Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Август 2015 Основы Бережливого предприятия ООО МЕТИНВЕСТ – МРМЗ
Содержание
- 1. Август 2015 Основы Бережливого предприятия ООО МЕТИНВЕСТ – МРМЗ
- 2. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Основы Бережливого производства
- 3. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Чтобы достигать новых результатов – необходимо делать, что-то по новому.
- 4. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Чем является Бережливое предприятие? Нет, спасибо!Мы слишком заняты
- 5. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Что такое Бережливое производство? Процесс после
- 6. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Что такое Бережливое производство? В типичном
- 7. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Бережливое предприятие в отраслиРаботу по повышению
- 8. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Бережливое производство в мире (1/2)На сегодняшний
- 9. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Бережливое производство в мире (2/2)Производственная система
- 10. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Создание культуры Бережливого производства (1/3)Способность к
- 11. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Создание культуры Бережливого производства (2/3)Традиционная модель
- 12. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Создание культуры Бережливого производства (3/3)Традиционная организацияРекомендации
- 13. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Повышение эффективности предприятияПовышение эффективности предприятия –
- 14. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»НС и инновации – повышение эффективностиИнвестиции
- 15. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Принцип непрерывного совершенствованияПланируйДелай (Пробуй)ПроверяйВнедряйСовершенствования не заканчивается
- 16. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Основные виды потерь
- 17. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Действия с точки зрения добавления ценности продукту
- 18. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»8 видов потерьСУЩЕСТВУЕТ 8 ВИДОВ ПОТЕРЬПерепроизводствоЗапасы OжиданиеИзлишняя обработка Излишнее движениеТранспортировкаДефектыНереализованный потенциал сотрудников
- 19. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерьПОТЕРИ
- 20. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь - ПерепроизводствоПроизводство «про запас»,
- 21. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь1.ПерепроизводствоПОТЕРИ
- 22. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь - ЗапасыЗапасы – любые
- 23. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь1.ПерепроизводствоПОТЕРИ2.Запасы
- 24. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь - ОжиданиеОжидание – возникает,
- 25. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь1.ПерепроизводствоПОТЕРИ2.Запасы
- 26. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь – Излишняя обработкаИзлишняя обработка
- 27. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь1.ПерепроизводствоПОТЕРИ2.Запасы
- 28. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь – Излишнее движениеИзлишнее движение
- 29. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь1.ПерепроизводствоПОТЕРИ2.Запасы
- 30. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь – ТранспортировкаТранспортировка – любые
- 31. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь1.ПерепроизводствоПОТЕРИ2.Запасы
- 32. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь – ДефектыДефекты и необходимость
- 33. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь1.ПерепроизводствоПОТЕРИ2.Запасы
- 34. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Виды потерь – нереализованный потенциал сотрудниковНереализованный
- 35. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Система 5С
- 36. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Система 5ССистема 5С -
- 37. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»1С - СортировкаОсновные задачи:Разделить всё, что
- 38. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»1С - СортировкаТри главные показателя, помогающие
- 39. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»2С - Систематизация2С. Систематизируй: есть место
- 40. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»2С - СистематизацияТара находится в случайных
- 41. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»2С - СистематизацияРАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5CРАБОЧАЯ
- 42. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»2С - Систематизация
- 43. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»3С – Содержание в чистоте3С. Содержи
- 44. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»3С – Содержание в чистотеЧистота в рабочей зоне – обязанность каждого, кто в ней работает!
- 45. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»3С – Содержание в чистоте
- 46. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»4С – СтандартизацияСтандартизация – это установка
- 47. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»4С – Стандартизация1 шаг – Определить,
- 48. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»5С – СовершенствованиеСовершенствование – формирование дисциплины,
- 49. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»5С – Совершенствование
- 50. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»5С – Совершенствование
- 51. ПрактическиепримерыООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 52. Практический примерООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 53. Практический примерООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 54. Практический примерООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 55. Практический примерООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 56. Практический пример проведения кайзен-блицПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯМАКЕЕВСКИЙ ФИЛИАЛ ПАО «ЕМЗ»(проводковая мастерская стана 390)ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 57. Практический пример проведения кайзен-блицМАКЕЕВСКИЙ ФИЛИАЛ ПАО «ЕМЗ»(проводковая мастерская стана 390)ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 58. Практический пример проведения кайзен-блицПАО «ЕМЗ»(цех прокатного производства, стан 360, привалковая мастерская)ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 59. Практический пример проведения кайзен-блицПАО «ЕМЗ»(цех прокатного производства,
- 60. Практический пример проведения кайзен-блицПАО «ЕМЗ»(цех прокатного производства, стан 360, привалковая мастерская)ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 61. Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ЗАО «АЛКОА
- 62. Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» Горизонтальный прессПрокатный станЗАО «АЛКОА - СМЗ»(Россия, г. Самара)ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 63. Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯЗАО «АЛКОА - СМЗ»(Россия, г. Самара)ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 64. Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ЗАО «АЛКОА
- 65. Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» «Zodiac, Nederland»(Цех
- 66. Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» «Zodiac, Nederland»(Цех горячего цинкования листа)ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 67. Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» «Zodiac, Nederland»(Цех горячего цинкования листа)ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 68. Практический пример проведения кайзен-блицПАО «МК «Азовсталь»Кузня и арматурная мастерская ОПКСПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
- 69. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Бережливое производство > 5СВыравнивание загрузкиБыстрая переналадкаТочно вовремяTPMСтандартизацияВизуальное управлениеСистема предложенийСоздание ячеекПредупреждение ошибок5СКайзен-блицБережливое производство=
- 70. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Базовые инструменты НС
- 71. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальное управление
- 72. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальное управлениеВизуальноеуправлениеСредства визуального контроля, которые значительно
- 73. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальное управлениеВизуальное управление - расположение инструментов,
- 74. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальное управлениеЧто мы видим, глядя на
- 75. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальное управлениеЧто мы видим, глядя на
- 76. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальная помощь для контроля отклоненийДля работы
- 77. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальная помощь операторуНаличие материалов для работыУровень запасовМеста хранения предметовМесто доставки материаловГраницы рабочей зоныИзмеренияОтклоненияРитм работыСогласование действий
- 78. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальная помощь обслуживающему персоналуМеста обязательного контроля
- 79. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальная защита от ошибокВизуально обозначены допустимые
- 80. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальное производствоИзделияВизуальные стандартыВажная операцияВизуальный сигналИнформация о
- 81. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Визуальное управление (пример)
- 82. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Рока-Yoke (защита от ошибок)
- 83. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Предупреждение ошибокСистема предупреждения ошибок
- 84. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»SMED
- 85. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»История развитияSMED (Single Minute Exchange of
- 86. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Шаги сокращения времени переналадкиОпределение длительности переналадки.Нет
- 87. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Стандартизация формы – стандартизация размеров и
- 88. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Наиболее используемые крепежные устройства – болты/винты,
- 89. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Во время переналадки рабочие часто совершают
- 90. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Когда параллельные операции выполняют одновременно два
- 91. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Применение цифровой шкалы и создание стандартных
- 92. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»УНИФИКАЦИЯ ОБОРУДОВАНИЯ И ИНСТРУМЕНТАМЕХАНИЗАЦИЯ РУЧНОГО ТРУДА
- 93. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Мировые практики SMED
- 94. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»СОП
- 95. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Стандартная операционная процедура – визуальный стандартный
- 96. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Рабочий процесс регламентирован, являясь четким и
- 97. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»В процессах, где влияние человеческого фактора
- 98. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Пример СОПКлючевые моменты
- 99. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Легко читаемым (должна быть написана в
- 100. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Алгоритм разработки СОПВыяснить что является «передовой
- 101. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»TPMВсеобщее обслуживание
- 102. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»ТРМ (total productive maintenance) – это
- 103. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»система сокращения простоев, аварийных поломок и
- 104. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Основные цели и принципы TPM Цели
- 105. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»СТРУКТУРА СИСТЕМЫ TPMДеятельность малых группПоддержка Бережливого ПроизводстваФормирование эффективной производственной среды с помощью 5С
- 106. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Пример визуального управления в TPMКарты обслуживания
- 107. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Упрощение проверки состояния оборудованияПрозрачный корпус на оборудовании – для осмотра не нужно снимать крышку
- 108. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ДО После
- 109. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Пример использования TPM
- 110. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Система подачи предложений (СПП)
- 111. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Предложение – это идея по улучшению
- 112. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Подача предложения без экономического эффекта(либо с
- 113. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Отклонить либо направить на доработкуПринять к
- 114. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Схема рассмотрения предложения на уровне предприятия1.
