Система управления персоналом

развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава

кадров (система комплектования, расстановка);
кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
система общей и профессиональной подготовки кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
система

развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
обеспечение

высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

по нормам управляемости: - для верхних уровней управления, когда подчинённые выполняют

разные функции - 3 + 7 человек - для среднего звена управления, когда подчинённые выполняют схожие функции - 8 + 20 человек - для нижнего звена управления, когда подчинённые выполняют одинаковые функции - 21 + 40 человек

группы

определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией

фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации)

и трудовые отношения.
Управление составом персонала.
Обучение персонала.
Система мотивации.
Оценка персонала.
Организационное развитие.
Корпоративная культура.

и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по

отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
Нормативные ограничения.
Ситуация на рынке труда.

проработанности.
Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре

организации.

сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как

с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит

только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов

разные типы потребностей, желаний и целей
люди выбирают разные варианты поведения,

основываясь на своих восприятиях

в завтрашнем дне,
низкий уровень социальной защиты.
Плохие условия труда
Нечеткость поставленных

руководством целей.
Неинформированность персонала о делах и перспективах развития компании.
Формирование завышенных ожиданий нового сотрудника, которые расходятся с действительным положением вещей в компании.
Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
Игнорирование идей и инициативы.
Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала.
Рутинная однообразная деятельность.
Отсутствие ощущений достижения, отдаленность результатов.
Отсутствие личного и профессионального роста.
Отсутствие признания достижений и положительных результатов со стороны руководства.
Отсутствие изменений в статусе сотрудника, замедление и остановка карьерного роста.
Субъективизм руководства при решении о перемещении сотрудников.

обеспечить возможность нормальной жизнедеятельности.
Потребности в безопасности и защищенности побуждают человека

находиться в безопасном и стабильном состоянии в настоящий момент и думать о будущем.
Потребности в принадлежности и причастности говорят о стремлении человека быть членом коллектива, общаться с другими людьми внутри своей социальной группы, испытывать чувства дружбы, привязанности.
Потребности в признании и уважении отражают желание быть заслуженно оцененными.
Потребности в самовыражении, самореализации говорят о творческой натуре, о стремлении к наиболее полному использованию своих знаний, талантов при решении задач.

отдают предпочтение творческой работе.
Любят учиться.
Стремятся работать на максимуме своих возможностей,

не всегда доводят дело до конца.
Любят независимость. Не любят правил, не любят начальников.
Могут быть критично настроены по отношению к самой
организации.
Упорно защищают свою точку зрения.

достижения.
Придают большое значение престижу в одежде, в выборе машины, в

условиях работы.

группы.
Получают удовольствие от командных игр.
Любят делиться своим мнением, перед тем

как принять решение.
Выступают против перемен, если это беспокоит группу.

вдаваться в подробности;
Избегают волнующих ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные

структуры.

труда, удобстве рабочего места.