым: во-первых, на протяжении многих

лет она там лидировала с долей рынка 48%, во-вторых, потребление сладких газированных напитков в Таиланде – одно из самых высоких в мире. Из-за этой неудачи подразделение PepsiCo по Азии, Средней Азии и Африке за год потеряло в выручке более $1 млрд.
А произошло это из-за разрыва с местным партнером – компанией Serm Suk, которая вела розлив и дистрибуцию для Pepsi на протяжении 59 лет. С 2009 года PepsiCo пыталась купить компанию, но к соглашению стороны прийти не смогли и в итоге решили, что лучше им будет порознь. Идеологом этого решения с таиландской стороны был директор по маркетингу Serm Suk – Титивут Булсук, который решил, что хватит уже работать на этого американского гиганта и пора запускать что-то свое. Так появился напиток Est, который в первый же год своего существования занял 20% местного рынка за счет того, что Pepsi с полок исчезла, а сам он был очень на нее внешне похож. В этом и была уникальность ситуации – пока другие производители пытались конкурировать с Pepsi и Coca-Cola за счет цены или даже потребительских свойств, Булсук пошел гораздо более простым путем – он просто убрал одно и заменил его на другое.
Конечно, объявлять Булсука гением еще рано – Pepsi готовит реванш и срочно строит завод в Бангкоке, да и полностью отобрать ее долю Serm Suk не смогла; этот ход фактически подарил часть рынка Coca-Cola, которая, пожалуй, выиграла от этой истории больше всех. Однако пример, безусловно, может вдохновить национальные компании: время вечного страха перед монстрами рынка уже прошло, и какой бы большой компания ни была, у нее найдется уязвимое место.

В качестве исполнительного вице-президента компании стал известен как один из

лучших руководителей в Америке. После того как в 2006 году возглавил Ford, и компания на фоне других американских

автопроизводителей кризис прошла успешно, статус Малалли вырос до национального героя. В возрасте почти 70 лет был назван одним из основных претендентов на пост CEO Microsoft. Классический трудоголик – работает по 12 часов в сутки, приходя на рабочее место в 5 утра

Boeing, участвовал в разработке и продвижении модельного ряда, однако по-настоящему

он развернулся, придя в Ford и проявив себя настоящим шоуменом. Вступив в должность президента, Малалли первым делом отправился в салон Ford поработать обычным продавцом. За 40 минут он продал три автомобиля.
К приходу Малалли компания имела $17 млрд убытков, в 2010 году – получила почти 5 млрд чистой прибыли. А все благодаря тому, что Малалли без всяких сожалений убрал лишнее. Его стратегия звалась «Единый Ford» – европейские бренды были проданы, количество платформ сокращено, даже опций в автомобилях стало меньше. Компания Ford должна была продавать Ford (причем не в каждой стране разный, а везде одинаковый) или ничего. Благодаря этому она вернула себе звание глобальной компании. Когда Малалли спросили, как он мог продать Volvo за $1,8 млрд, при том, что та была куплена за $6,5 млрд, он просто ответил, что счел это хорошей ценой.
Огромное количество времени Малалли потратил на встречи с сотрудниками на всех континентах – позже он признавался, что корпоративная культура была чуть ли не основной проблемой Ford. Он же поставил себе целью объяснить всем, включая профсоюзы, смысл своих действий. Малалли был назван в качестве одного из претендентов на пост главы Microsoft, которая явно хотела бы повторить чудо Ford. Он умеет реанимировать бизнес и возвращаться к истокам, не теряя главного.

Ralph Lauren Corp., второй сын дизайнера Ральфа Лорена, прозванный Принцем

Поло (полностью название компании звучит как «Поло Ральф Лорен Корпорейшн»). Пришел в бизнес отца, к большому удовольствию последнего, после недолгих метаний – пробовал себя в издательском деле, выпуская журнал для молодежи.

– кого поглощают монстры, кто терпит убытки. Ralph Lauren –

один из немногих luxury-бизнесов, кто сохранил первоначальных собственников, хотя и был вынужден расстаться с частью акций (менее блок-пакета). Одна из причин – своевременный выход в онлайн и успешный маркетинг. Причем сделано это было «семейными силами».
Сейчас уже трудно поверить, что когда Дэвид Лорен пришел в папину компанию, ему понадобился 16-летний наставник, чтобы разобраться с компьютерными технологиями. В 2000 году он начал масштабный вывод компании на рынок онлайн-коммерции, когда остальные люксовые бренды предпочитали держаться от него в стороне, считая, что это все-таки сфера для массовых брендов. Однако Лорен считал иначе: была создана Ralph Lauren Media, которая занималась всем. Для компании был открыт не только сайт, но и TV-канал, журнал, потом настала очередь мобильных приложений и т. д. В бутиках появились электронные витрины, проводились онлайн-показы, с которых одежду можно было покупать сразу, в то время как по негласному правилу после реальных показов она поступает в магазины только спустя 6 месяцев. Начав выпускать детский интернет-журнал, Дэвид увеличил продажи детской одежды на 300%. «Нашей целью было не просто запустить сайт, а построить медиабренд», – говорит Дэвид.
Сегодня во всем перечисленном нет ничего оригинального, но тогда все это было в новинку. Дэвид же, пока другие заимствуют его идеи, выдает новые. В 2010 году Ralph Lauren стала первой компанией, которая устроила у своих бутиков 4D-шоу.
Оно готовилось несколько месяцев, пришлось договариваться о закрытии улиц и получать разрешения бутиков по соседству, а стоимость проекта оценивалась в $1,5 млн. Зато ролики с этим шоу облетели весь мир, а компания доказала, что в онлайне можно не потерять эксклюзивность, а доказать ее.