- 115. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Команды непрерывного совершенствования (КНС)
- 116. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Команда непрерывного совершенствования (КНС) — группа сотрудников,
- 117. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Задачи для КНС определяются коллегиально в
- 118. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
- 119. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Инструменты и методыанализа
- 120. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Поиск решения проблемыПроблемаАнализ (разложение, расчленение) —
- 121. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Мозговой штурм
- 122. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Никакого "права собственности" на идеиНе защищайте
- 123. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Мозговой штурмМозговой штурм - оперативный метод
- 124. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Мозговой штурмЭтапы и правила мозгового штурмаПостановка
- 125. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Мозговой штурмЭтапы и правила мозгового штурмаПостановка
- 126. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма «Спагетти»
- 127. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма «Спагетти»Краткое описание инструментаРис. 1 -
- 128. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма «Спагетти»Этапы составления Диаграммы «Спагетти» (1)
- 129. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма «Спагетти»До проведения стандартизации (протяженность маршрута
- 130. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»5 Почему
- 131. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»5 Почему«5 Почему» - способ поиска
- 132. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»5 ПочемуСовет: инструмент «5 почему» эффективен
- 133. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Причинно-следственная диаграмма (Диаграмма Ишикавы)
- 134. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма ИшикавыДиаграмма Ишикавы (диаграмма причин и
- 135. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма ИшикавыМетодика построения «Диаграммы Ишикава» Формулировка
- 136. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма ИшикавыМетодика построения «Диаграммы Ишикава»(продолжение) При
- 137. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма Ишикавы
- 138. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма ПаретоABC анализ
- 139. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Статистика отсортировки металлаС какого дефекта начать анализ?
- 140. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма ПаретоОпределениеДиаграмма Парето – это график,
- 141. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма ПаретоДиаграмма Парето и АВС-анализДиаграмма Парето,
- 142. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Диаграмма ПаретоАВС-анализАВС-анализ необходим для определения трех
- 143. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Контрольные карты
- 144. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Контрольная картаПример из практики цеха улавливания
- 145. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Контрольная картаТемпература по зонам методической печи №2
- 146. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Контрольная картаРазница температур между верхней и нижней сварочными зонами методической печи №2
- 147. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Алгоритм выработки организационных мероприятий
- 148. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Алгоритм выработки организационных мероприятийПроблема (фактор)ДаНетДаДиалог с
- 149. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости
- 150. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Система НС – структурированные бизнес процессы,
- 151. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятияДля объективной оценки уровня
- 152. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»АНАЛИЗАнализ – как мы определяем коренные
- 153. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕЦелеполагание – как мы определяем шаги
- 154. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»РЕАЛИЗАЦИЯРеализация – внедрение / корректировка систем
- 155. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКА Оценка результатов
- 156. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»ЛИДЕРСТВОЛидерство – кто занимается совершенствованиемУспех построения
- 157. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятияПланирование и проведение аудита
- 158. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятия
- 159. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятия
- 160. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятия
- 161. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятия
- 162. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятия
- 163. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятия
- 164. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятия
- 165. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Матрица зрелости предприятия
- 166. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»ВОПРОСЫ?
- 167. ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
- 168. Скачать презентанцию
ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»Основы Бережливого производства
Слайды и текст этой презентации
Слайд 5ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Что такое Бережливое производство?
Процесс после устранения потерь
Бережливое производство
(«Lean production») – сокращение времени выполнения заказа с помощью устранения
потерьТрадиционный подход
Слайд 6ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Что такое Бережливое производство?
В типичном процессе доля потерь
> 90%
Только Клиент может определить
действия, которые добавляют ценность
Разделяют три
вида действий:Действия, добавляющие ценность
Необходимые действия
Потери
Слайд 7ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Бережливое предприятие в отрасли
Работу по повышению эффективности, основанную на
концепции «Бережливого предприятия», ведут все основные металлургические компании СНГ
Слайд 8ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Бережливое производство в мире (1/2)
На сегодняшний день принципы Бережливого
производства широко применяются по всему миру, начиная от предприятий металлургии
и машиностроения и заканчивая сферами медицинского обслуживания населения
Слайд 9ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Бережливое производство в мире (2/2)
Производственная система Lean не является
догмой или инструкцией для неотступного использования.
Это набор инструментов и методов,
используя которые компания строит фундамент собственного пути совершенствованияИзвестная американская компания ALCOA, взяв за основу «Производственную систему Toyota» (TPS) и переложив её на свою отрасль, разработала корпоративную бизнес систему (APS – Alcoa Production System)
Компания General Electric пошла еще дальше – сначала произошло осмысление, упрощение и устранение работ, не добавляющих ценности, а затем началась целенаправленная работа по снижению вариаций в уже рационализированных производственных и управленческих операциях с применением методологии Шесть сигм (комбинация методов Лин и Шесть сигм )
Слайд 10ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Создание культуры Бережливого производства (1/3)
Способность к изменению:
«это невозможно сделать
…»
должно быть изменено на:
«это можно сделать, если …»
Культура «Без вины»:
«Кто виноват …»
должно быть изменено на:
«Как мы – как коллектив – можем избежать этого в будущем?»
Слайд 11ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Создание культуры Бережливого производства (2/3)
Традиционная модель
Бережливое производство
Приказы
Поддержка
Слайд 12ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Создание культуры Бережливого производства (3/3)
Традиционная
организация
Рекомендации идут в приказном
порядке сверху. Ответственность лежит исключительно на руководителях
Работники демотивированы из-за отсутствия
возможности внедрять изменения. «Не слушают того, что мы хотим сказать»Периодические улучшения
Ограничения в доступности к информации/ограниченная коммуникация на предприятии
Низкий уровень удовлетворения работников
Бережливое
производство
Решения об улучшениях принимаются на самых низких ступенях фирмы
Работники вовлечены, желают проводить изменения и принимают участие в них
Непрерывное улучшение и информирование
Налаженная коммуникация по вопросам ситуации на предприятии
Высокий уровень удовлетворения работников
Слайд 13ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Повышение эффективности предприятия
Повышение эффективности предприятия – это:
1. Крупные инвестиции
– коренное преобразование процессов, технологии, оборудования в результате крупных денежных
вложений.Высший менеджмент
Менеджмент среднего звена
Мастера
Рабочие
Инвестиции
Поддержание
Обычное понимание распределения рабочих функций
Понимание распределения рабочих функций с точки зрения постоянного улучшения
2. Непрерывное совершенствование (НС) – небольшие улучшения в ходе текущей работы, которые не приводят к кардинальным изменениям в технологии и оборудовании. Основываются в первую очередь на работе с людьми и на устранении организационных потерь.
