1 Комплексный курсовой проект

Модель принятия, разработки и реализации эффективного управленческого решения на примере

стратегии

результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из

множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Для успешного выполнения функции управления процесс принятия решений должен быть эффективным, то есть основываться на научном подходе к данному процессу, моделях и количественных методах принятия решений.

выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет

выбора и, следовательно, нет и решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Под управленческим решением (УР) понимается:
поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
конечный результат постановки и выработки УР.

примере стратегии

примере стратегии
Миссия
Почему мы существуем?
Ключевые ценности
Во что мы верим?
Видение
Кем мы хотим

стать?

Стратегия
План игры

Операционное управление
Исполнение плана игры

примере стратегии
Cтратегия компании - методы ведения бизнеса, которые позволяют компании

создавать конкурентные преимущества, необходимые для удовлетворения ключевых стейкхолдеров, достижения долгосрочных целей организации и успешной конкуренции в изменяющейся среде.

примере стратегии
Под методами ведения бизнеса понимается бизнес модель компании. Бизнес

модель компании изменяется в следствии реализацией ею различных стратегических альтернатив.
Конкурентные преимущества основаны на конфигурации ресурсов и компетенций, которыми обладает компания. В случае отсутствия каких - либо ресурсов или компетенций компания может, либо создать их, либо купить.
Под ключевыми стейкхолдерами понимаются те лица или организации, на интересы которых компания будет ориентироваться в первую очередь при создании и реализации стратегии.
Долгосрочные или стратегические цели организации — то, чего компания хочет достичь.
Успешность конкуренции в изменяющейся среде определяется тем, как компания адаптируется к новым условиям хозяйствования.

примере стратегии

примере стратегии
*Acur N., Englyst L. Assessment of strategy formulation: how

to ensure quality in process and outcome //International journal of operations & production management. – 2006. – Т. 26. – №. 1. – С. 71.

примере стратегии
2c. Анализ бизнес модели

примере стратегии
Миссия:
философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется

отличие данной организации от ей подобных;
сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация помимо зарабатывания денег.

*Kachru U. Strategic Managment: Concepts and Cases. – Excel Books India, 2009. p.55
*Р.Н. Шамгунов Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое? https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm

примере стратегии
Миссия компании должна отвечать на следующие вопросы
1) Что мы

делаем? (Каким бизнесом мы занимаемся?).
2) Для кого мы это делаем?
3) Где географически мы это делаем?
4) Как мы это делаем? (Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы наши конкурентные преимущества?)
5) Что мы не делаем, и не будем делать?

примере стратегии
Миссия предназначена для решения следующих задач:
Представить в явном виде то, для

чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

примере стратегии
Освежать мир, тело, разум и дух.
Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел.
Привносить смысл во всё,

что мы делаем.

примере стратегии
Мы помогаем решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая

комфорт и заботясь об условиях труда.

примере стратегии
Мы работаем для того, чтобы поднимать Вас к новым

вершинам, не только физическим, но и эмоциональным. Мы стремимся вдохновлять каждого из Вас новыми возможностями и перспективами.

связанность компаний по горизонтальной технологической цепочке, общий рынок

интеграция - это процесс приобретения или включения в состав предприятия

новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий.
Сокращение издержек

на производство продукции (прибыль от производства теперь остается у вас).
Уменьшение зависимости от внешней среды (предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависели - теперь внутренние и вы от них не зависите)

Недостатки вертикальной интеграции
Вхождение в новый рынок, требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет.
Увеличение зависимости от внешней среды (ваше поглощенное предприятие тоже зависит от своих поставщиков).
Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании вообще отказаться, то теперь вы должны учитывать и нужды своего поглощенного предприятия.

фирм, находящихся на одинаковых этапах производства, на одном звене торговой

цепи, работающих и конкурирующих на одном сегменте рынка, в одной отрасли и специализирующихся на производстве однотипной или сходной продукции или предоставлении однотипных или сходных услуг.

счет выбрасывания дублирующих процессов. Например, вместо 2 маркетинговых центров теперь

можно держать 1.
Снижение издержек за счет эффекта массовости. Теперь мы можем просить больше скидок у производителей стали, потому что заказывать мы стали больше.
Снижение издержек за счет обмена опытом. Совместив ваше и соседское ноу-хау вы, безусловно, сможете сэкономить больше.

Недостатки вертикальной интеграции
Снижение уровня диверсификации.
Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия.
Длительность интеграционных процессов.

использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее

производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия.

на одном виде бизнеса;
уменьшается риск того, что менеджмент компании не

справится с поставленной задачей;
свободные ресурсы направляются на географическую экспансию;
менеджмент компании знает производственные процессы компании, что позволяет ему принимать правильные управленческие решения;
за счет накопленного опыта и репутации компания может стать лидером отрасли;
за счет объединения родственных видов деятельности снижаются издержки;
появляется возможность совместного использования бренда.

Серьезным недостатком концентрической диверсификации можно считать риск попасть в зависимость от одной отрасли. В случае появления новых технологий или резкого изменения потребительских предпочтений это может привести к полному краху компании.

