Аналіз кінотеатрів мегаплекс компанії American Multi-Cinema (AMС )

звані червоний та блакитний океани.
Червоний океан це – галузь або

ж її сегмент, що відомі споживачам, пропонують продукти із певними сталими характеристиками, в якій працює багато фірм конкурентів, що виробляють приблизно однотипні продукти і ведуть конкурентну боротьбу знижуючи витрати або ж диференціюючи продукт за певними характеристиками.
Блакитний океан це – галузь чи сегмент, що є не відомим на даний момент часу, а його відкриття потребує творчого і підходу та виходу з традиційних меж та уявлень про галузь, внаслідок чого в цій галузі ще немає виробників та конкурентів, а споживачів може бути безмежна кількість
Для компанії відкриття блакитного океану відкриває чудові можливості та перспективи для успішного зростання та отримання великих прибутків завдяки зростанню споживачів та лідерству в даному напрямку виробництва.

діяльності компанії внаслідок відкриття нею блакитного океану є здійснення нею

правильних стратегічних кроків. Не вибір галузі, чи відомість і брендовість самої компанії дозволяє їй відкрити блакитний океан, а саме правильний стратегічний крок.
Правильність цього стратегічного кроку будується на так званій інновації цінності – тобто інноваційному стрибку цінності продукту для споживача таким чином, що цей продукт приваблює нових споживачів, задовольняє нові, незадоволені або недостатньо задоволені раніше потреби існуючих споживачів, при цьому витрати виробника не зростають, а навіть знижуються

побудувати певну стратегію.
Для попереднього аналізу ринку, та в процесі

самої розробки стратегії компанії необхідно використати певний вже напрацьований інструментарій та моделі, а саме такі:
Стратегічна канва
Модель чотирьох дій
Решітка «скасувати-знизити-підвищити-створити»
Три характеристики гарної стратегії: фокус, дивергенція, привабливий девіз

США перший Мегаплекс на 24 екрани. На відміну від часто

тісних, брудних і непрезентабельних мультиплексів Мегаплекс відрізнявся стадіонним розташованням легких, зручних крісел (для зручності огляду), а також пропонував більший вибір фільмів і чудову передачу зображення і звуку. Незважаючи на всі ці поліпшення, операційні витрати Мегаплекса виявилися нижче, ніж у мультиплексі. Причина полягає в тому, що Мегаплекс знаходяться не в центрі міста, і це дозволяє заощадити, так як оренда площі в центрі є головним чинником, що збільшує витрати; розміри комплексу дозволяють заощадити на закупівлях та операціях, а також є інструментом впливу на дистриб'юторів фільмів. А з урахуванням двадцяти чотирьох екранів, на яких йдуть практично всі наявні на ринку фільми, саме місце демонстрації, а не конкретний фільм приваблює глядачів найбільше.
В кінці 1990-х років середня прибуток на одного клієнта в Мегаплекс АМС була на 8,8 відсотка вище, ніж у середньому мультиплексах. Зона охоплення кінотеатру - тобто радіус площі, жителі якої відвідують кінотеатри, - підскочила з двох миль, як це було в середині 1990-х, до п'яти - у Мегаплекс АМС. У період з 1995 року по 2001 рік загальна кількість відвідувачів кінотеатрів зросла з 1,26 мільярда до 1,49 мільярда чоловік. Мегаплекс становили всього 15 відсотків американських кінотеатрів, але на них припадало 38 відсотків всього прибутку від продажу квитків.

інші гравці цієї галузі зайнялися наслідуванням. Однак Meгаплекси почали плодитися

занадто швидко їх стало надто багато, і більшість з них закрилося до 2000 року внаслідок економічного спаду. Галузь знову готова до появи нового блакитного океану.
Надалі АМС пропонував все нові напрямки інновації цінності для глядачів кінотеатрів такі як – крісла loveseat в яких піднімалися поручні і кілька крісел перетворювалися в диван, "Cinema Suites" комфортні сидіння, що трансформуються у напівлежаче положення та стиль відпочинку "Fork & Screen." що дозволяє замовити повне харчування разом з алкогольними напоями під час перегляду фільму. Також вводяться гостьові програми лояльності, що дозволяють винагороджувати частих клієнтів та придбати програми що дають знижки на сеанси та супутні послуги у кінотеатрі.
Розглядаючи ринок кинотеатрів в Україні ми визначимо чому мегаплекси виділяються у блакитний океан, цінність останніх нововведень АМС, що частково представляються і українським мегаплексом ІМАХ та які ще аспекти допоможуть відкрити в галузі нові блакитні океани.

фільму
3) Якість зображення та звуку
4) Зручність крісел, презентабельність дизайну,

самого кінотеатру
5) Вартість квитка
6) Кількість залів
7) Розміщення кінотеатру
8) Програми знижок та винагород для постійних клієнтів кінотеатрів
9) Нові стилі відпочинку (люкс, підвищеного комфорту, замовлення повного харчування Fork & Screen)

чотирьох дій для проведення інновації цінності

і масштабність кінотеатру, персональний підхід
дивергенція – відмінності вигляду та

розміщення кривої цінності від конкурентів
привабливий девіз – виражає фокус, приваблює споживачів – «We Make Smiles Happen.» – «Ми викликаємо появу посмішок»

океану потрібно дотримуватись таких принципів:
- Реконструювання меж ринку
- Фокусування на

загальній картині, а не на цифрах
- Вихід за межі існуючого попиту
- Правильне визначення стратегічної послідовності
В процесі втілення стратегії в життя потрібно дотримуватись таких принципів
- Подолання основних організаційних перепон
- Вбудова реалізації в стратегію

ресторан, домашній перегляд)
Розгляд стратегічних груп галузі (Фешенебельні, якісні та презентабельні

кінотеатри в центрі міста, невеликі, непрезентабельні, середньої якості кінотеатри в спальних районах міста )
Розгляд ланцюга споживачів (від безпосередньо глядачів до корпоративних споживачів: компаній, що включатимуть трансляцію фільму у розважальну програму наприклад дня народження дитини чи корпоративної делегації)
Розгляд допоміжних продуктів та послуг (харчування Fork & Screen, парковка, догляд дітей, спілкування, коментування фільму)
Проаналізувати функціональну та емоційну привабливість товару для споживача (емоційна привабливість розваг і виходу «в світ» може бути доповнена харчуванням, додатковими функціональними послугами, чи товарами)

етапи візуалізації стратегії)
Візуальне пробудження – порівняти свій бізнес з конкурентами,

побудувати стратегічну канву, таку яка вона є, знайти, те що необхідно змінити
Візуальне дослідження – роздивитися шість шляхів створення блакитного океану, побудувати модель чотирьох дій
Візуальна ярмарка стратегій – побудувати нову стратегічну канву
Візуальна комунікація – порівняти стратегічний портфель “до” та “після”, донести до всіх учасників компанії

клієнтами чи вийти з ринку
(студенти, зайняті працівники, молоді батьки)
“Відмовники” –

свідомо не обрали наш ринок
(бідні студенти і зайняті прошарки населення, пенсіонери)
“Невивчені” - ніколи не розглядали наш ринок як варіант
(жителі сільської місцевості)