Слайд 14ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
НС и инновации – повышение эффективности
Инвестиции плюс НС –
максимальное повышение эффективности производства
Время
Инвестиции
НС
НС
Инвестиции
Инвестиции
Непрерывное совершенствование не только улучшает производственные показатели,
но и позволяет более эффективно инвестировать в производство
Слайд 15ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Принцип непрерывного совершенствования
Планируй
Делай (Пробуй)
Проверяй
Внедряй
Совершенствования не заканчивается на достигнутом, а
движется по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act) – Планируй-Делай-Проверяй-Внедряй
Слайд 18ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
8 видов потерь
СУЩЕСТВУЕТ 8 ВИДОВ ПОТЕРЬ
Перепроизводство
Запасы
Oжидание
Излишняя обработка
Излишнее
движение
Транспортировка
Дефекты
Нереализованный потенциал сотрудников
Слайд 20ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Виды потерь - Перепроизводство
Производство «про запас», без заказов или
в количествах больших, чем требует клиент
Создание документов, отчетов до момента
необходимости в нихПоставка в соответствии с предыдущим заказом для последующего , который ещё не заказан (т.е. ещё не требуется)
Перепроизводство – появляется, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это необходимо
Слайд 22ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Виды потерь - Запасы
Запасы – любые изделия, хранящиеся непосредственно
на заводе или за его пределами
Запасы сырья, материалов, товаров, готовых
изделийЗапасы документов, ожидающих в очереди подписи или подтверждения
Запасы, передаваемые между отдельными этапами процесса
Запасы файлов в компьютере
Слайд 24ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Виды потерь - Ожидание
Ожидание – возникает, когда персонал, операции
или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или
материаловОжидание поставки сырья, материалов, документации, оборудования
Ожидание инспекции, контроля качества
Ожидание первой качественной единицы после переналадки
Ожидание инструмента, машин
Ожидание другого человека
Ожидание решения
Слайд 26ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Виды потерь – Излишняя обработка
Излишняя обработка – каждая дополнительная
обработка или усилие, сверх требуемого. Использование сложных инструментов, процедур и
методик вместо простых решенийДублирование всей работы
Многократное повторение одних и тех же действий
Недостаточное количество информации – необходимость переспрашивания
Т.н. « касание больше одного раза»
Слайд 28ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Виды потерь – Излишнее движение
Излишнее движение – все движения
сотрудников, которые не образуют добавленной ценности
Поиск инструмента, частей, оборудования и
т.п.Поиск работников
Хождение с целью выяснения (получение информации)
Доставание труднодоступного и плохо расположенного инструмента
Слайд 30ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Виды потерь – Транспортировка
Транспортировка – любые перемещения незавершенного производства,
материалов, деталей, запасных частей или готовых изделий из одного места
в другое, которые не добавляют ценностиПеренос/перевозка материалов, сырья с места на место
Все возвращения на склад
Пересечение транспортных путей (несоответствующий план территории)
Слайд 32ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Виды потерь – Дефекты
Дефекты и необходимость переделки – вся
неправильно выполненная работа, либо работа, которая требует повторного выполнения или
переделыванияОшибки в производственном процессе
Бракованные изделия
Исправления в результате плохо выполненной работы предшественника
Неправильные данные или документация
Слайд 34ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Виды потерь – нереализованный потенциал сотрудников
Нереализованный потенциал сотрудников –
Потери времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за
невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушатьРаботники не вовлечены в процесс совершенствования
Отсутствие мотивации
Неравномерно распределенная работа среди людей
Отсутствие доверия к работникам
Квалификация людей лишь в одной области
Неиспользование талантов, идей, предложений
Слайд 36ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Система 5С
Система 5С -
пять простых принципов рациональной организации рабочего
пространства5S - это первый шаг на пути к созданию «Бережливого предприятия» и применению других инструментов бережливого производства
Слайд 37ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
1С - Сортировка
Основные задачи:
Разделить всё, что находится в рабочей
зоне, на три категории:
постоянно используется для выполнения основных задач
не используется
используется редко/ может понадобиться
Если возникают сомнения по поводу того или иного предмета, удаляйте его из рабочей зоны
ГЛАВНОЕ ПРАВИЛО СОРТИРОВКИ:
Слайд 38ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
1С - Сортировка
Три главные показателя, помогающие проводить оценку необходимости
предмета
Необходимость предмета при выполнении текущей деятельности. Если предмет не нужен,
он должен быть удален из рабочей зоныЧастоту, с которой предмет используется. Если предметом пользуются редко, то его можно хранить вне рабочего места
Количество предметов, необходимых для текущей деятельности. Если нужно ограниченное количество предметов, то излишки можно удалить или хранить вне рабочего места
Слайд 39ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
2С - Систематизация
2С. Систематизируй: есть место для всего и
всё на своём месте
4 правила расположения вещей:
легко вернуть на
место
Слайд 40ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
2С - Систематизация
Тара находится в случайных местах …
Нет обозначенных
проходов …
РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5C
РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО ПРИНЦИПУ 5C
Четко
определены места хранения тары …Места хранения промаркированы …
Предусмотрены и промаркированы безопасные проходы, которые всегда должны быть свободны …
Слайд 41ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
2С - Систематизация
РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5C
РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО
ПРИНЦИПУ 5C
Инструменты расположены на закрепленных местах в соответствии с частотой
использования …Существует возможность визуального контроля отсутствия инструмента …
Инструменты навалом хранятся в шкафах, ящиках и на столах …
Отсутствие одного из инструментов невозможно обнаружить сразу …
Слайд 43ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
3С – Содержание в чистоте
3С. Содержи в чистоте -
содержи рабочее место в чистоте и опрятности
разбить помещение на зоны
определить
людей, которые будут закреплены за конкретной зонойопределить время проведения уборки и наведения порядка
Слайд 44ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
3С – Содержание в чистоте
Чистота в рабочей зоне –
обязанность каждого, кто в ней работает!
Слайд 46ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
4С – Стандартизация
Стандартизация – это установка принципов и стандартов
по соблюдению первых трех «С»
Цель этапа – не создание пакета
документов, а определение и визуализация понятных и простых правил, соблюдение которых необходимо для поддержания и совершенствования состояния рабочих мест
Слайд 47ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
4С – Стандартизация
1 шаг – Определить, кто отвечает за
выполнение той или иной деятельности в рамках системы 5S
2 шаг
– предотвратить отход от системы 5S, сделайте обязанности по внедрению системы 5S частью ежедневной работы3 шаг – Проверяйте, насколько хорошо выполняются пункты ежедневного распорядка по внедрению системы 5S
Слайд 48ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
5С – Совершенствование
Совершенствование – формирование дисциплины, точного выполнения установленных
правил, процедур и технологических операций.