19 млрд. $ в 2014 году

Горизонтальная связанная интеграция и центрированная

диверсификация:
покупка Facebook за 1млрд. $ Instagram в 2012 году

Вертикальная связанная интеграция и центрированная диверсификация:
покупка Facebook компании Oculus за 2 млрд. $ в 2014 году

за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми

продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции.

распределения по отраслям, которые являются перспективными, эффективно используются финансовые ресурсы

и сокращается финансирование неперспективных отраслей;
спад в одних отраслях компенсируется подъемом в других, что стабилизирует прибыльность компании;
пропадает необходимость вкладывать средства в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда и оборотные средства.
Недостатками конгломератной диверсификации можно назвать следующее:
в крупных конгломератах менеджменту сложно принимать решения и находить правильную стратегию для разнородных предприятий;
для успеха необходима диверсификация в больших масштабах;
могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
это приростная стратегия, поэтому для получения прибыли необходимо определенное время.

более хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется новая, объединённая экономическая

единица.

Присоединение — объединение компаний, при котором одна из объединяющихся компаний (основная) продолжает деятельность, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование в качестве юридических лиц. К основной компании переходят все права и обязательства присоединённых компаний.

Поглощение компаний - это сделка, совершаемая с целью установления контроля над хозяйствующим обществом и осуществляемая путём приобретения более 30 % уставного капитала (акций, долей, и т. п.) поглощаемой компании, при этом сохраняется юридическая самостоятельность общества.

результатов.
Такая стратегия ослабляет конкуренцию.
Возможность быстрого приобретения стратегически важных активов, в

первую очередь нематериальных.
Вывод компании на новые географические рынки.
Приобретается уже отлаженная сбытовая инфраструктура.
Моментальная покупка доли рынка.
Появляется возможность приобретения недооцененных активов.
Недостатки слияний и поглощений
Значительные финансовые затраты, так как выплачиваются, как правило, премии акционерам и отходные персоналу.
Большой риск при неверной оценке компании.
Усложняется процесс интеграции, если компании действуют в разных сферах.
После окончания сделки могут возникать проблемы с персоналом компании, которую купили.
При трансграничном слиянии возможна несовместимость культур.

бытовой техники DNS (718 магазинов в 250 городах РФ) приобрела

активы петербургского «Компьютерного мира» (32 магазина в Северо – Западном ФО) и вышла на рынок компьютерной техники в Северо-Западном ФО.

увеличения размеров бизнеса, основанную на постепенном расширении численности фирмы и

увеличения объема выполняемых заказов. При этом основным источником роста являются собственные ресурсы. Наиболее агрессивная форма данной стратегии включает прибавление новых направлений услуг путем переманивания специалистов из других фирм.

управления фирмой, нет рисков, связанных с потерей управляемости резко увеличившимся

бизнесом, а также особой внутрифирменной культуры.
Относительно низкие затраты на реализацию стратегии.
Низкие риски, связанные с конфликтом интересов клиентов и финансовыми потерями.
Независимость дает фирме возможность для объединения с другими компаниями на основе альянсов и сетевых организаций.
Более персонифицированный клиентский сервис, свойственный меньшим по размерам фирмам.
Недостатки стратегии органического роста:
Невозможность существенного увеличения размера фирмы за короткий промежуток времени.
Стратегия имеет свои существенные ограничения в условиях медленно растущего рынка.
Значительные ограничения для реализации стратегии в условиях дефицита юристов.
Риск ухода специалистов в более крупные фирмы.
Возможная потеря клиентов по мере их роста и выхода на новые региональные рынки.

или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для

получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

новые идеи.
Не просто выход на сбытовые сети партнера или

снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и захват его ключевых компетенций.
Возможность переноса акцента с двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний.
Возможность коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости.
Особенно действенными стратегические альянсы оказываются в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими между собой.
Недостатками стратегических альянсов является следующее:
Часто независимые компании имеют различную мотивацию и даже противоречащие друг другу цели.
В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода.

на 11,22 % принадлежит компании «Renaissance Securities (Cyprus) Limited» (Кипр) и

на 83,5 % компании «Alliance Rostec Auto B.V.» (Нидерланды). Последняя в свою очередь представляет интересы группы инвесторов со следующими правами голоса: «Renault s.a.s» — 61,1 %; госкорпорация «Ростех» — 38,9 %.

имеющая, как правило, широко известную торговую марку (Бренд) и высокий

рейтинг на рынке, заключает договор с другими фирмами или предпринимателями (франчайзи) на право действовать от имени франчайзера. Франчайзи покупают франшизу, которая дает разрешение или обязывает их заниматься в течение означенного периода времени на оговоренной территории определенным бизнесом под брэндом франчайзера с использованием его технологий и коммерческой информации. Последний имеет право осуществлять контроль над качеством ведения бизнеса франчайзи и обязан оказывать ему посильную помощь (например, в организации предприятия, обучении персонала, управлении продажами и т.п.).