Задачи этапа:
Регулярное проведение аудитов
Определение необходимых
корректирующих мерАудит по 5С - регулярная оценка уровня и динамики внедрения системы 5С.
Виды аудита по 5С:
внутренний аудит – проводят ответственные за 5С по участкам цеха;
внешние аудиты – проводят кураторы структурного подразделения;
Слайд 56Практический пример проведения кайзен-блиц
ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ
ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ
МАКЕЕВСКИЙ ФИЛИАЛ ПАО «ЕМЗ»
(проводковая мастерская
стана 390)
ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 57Практический пример проведения кайзен-блиц
МАКЕЕВСКИЙ ФИЛИАЛ ПАО «ЕМЗ»
(проводковая мастерская стана 390)
ПЕРЕД
ИЗМЕНЕНИЕМ
ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ
ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 58Практический пример проведения кайзен-блиц
ПАО «ЕМЗ»
(цех прокатного производства, стан 360, привалковая
мастерская)
ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ
ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ
ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 59Практический пример проведения кайзен-блиц
ПАО «ЕМЗ»
(цех прокатного производства, стан 360, привалковая
мастерская)
ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ
ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2013. Все права защищены
ООО
«МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 60Практический пример проведения кайзен-блиц
ПАО «ЕМЗ»
(цех прокатного производства, стан 360, привалковая
мастерская)
ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ
ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ
ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 61Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия»
ЗАО «АЛКОА - СМЗ»
(Россия, г.
Самара)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2013. Все права защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ -
МРМЗ»
Слайд 62Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия»
Горизонтальный пресс
Прокатный стан
ЗАО «АЛКОА -
СМЗ»
(Россия, г. Самара)
ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 63Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия»
ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ
ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ
ЗАО «АЛКОА -
СМЗ»
(Россия, г. Самара)
ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 64Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия»
ЗАО «АЛКОА - СМЗ»
(Россия, г.
Самара)
© ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2013. Все права защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ -
МРМЗ»
Слайд 65Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия»
«Zodiac, Nederland»
(Цех горячего цинкования листа)
©
ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2013. Все права защищены
ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 66Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия»
«Zodiac, Nederland»
(Цех горячего цинкования листа)
ООО
«МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 67Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия»
«Zodiac, Nederland»
(Цех горячего цинкования листа)
ООО
«МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 68Практический пример проведения кайзен-блиц
ПАО «МК «Азовсталь»
Кузня и арматурная мастерская ОПКС
ПЕРЕД
ИЗМЕНЕНИЕМ
ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ
ООО «МЕТИНВЕСТ - МРМЗ»
Слайд 69ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Бережливое производство > 5С
Выравнивание загрузки
Быстрая переналадка
Точно вовремя
TPM
Стандартизация
Визуальное управление
Система
предложений
Создание ячеек
Предупреждение ошибок
5С
Кайзен-блиц
Бережливое
производство
=
Слайд 72ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальное управление
Визуальное
управление
Средства визуального контроля, которые значительно упрощают работу и
увеличивают производительность;
2. Работают прямо с того момента, когда сотрудник пришел
на предприятие.
Используется во всех процессах, включая оказание услуг, для иллюстрации отклонений от стандартного хода работы.
Время процесса
Эффективность процесса
Время переналадки
Дефектность продукции
Информированность персонала о
целях и потерях компании
Информированность персонала о ходе
работы
Слайд 73ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальное управление
Визуальное управление - расположение инструментов, деталей, материалов, выполнение
действий и показателей для всеобщего обозрения таким образом, чтобы состояние
системы было понятно с одного взглядаТАМ, ГДЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ВИЗУЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ…
…нет ничего лишнего
…порядок и высокая эффективность труда
…безопасно
…работает стандартизация процедур
…просто обучать новых работников
…сразу заметны отклонения в работе
…известны цели и видны результаты работы
…возможен процесс непрерывного совершенствования
…реальна цель – 100% годной продукции
Эффективная система визуального управления –
это когда каждый работник может не более чем за 5 минут узнать
кто, что, где, когда, почему и как работает
Слайд 74ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальное управление
Что мы видим, глядя на этот измерительный прибор?
Что
именно он измеряет?
Показания в пределах нормы?
Насколько далеко от целевого
значения?
Слайд 75ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальное управление
Что мы видим, глядя на этот измерительный прибор?
Что
именно он измеряет?
Показания в пределах нормы?
Насколько далеко от целевого
значения?̊C
0
100
40
60
20
80
Температура антифриза в агрегате 7-Б. Норма: 30ºС
Слайд 76ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальная помощь для контроля отклонений
Для работы по нормативам стрелки
всех приборов на предприятии должны находятся в выделенной зоне нормальной
работы оборудованияВизуализация при контроле параметров – приборы хорошо видно, состояние процесса доступно любому сотруднику
Резьбовое соединение затянуто нормально – линии совпадают друг с другом
Визуализация при контроле ослабления затяжки болтовых соединений
Наличие ослабления резьбового соединения – линии не совпадают друг с другом
Слайд 77ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальная помощь оператору
Наличие материалов для работы
Уровень запасов
Места хранения предметов
Место
доставки материалов
Границы рабочей зоны
Измерения
Отклонения
Ритм работы
Согласование действий
Слайд 78ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальная помощь обслуживающему персоналу
Места обязательного контроля при обслуживании оборудования
Этапы
выполнения ремонта
Хранение инструментов
Поиск запчастей
Сроки профилактического обслуживания
Отклонения в работе оборудования
Слайд 79ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальная защита от ошибок
Визуально обозначены допустимые уровни смазки –
исключена вероятность сделать ошибку при замене масла
Визуально обозначены типы смазочных
материалов – исключена вероятность использования масла, неподходящего для данного узлаВизуально обозначены места хранения – после использования предмет возвращается на место
Слайд 80ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Визуальное производство
Изделия
Визуальные стандарты
Важная операция
Визуальный сигнал
Информация о линии
Номер операции
Ключевые показатели
эффективности
Склад сырья
Отходы
Объем сырья
Обозначение зон
Маркировка
Готовые изделия
Статус и план реализации
Манометр с верхним
и нижним пределомВид масла
Давление масла и его уровень
Номер
„Визуальное производство" - прозрачное и легкое в управлении
Любой человек, пришедший на производство, должен за 3-5 минут сориентироваться в процессе
Слайд 85ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
История развития
SMED (Single Minute Exchange of Dies - буквально
«одноминутная замена штампа») – переналадка оборудования менее чем за 10
минут.По сути, система SMED – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут.
История разработки системы
Отцом-основателем системы SMED считается Сигео Синго (Shigeo Shingo) - японский инженер, который проявил себя как один из ведущих в мире специалистов по производственной практике и Toyota Production System.
Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет (1950–1969г.), чтобы разработать систему SMED в Японии:
Стадия I – 1950г., Mazda Toyo Industries, сокращение переналадки штамповочного пресса на 50%. Процесс переналадки разделен на две группы операций: внутренние и внешние;
Стадия II – 1957г., Mitsubishi Heavy Industries, сокращение переналадки строгального станка на 40%. Замена внутренних операций внешними;
Стадия III – 1969г., Toyota Motor Company, сокращение переналадки 1000 тонного штамповочного пресса с 4 часов до 3 минут. Улучшение приемов и методов внутренней и внешней наладки, создание и формулировка основных методов переналадки.
Слайд 86ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Шаги сокращения времени переналадки
Определение длительности переналадки.
Нет различия между внутренними
и внешними операциями.
Разделение операций на внутренние и внешние.
Вывод
внешних операций из времени переналадки. Выполняются при работающем оборудовании. Преобразование части внутренних операций во внешние.
Сокращение внутренних операций.
Сокращение внешних операций.
ОСНОВНЫЕ ШАГИ СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ ПЕРЕНАЛАДКИ
Внешние
Внутренние
Внешние
Время переналадки
Внешние
Внутренние
Внешние
Внутренние
Внешние
Внешние
Внутренние
Внешние
Внутренние
Внешние
Внешние
t1
t0
Слайд 87ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Стандартизация формы – стандартизация размеров и габаритов всех деталей
и инструмента, высокозатратный метод – например, увеличение размеров штампа под
самый крупный размерСтандартизация функций – унификация только тех частей, которые используются при переналадке (центровка, крепление, захват и т.д.), требует минимальных затрат – например, использование корректирующих вставок для штампов разной высоты
Штамп А
Штамп В
80
50
30
320
Пример стандартизации функций на операции замены штампов:
Прокладка для унификации высоты штампов А 320мм и В 270мм
Прокладка для унификации высоты зажима
80
30
50
В результате:
Исключена необходимость корректировки высоты смыкания штампов – сокращено время наладки
Исключена необходимость замены крепежных деталей во время переналадки – используются одни и те же зажимы и болты
Стандартизация функций, а не формы
Слайд 88ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Наиболее используемые крепежные устройства – болты/винты, но их применение
приводит к потерям времени на откручивание/закручивание.
Болт с 15 витками
резьбы необходимо повернуть 15 раз, но ценность создает последний оборот при затяжке и первый оборот при ослабленииОстальные витки – лишние движения и прямые потери времени при переналадке
Гайкой сложно сразу попасть на резьбу, ее можно уронить во время переналадки - это приводит к потерям времени
До улучшения – винты
После улучшений – зажимы.
Применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа
Слайд 89ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Во время переналадки рабочие часто совершают одни и те
же действия по установке, подключению или закреплению вспомогательных частей, шлангов,
кабелей и инструмента – использование дополнительных приспособлений может значительно сократить внутренние операции и устранить лишние действия.Использование промежуточного крепления для подсоединения/отсоединения нескольких шлангов высокого давления одновременно
Установка и использование на большом прессе различных наборов из нескольких пресс-форм.
Изготавливаются две одинаковые вспомогательные оснастки (плиты) для размещения на них этих пресс-форм. Пока первая плита с установленными на ней пресс-формами используется в прессе, рабочие закрепляют на второй плите две новые пресс-формы и центруют их. После остановки оборудования на переналадку рабочий просто меняет эти оснастки. Таким образом, вся операция внутренней переналадки и запуска пресса занимает считанные минуты.
Использование дополнительных приспособлений
Слайд 90ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Когда параллельные операции выполняют одновременно два человека, время переналадки
снижается более чем в два раза за счет более коротких
перемещений.В параллельных операциях переналадки могут участвовать любые свободные неквалифицированные рабочие.
Даже не уменьшив число человеко-часов на операции переналадки, параллельное выполнение работ значительно сокращает время самой переналадки.
место для инструмента
место хранения узлов
место хранения приспособлений
Диаграмма спагетти составлена с учетом параллельных работ
место для инструмента
место хранения узлов
место хранения приспособлений
Диаграмма спагетти составлена до внедрения улучшений
Применение параллельных операций
Слайд 91ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Применение цифровой шкалы и создание стандартных установок
Устранение регулировок возможно
тремя способами:
Использовать цифры проще и надежнее, чем каждый раз полагаться
на опыт и интуициюС помощью цифровой шкалы можно быстро добиться точности установки до 0,5 мм
Визуализация или физическая фиксация позиций по ключевым осям позиционирования.
Использование стандартизированных устройств для корректного позиционирования позволяет максимально исключить ошибки и сократить наладку.
Позиционирование обрабатываемого корпуса относительно стола станка с помощью центровочных приспособлений
После – для каждого типоразмера установлен свой концевой выключатель, переналадка осуществляется включением нужного выключателя
До – концевой выключатель передвигается с продолжительной регулировкой во время каждой переналадки на новый типоразмер
Способ метода кратности и изменения функций.
Устранение регулировок
Слайд 95ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Стандартная операционная процедура – визуальный стандартный алгоритм, описывающий наиболее
эффективный метод выполнения работы
СОП регламентируется по:
Последовательности
Содержанию (текст, схема лили фотография)
Необходимым
временем для выполнений каждой операцииОжидаемому результату
Слайд 96ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Рабочий процесс регламентирован, являясь четким и понятным руководством к
действию
Стандартный подход к процедуре в любом месте и на любом
оборудовании каждым сотрудникомАдаптация и обучение сотрудников проходит эффективнее и быстрее
Минимизируется негативное влияние «человеческого» фактора
Поддерживается стабильный уровень качества продукции, выполнения работ
Существуют четкие критерии оценки деятельности сотрудников
Преимущества применения СОП
Слайд 97ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
В процессах, где влияние человеческого фактора на результат имеет
ключевое значение
В ситуациях, где нет четких критериев для принятия решения
в случаях отклоненияЕсли нет четких критериев для оценки деятельности сотрудников
Когда одну и ту же работу необходимо выполнять разным сотрудникам
Критерии разработки СОП
Слайд 99ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Легко читаемым (должна быть написана в терминах языка сотрудников,
для которых предназначена)
Визуально понятным (схемы/фотографии)
Включающим только проверенные и имеющиеся
в наличии инструменты и материалыПроверенным и одобренным рабочими и руководством
Удовлетворяющей стандартам охраны труда и качества
Требования к СОП
Слайд 100ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Алгоритм разработки СОП
Выяснить что является «передовой практикой» данной работы
Провести
наблюдения «передовой» работы
Определить последовательность операций
Определить содержание каждой операции
Провести фотосъемку каждой
операцииЗафиксировать время каждой операции
Исполнители (рабочие) должны обязательно принимать участие в разработке СОП
Выяснить «ключевые моменты» на каждой операции
Реагирование в случае отклонений
Важная информация (допуска, расшифровка)
Предупреждения о возможных рисках по Охране труда
Влияние на качество
Слайд 102ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
ТРМ (total productive maintenance) – это методология всеобщего обслуживания
и эксплуатации оборудования, позволяющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении
всего жизненного цикла с участием всего персонала предприятия.
Слайд 103ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
система сокращения простоев, аварийных поломок и других потерь, связанных
с остановкой оборудования путем повышения его надежности
Моя задача
– выполнять работу
на
исправном оборудованииВозможно оборудование неправильно отремонтировали
или настроили…
Оборудование ломает технологический персонал, они неправильно его используют…
Мы постоянно невыполняем рабочее задание из-за аварийных поломок…….