Франчайзер (правообладатель)

Комплекс прав:
Средства индивидуализации и другие охраняемые результаты деятельности
Фирменный стиль
Ноу-хау

Поддержка
Обучение

Передача прав

Оказание услуг, поддержка

Франчайзер
(пользователь)

Контроль

Платежи

при минимальных затратах.
Минимум рисков. Ведением и развитием бизнеса занимается франчайзи

и риски он берет на себя.
Большая узнаваемость бренда. Чем больше открыто магазинов/ресторанов и т.д. тем больше людей узнают о существовании бренда. Это делает его популярным.
Доход от продажи. Франшиза передается не бесплатно. Компания-владелец получает от этого доход.
Минусы для франчайзера:
Отсутствует конфиденциальность. При продаже своего бренда, франчайзер продает свои тайны, есть риск распространения коммерческих секретов.
Унификация программ учета.
Необходим особый контроль за исполнением условий франшизы. При продаже своего «имени» важно не потерять имидж, над которым долго работали.

Для франчайзи:
Начальный этап создания нового бизнеса несет с собой много рисков. Но при франчайзинге предприниматель покупает уже готовый бизнес.
Минимальные затраты на рекламу. Бренд уже узнаваем, компания-владелец уже запустила рекламную кампанию для своего предложения, поэтому затраты на раскрутку такого бизнеса будут невысокими.
Для франчайзи:
Потеря свободы действий и инициативы в бизнесе. Франчайзи обязан продавать только по установленным правилам.
Приобретение франшизы приносит большие затраты.
Полная зависимость от стабильности франчайзера.

(low price, low value added) − Эта стратегия пригодна только для

отдельных сегментов

− Опасность ценовой войны и низкой прибыли; чтобы следовать этой

стратегии, нужно быть лидером по себестоимости (иметь минимальную среди конкурентов себестоимость)

дифференциация) (hybrid) − Низкие затраты и одновременно дифференциация

потребительная стоимость, более высокая рыночная доля (Без наценки);  − Воспринимаемая

потребительная стоимость достаточно высока, чтобы потребители вынесли повышенную цену (С наценкой).

воспринимаемая потребительная стоимость для отдельного сегмента, благодаря чему допустимо использовать

наценку

high margins)− Более высокая прибыль, если конкуренты не прибегнут к

этой же стратегии; опасность потерять рыночную долю. Иногда предприятия просто повышают цену без увеличения ценности. Когда цена вырастет, доходность такой компании также возрастет. Когда этого не происходит, их доля на рынке падает, пока они не сделают корректировку цены или ценности. Эта стратегия может работать в краткосрочной перспективе, но это не долгосрочное предложение, так как необоснованная цена в скором времени приведет к проигрышу на конкурентном рынке.

МР3-плеера iPod и гаджета для навигации в Сети.
IOS
Главная особенность смартфона

– возможность работы с офисными документами и Интернетом. Миникомпьютер
Symbian

(Monopoly pricing) − Допустима только в монопольной ситуации. Это классический пример

ценообразования монополии на рынке, где только одна компания предлагает товар или услугу. Как монополист, вы не должны быть обеспокоены добавленной стоимостью, потому что, если клиентам продукт необходим, они будут платить ту цену, которую вы установите. К счастью для потребителей, в условиях рыночной экономики, монополии живут не очень долго: спустя определенный промежуток времени они вынуждены включаться в конкурентную гонку.

of market share)− Потеря рыночной доли. Любая компания, которая реализует

этот тип стратегии, будет терять долю рынка.

Позиции 6, 7, и 8 не являются жизнеспособными конкурентными стратегиями на по-настоящему конкурентных рынках. Всякий раз, когда цена превышает воспринимаемую ценность — вы включаетесь в неравную битву, ведь всегда будут конкуренты, предлагающие более качественную продукцию по более низким ценам, так что вы должны уметь выравнивать ценность и цена правильно.

Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое?

https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm
https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Вертикальная_интеграция_и_аутсорсинг
https://medium.com/russian/вертикальная-интеграция-в-мире-технологий-6763606ac5cd
http://www.financial-lawyer.ru/newsbox/business_plan/141-530655.html
http://econom-lib.ru/2-35.php
https://dis.ru/library/560/30437/
Лекция 2.2. Методы интеграции производственных структур на основе стратегических альянсов https://www.intuit.ru/studies/courses/544/400/lecture/9209?page=2#sect6
https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%87%D0%B0%D0%B9%D0%B7%D0%B8%D0%BD%D0%B3
http://www.williamspublishing.com/PDF/978-5-8459-1159-9/part.pdf
http://powerbranding.ru/marketing-strategy/porter/
https://www.twirpx.com/file/565500/
http://tic.tsu.ru/www/uploads/smartsection/19_%D0%A1%D0%9E%D0%98_%D0%9B%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F_4-5.pdf
https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-i-ee-rol-v-innovatsionnom-razvitii-obschestva.pdf
Форд Мартин. Роботы наступают. Развитие технологий и будущее без работы