СИТУАЦИЯ ДО ВНЕДРЕНИЯ
СИТУАЦИЯ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ
Слайд 104ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Основные цели и принципы TPM
Цели ТРМ:
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ТРМ:
Максимально
эффективно использовать имеющееся оборудование
Выявлять и устранять первопричины, а не сами
проблемы Осуществлять профилактическое обслуживание оборудования, а не его ремонт
Слайд 105ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ TPM
Деятельность малых групп
Поддержка Бережливого Производства
Формирование эффективной производственной
среды с помощью 5С
Слайд 106ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Пример визуального управления в TPM
Карты обслуживания и уборки ЛГМ
№1 трубоэлектросварочного цеха №2 ОАО «ХТЗ»
Распределение территории ЛГМ для ежесменной
уборки- смена №1
- смена №3
- смена №4
- смена №2
Слайд 107ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Упрощение проверки состояния оборудования
Прозрачный корпус на оборудовании – для
осмотра не нужно снимать крышку
Слайд 111ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Предложение – это идея по улучшению направленная на :
улучшение
работы оборудования,
улучшение условий труда,
улучшение уровня техники безопасности,
сокращение
расходов и …… иных мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия.
Не являются предложениями:
регулярные мероприятия по техническому обслуживанию
предложения, которые могут привести к снижению надежности оборудования и показателей качества;
предложения, ухудшающие условия труда, качество работ;
предложения, увеличивающие уровень загрязнения окружающей среды;
предложения, ставящие только задачи или определяющие только эффект (пользу) без указания решения;
предложения, которые уже внесены в план предприятия;
уже внедренные предложения
Слайд 112ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Подача предложения
без экономического эффекта
(либо с незначительным эффектом)
50 грн
Получатель
- Инициатор
- за улучшение на уровне рабочего места
100 грн
- за
улучшения на уровне участка, цеха1000 грн
- за внедренное предложение с незначительным экономическим эффектом (10 - 50 тыс. грн.)
Подача предложения
со значительным
экономическим эффектом
(эффект более 50 тыс. грн.)
По итогам внедрения, в зависимости от достигнутого эффекта (за вычетом авансовой суммы):
500 грн
- аванс за принятое к внедрению предложение
Слайд 113ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Отклонить либо направить на доработку
Принять к внедрению «без существенного
экономического эффекта»
Выплатить:
50 грн. – влияние на рабочее место
100 грн. –
влияние на участок, цехПринять к внедрению
«с эффектом от 10 до 50 тыс.грн.», согласовать на Комитете предприятия выплату 1000 грн.
Передать на рассмотрение Комитетом предприятия «с существенным экономическим эффектом»
По итогам Комитета принимаются решения:
Схема подачи предложений и рассмотрение на уровне
подразделения
1. Инициатор оформляет бланк и передаёт на регистрацию ответственному в подразделении
2. Ответственный регистрирует предложение и проверяет его оригинальность, передаёт предложение на рассмотрение Комитета подразделения
3. Комитет подразделения проводится не реже 1 раза в месяц.
Председатель – начальник цеха.
Слайд 114ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Схема рассмотрения предложения на уровне
предприятия
1. Ответственный за подготовку
предложения с существенным эконом.эффектом подразделения готовит пакет документов и направляет
Секретарю Комитета по СПП предприятия2. Секретарь выносит предложение на Комитет предприятия
3. Комитет предприятия проводится не реже 1 раза в месяц.
Председатель – Главный инженер.
Отклонить либо направить на доработку
Согласовать к внедрению на уровне подразделения «с эффектом 10-50 тыс.грн.»
1000 грн. – выплата за предложение
Принять к внедрению
500 грн. – выплачивается сразу (авансовая сумма)
Создаётся проектная команда для реализации проекта, после реализации подтверждается годовой эффект (на основании статистики не менее чем за 3 месяца)
По итогам внедрения, в зависимости от достигнутого эффекта выплачиваются
от 5 000 до 50 000 грн.
(за вычетом авансовой суммы)
По итогам Комитета принимаются решения:
Слайд 116ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Команда непрерывного совершенствования (КНС) — группа сотрудников, добровольно объединившихся для
решения вопросов по повышению эффективности, которые выходят за рамки их
должностных инструкций.
Слайд 117ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Задачи для КНС определяются коллегиально в рамках работы Комитета
подразделения
перечень задач для решения утверждает начальник цеха
после утверждения перечня определяется
размер премии за решение каждой задачи размер выплаты по задаче не может превышать 3000 грн. на команду
Слайд 120ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Поиск решения проблемы
Проблема
Анализ (разложение, расчленение) — операция разложения целого
(процесса, проблемы) на составные части, выполняемая в процессе мозговой или
практической деятельности.Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Слайд 122ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Никакого "права собственности" на идеи
Не защищайте идеи
Используйте уже выдвинутые
идеи для выдвижения новых
Не жалуйтесь
Не указывайте на личные субъективные
проблемы, если они не имею никакого отношения к анализируемой проблемеЗаписывайте все выдвигаемые идеи, а оценку их качества проводите уже после окончания мозгового штурма
Мыслите нестандартно
Используйте различные подходы к выработке идей
Не признавайте никаких догм
Не "убивайте" идеи
Приветствуется каждая идея – количество важнее качества
Высказывайте все идеи – обсуждение проводится позднее
Участвуют все
Каждый участник должен предложить как минимум одну идею
Выступать по очереди, одно предложение в свою очередь
Очередь можно пропустить
Не "рассказывайте истории"
Необоснованные выводы из вашего опыта, как правило, не являются полезными при обсуждении
Не отвергайте предложения
Изначально считать все предложения хорошими
Развивать чью-либо идею для ее улучшения
Цель метода «мозговой штурм» – собрать максимально возможное количество участников, имеющих прямое или косвенное отношение к рассматриваемому вопросу, и в процессе активного, конструктивного и упорядоченного диалога выявить максимально возможное количество идей и предложений.
Слайд 123ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Мозговой штурм
Мозговой штурм - оперативный метод решения проблемы на
основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать
как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.Этапы и правила мозгового штурма
Постановка проблемы. Предварительный этап.
В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована.
Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
Генерация идей.
Группировка, отбор и оценка идей.
Слайд 124ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Мозговой штурм
Этапы и правила мозгового штурма
Постановка проблемы.
Генерация идей.
Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового
штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.
Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
Группировка, отбор и оценка идей.
Слайд 125ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Мозговой штурм
Этапы и правила мозгового штурма
Постановка проблемы.
Генерация идей.
Группировка, отбор и оценка идей.
На этом этапе, в отличие
от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными.
Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей
Слайд 127ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма «Спагетти»
Краткое описание инструмента
Рис. 1 - Пример Диаграммы «Спагетти»
до и после оптимизации процесса
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Диаграмма «Спагетти» (Рис.1) (от англ. Spaghetti
chart) - это наглядный инструмент, который позволяет описать траекторию движения работника, продукта, транспорта, информации, инструментов или сырья по потоку создания ценности на предприятии. Название возникло, потому что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку спагеттиСУТЬ МЕТОДА
Суть метода заключается в нанесении на план-схему предприятия траектории движения сотрудников/транспорта или других объектов. Такое наглядное представление позволяет быстро выявить основные причины длинных перемещений, определить потери
ПРАКТИЧЕСКАЯ СТОРОНА
Инструмент дает возможность оценить потери при перемещениях, понять какие маршруты самые длинные и часто повторяющиеся
Слайд 128ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма «Спагетти»
Этапы составления Диаграммы «Спагетти»
(1) Время такта (ВТ)
– доступное производственное время, делённое на объём потребительского спроса (теоретическое
время производства единицы продукции, заказанной потребителем)(2) Время цикла (ВЦ) – показывает, как часто процесс «выдаёт» деталь или продукт (замеряется при наблюдении). Это время, нужное оператору для осуществления всех действий, перед тем как повторить их снова, т.е. время выполнения операций над одним изделием на одном рабочем месте
(3) Время ожидания (ВО) – разница между временем такта и временем цикла
(4) Время производственного цикла (ВПЦ) – время прохождения одного изделия через весь процесс или поток создания ценности от начала до конца. Если на деталь поместить метку, время производственного цикла – это время прохождения помеченной детали от начала до конца производственного цикла
Слайд 129ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма «Спагетти»
До проведения стандартизации
(протяженность маршрута - 1 037
м)
После проведения стандартизации
(протяженность маршрута - 222 м)
Слайд 131ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
5 Почему
«5 Почему» - способ поиска причины любой проблемы,
заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо
выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос «почему?».Пример использования метода:
Проблема – остановившийся станок.
Почему? Он был перегружен, и перегорел предохранитель.
Почему? Подшипник не был как следует смазан.
Почему? Масляный насос не подавал достаточного объема масла.
Почему? Износился вал насоса.
Почему? Он не был защищен сеткой, и внутрь попадали кусочки металла.
Не задав вопрос «почему» несколько раз, руководители просто заменили бы предохранитель или насос, и неполадка не была бы устранена.
Важно отметить, что этот способ заключается не в том, чтобы задать именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная причина не будет найдена и устранена.
Слайд 132ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
5 Почему
Совет: инструмент «5 почему» эффективен тогда, когда сохраняется
целенаправленность в ходе анализа причин:
Не ищем субъективное объяснение почему мы
не соблюдаем то, что должны соблюдать!» Распыление
внимания
Целенаправленность
Слайд 134ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма Ишикавы
Диаграмма Ишикавы (диаграмма причин и результатов, рыбий скелет)
- инструмент организации идей, который помогает выявить потенциальные проблемы, требующие
дополнительного изучения.Идеи, полученные в результате мозгового штурма, как правило группируются по категориям, известным под названием «шесть М»:
Methods – методы
Manpower – персонал
Machines – оборудование
Materials – материалы
Measurements – измерения
Mother nature – внешняя среда
Важно отметить, что диаграммы причин и результатов – это структурированные инструменты мозгового штурма, а не данных!
Величины, приведенные на такой диаграмме, еще не означают истинной причины проблемы
Команде все еще нужно собрать данные, чтобы проверить, какие потенциальные причины действительно могут вызвать проблему.
Слайд 135ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма Ишикавы
Методика построения «Диаграммы Ишикава»
Формулировка проблемы - определение
показателя качества для улучшения (анализа)
1
Изучаемая проблема записывается с правой стороны
в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет»Определяются и наносятся на диаграмму главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему/показатель качества, - «большие кости». Причины уровня 1 заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом»
Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины («большие кости»), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин.
Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей», примыкающих к «большим». Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей», примыкающих к «средним», и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой)
Для эффективного применения инструмента рекомендуется производить разбиение факторов (на факторы четвертого, пятого и т.д. уровней) до выявления наиболее простых и незначительных причин, оказывающих влияние на объект анализа с целью поиска наиболее правильного пути и эффективного способа решения проблемы
Причины/факторы оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества
2
3
4
5
6
Слайд 136ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма Ишикавы
Методика построения «Диаграммы Ишикава»(продолжение)
При нанесении стрелок на
схему их наклон и размер не имеют значения. При построении
диаграммы необходимо правильно отобразить соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также оформить диаграмму таким образом, чтобы она легко читалась. Потому, наименования причин/факторов рекомендуется записывать горизонтально7
В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название, наименование продукта/ процесса, имена участников, дата и т. д.
8
Необходимо оценивать степень влияния (значимость) каждого наиболее мелкого фактора, на который можно повлиять
9
Если для коррекции будет выбран фактор, на который воздействуют более мелкие факторы, то степень его влияния на проблему рассчитывается арифметическим суммированием значимости факторов, влияющих на неё
10
Предпочтительно для оценки влияния факторов использовать данные измерений (контрольные листки, журналы измерений и т.д.). Если такой возможности нет, используется метод командной оценки
11
Для улучшения показателя качества необходимо использовать только наиболее значимые факторы. Для этого рекомендуется воспользоваться диаграммой Парето
12
Слайд 140ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма Парето
Определение
Диаграмма Парето – это график, который показывает зависимость
определенных результатов процесса (Y) от большинства факторов/ причин (X).
Закон
Парето утверждает, что 20% факторов Х влияют на 80% проблемных результатов YИЛЛЮСТРАТИВНО
Слайд 141ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма Парето
Диаграмма Парето и АВС-анализ
Диаграмма Парето, как правило, отображается
в виде столбиковой диаграммы, отражающей относительный вклад каждой причины или
компонента в общую проблему, при этом столбцы располагаются в порядке убывания.Для оценки степени важности причин проблем, нанесенных на диаграмму, используется техника АВС-анализа:
Краткое описание инструмента
Слайд 142ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Диаграмма Парето
АВС-анализ
АВС-анализ необходим для определения трех групп, имеющих три
уровня важности:
группа А - наиболее важные, существенные проблемы, причины, дефекты.
Относительный процент группы А в общем количестве дефектов (причин) обычно составляет 75%. Соответственно устранение причин группы А имеет большой приоритет, а связанные с этим мероприятия - самую высокую эффективностьгруппа В - причины, которые в сумме имеют не более 20%
группа С - наименее значимые причины и проблемы
Краткое описание инструмента
Слайд 144ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Контрольная карта
Пример из практики цеха улавливания №1 АКХЗ
Контрольная карта
– визуальный инструмент, график изменения параметров процесса, оцениваемых по выборке,
во времени. Контрольная карта используется для обеспечения статистического контроля стабильности.Цели построения контрольной карты – выявление точек выхода процесса из устойчивого состояния для последующего установления причин отклонения и их устранения.
Слайд 146ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Контрольная карта
Разница температур между верхней и нижней сварочными зонами
методической печи №2
Слайд 148ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Алгоритм выработки организационных мероприятий
Проблема (фактор)
Да
Нет
Да
Диалог с персоналом. Обучение персонала,
проверка знаний.
Разработка регламента действий персонала (СОП, дополнения в произв. инструкции,
карта обслуживания). Разработка алгоритма действий на отклонения.Нет (причина в дисциплине)
Есть ли параметр, который предупреждает и сигнализирует о проблеме?
Достоверная ли информация по параметру?*
Выполняется ли описанный регламент?
Введение контрольного параметра. Определение:
- метода контроля параметра (визуальный осмотр, первичные приборы учета, АСУ ТП)
- требований к параметру;
- периодичности и отв. за контроль.
- способа отчетности о контроле (отметки в журналах, электронной базе);
Для выбора правильных организационных мероприятий необходимо использовать данный алгоритм:
- организационное мероприятие
Нет (причина в приборах)
Да
- Пересмотр периодичности контроля параметра.
- Пересмотр метода контроля параметра.
- Пересмотр (ужесточение) требований к параметру.
*- в случае журнального учета производится проверка достоверности данных внеплановым визуальным контролем и сравнением информации первичных приборов учета и информации в журналах.
Есть ли регламент действий персонала ?
Да
Нет
Настройка / отладка приборов учета*
Нет
Слайд 150ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Система НС – структурированные бизнес процессы, создающие условия для
вовлечения в совершенствование всего персонала, изменения культуры работы
Слайд 151ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Матрица зрелости предприятия
Для объективной оценки уровня внедрения системы НС
на предприятиях Группы применяется «Матрица зрелости» системы НС
2
3
4
5
Области оценивания
Уровень/оценка зрелости
в каждой области2
3
5
2
4
3.2
КРИТЕРИИ
общая оценка: среднее =
Количественная оценка по пяти качественным критериям может находиться в интервале 2-5
(Пример)
Основные задачи:
Повышение объективности сравнения предприятий по уровню внедрения системы НС
Ежегодное целеполагание для руководства предприятий по направлению развития НС (помимо экономического эффекта)
Матрица охватывает основные элементы системы НС
Анализ: определение коренных причин потерь и отклонений
Целеполагание: управление эффективностью через систему КПЭ
Реализация: устранение потерь
Оценка результатов и корректировка
Лидерство менеджмента на всех уровнях: вовлеченность и поддержка реализации программы НС, личный пример, коммуникация целей и результатов
Слайд 152ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
АНАЛИЗ
Анализ – как мы определяем коренные причины потерь и
отклонений
Работа по анализу выполняется на основании данных и фактов, а
не суждений и мненийВ целях повышения эффективности анализа используются лучшие практики (научные методы)
Аналитическая работа ведётся в двух горизонтах:
Анализ потенциала (долгосрочный) – Сфокусированный анализ потерь с целью повышения эффективности по конкретному показателю.
Выполняется не по факту отклонения, а по результатам определения приоритетов повышения эффективности подразделения
Выполняется либо по принципу ZBB, либо на основании обмена опытом, бенчмаркинга, семинаров экспертных групп
Анализ текущих отклонений/проблем (краткосрочный), возникших в ходе текущей работы подразделения, выполняемый на сменных рапортах и графиковых совещаниях по разбору «инцидентов»
В результате анализа потенциала и разборов отклонений в подразделении:
формируются мероприятия
разрабатываются / корректируются системы контроля входящего сырья, технологического процесса, оборудования, измерительных приборов и практик
формируются /корректируются стандарты выполнения операций (СОП)
Слайд 153ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
Целеполагание – как мы определяем шаги для достижения цели
На
основании дерева КПЭ цели расписаны от руководителя до уровня старшего
рабочего/мастера цеха/подразделенияЦели в Системе КПЭ (производственные, качество, расход ресурсов):
Амбициозны – устанавливаются на основании потенциала
Мы хотим позитивного восприятия процесса НС: поощрение за перевыполнение вместо наказания за невыполнение. Цели по КПЭ не дублируют плановые показатели. Ежеквартально персонал имеет возможность получить дополнительную премию за достижение очень высоких (амбициозных) КПЭ
Максимально персонализированы – цели декомпозированы таким образом, чтобы каждый человек отвечал только за то, на что имеет непосредственное влияние
Мы хотим избежать слепого каскадирования высокоуровневых целей директоров линейным руководителям
Прозрачны пути достижения целей – людям понятны пути достижения целей, есть четкий план мероприятий с измеримыми целями, ответственными, бюджетами денег, времени, трудозатрат
Мы управляем тем, что мы измеряем, поэтому все цели должны быть SMART
S – специфичны (specific)
M – измеримы (measurable)
A – достижимы (attainable)
R – реалистичны и уместны (realistic & relevant)
T – привязаны ко времени (time bound)
Слайд 154ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
РЕАЛИЗАЦИЯ
Реализация – внедрение / корректировка систем контроля, сфокусированные мероприятия
по устранению потерь
Целенаправленные улучшения
Внедрение мероприятий для устранения потерь по приоритетным
показателям (на основании анализа потенциала). Форматы работы / источники мероприятий:«Сфокусированные улучшения» – сборный состав с краткосрочным отрывом от основной деятельности
Команды НС («кружки качества») – постоянный состав для работы в нерабочее время
Система подачи предложений – индивидуальная инициатива рабочих
Мероприятия – реакция на инциденты/отклонения/проблемы в существующем процессе в текущем режиме:
Непосредственное внесение корректировок в системы контроля и стандартизацию
Важно наличие прописанных алгоритмов реагирования для сотрудников в случае отклонения (система быстрого реагирования)
Улучшения инфраструктуры (всеобъемлющие улучшения)
Внедрение вспомогательных, «культурных» систем: 5С, Визуальное управление, Эффективное информирование…
Оказывают косвенное влияние на эффективность работы
поддерживают культуру «бережливости» и активность людей в процессах НС
косвенно улучшают показатели эффективности
Слайд 155ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКА
Оценка результатов и корректировка –
оперативное реагирование и корректирующие действия
Регулярная оценка подразделений – индикатор прогресса
внедрения практик НСНа уровне предприятия – экономический эффект (через КПЭ) и уровень зрелости системы НС (матрица зрелости)
На уровне цехов/участков – эффект от мероприятий и рейтинги/баллы по практикам НС
По результатам оценки предпринимаются корректирующие действия:
Проводится дополнительное обучение для участников: профессиональное, поведенческое (лидерство, работа в команде…), методики и инструменты повышения эффективности
Основой для обучения методам и процедурам повышения эффективности является структурированная доступная база знаний подразделения по НС
Перераспределяются функции и ответственность в команде, привлекаются дополнительные ресурсы для реализации поставленных задач
Поощряются лучшие сотрудники (материально, кадровый резерв, ротации, продвижение), проводится работа с отстающими
Слайд 156ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
ЛИДЕРСТВО
Лидерство – кто занимается совершенствованием
Успех построения системы НС зависит
от вовлеченности руководителей всех уровней в процесс
На начальном этапе построения
системы НС лидерами изменений должны стать руководители, которыеРазрабатывают Программу повышения эффективности (план изменений)
Управляют процессом реализации Плана изменений
Ведут диалог с персоналом, способствуют распространению процессов НС в своих подразделениях
Лично инициируют анализ и разработку мероприятий
Лично поощряют отличившихся
Лично участвуют в аудитах, комитетах, совещаниях, мозговых штурмах и обсуждениях по НС
Выступают наставниками для руководителей среднего звена, обучают подчиненных методам и инструментам Бережливого предприятия
По мере эволюции системы НС предполагается постепенный переход лидирующей роли от руководителей к рабочим и линейным руководителям (мастерам) в процессы системы НС
Слайд 157ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ»
Матрица зрелости предприятия
Планирование и проведение аудита зрелости системы НС
Проведение
оценивания по матрице:
отчётное – проводится за полугодие,
промежуточное самооценивание
проводится ежемесячноАудиторы на отчетное оценивание:
Комиссия в составе представителей УНС дивизионов и предприятий
Руководитель Комиссии – представитель Дирекции по стратегии Группы, либо представитель УНС дивизиона
Аудиторы на самоаудит:
Внутренняя комиссия при участии помощников начальников цехов по непрерывному совершенствованию
Охват при оценивании:
выборочно основные и вспомогательные подразделения оцениваемых предприятий
процессы на уровне управления предприятием
