Базовые модели в управлении изменениями Часть 2

всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени,

чтобы привыкнуть к идее об изменении.
2. Изменение/движение – осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.
3. Замораживание – укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых

изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами.
Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинают воспринимать как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них.
Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Данная стадия может иметь два итога. Один из них – смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог – концентрация энергии. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.
Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит «адаптерам изменений». Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему

положению, которое определяется руководством организации
Для чего необходимо делать анализ настоящего положения?
Что подразумевают под будущим положением?

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания».

в двух случаях.
Во-первых, когда организация или система является достаточно сложным

механизмом, ее внешняя среда подвергается серьезным изменениям, а при этом политика организации не ясна, или даже не ясно, каких организационных форм необходимо придерживаться.
Во-вторых, когда нет четко поставленных или согласованных целей, только рассеянная власть и конфликты, которые препятствуют определению целостной картины или подхода.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания».

о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью

постепенного наращивания (см.рис.5). Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.
В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания».

избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно,

поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.
При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.
В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.
Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.
Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания».

образом можно преодолеть это сопротивление?
В каких ситуациях модель переходного периода

может быть наиболее эффективна?

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Проблема сопротивления переменам.

образом:
Envisioning — создание видения
Activating — активация
Supporting — поддержка
Implementing — внедрение
Ensuring

— обеспечение
Recognizing — одобрение, признание

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и

в какой области нужно менять. Этого еще недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, то есть создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

видение и верит в него, это приемлемо лишь для диктатора,

но не для лидера. Здесь применение силы может иметь множество негативных последствий. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для

организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий,

которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.
Процедура разбиения включает в себя:
средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;
обеспечение того, чтобы все бюджеты и краткосрочные планы составлялись именно исходя из планируемых изменений;
механизмы измерения прогресса.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

абсолютно верны, не будут происходить только потому, что они зафиксированы

письменно или потому что кто-то сказал, что они должны быть осуществлены. Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению

изменений. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль обсуждалась, и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения. Это может быть сделано в масштабе всей организации, как, например, ужин для всех основных участников проекта, где лидер этого проекта подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению

изменений. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль обсуждалась, и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения. Это может быть сделано в масштабе всей организации, как, например, ужин для всех основных участников проекта, где лидер этого проекта подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь.

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

деятельности организации на всех уровнях. В схеме, предложенной Рашфордом и

Коуланом, выделяются четыре уровня деятельности организации:
1) индивидуальный (поведение отдельных работников);
2) командный (взаимоотношения внутри команд);
3) групповой (деятельность подразделений);
4) организационный (политика и стратегии).

Стратегическое управление инновационной деятельностью
 

Идею изменений вносит в организацию индивидуум, он проходит через последовательность

психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После этого необходимо побудить других задуматься о проблеме и заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением – «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.

.

Ключевая фигура переходит к стадии исполнения и передает все данные,

касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Здесь следует вспомнить о традиции убивать гонца, принесшего плохие известия. Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

.

На этой фазе происходит объединение нескольких команд группы для противодействия

изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции организации. Зоны уклонения могут быть отмечены на внутренней карте процесса. Взаимодействие команд в технологической цепочке и информационный обмен должны быть объектами особого внимания. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть проблему по-новому. Составление схемы технологической цепочки – это средство заставить группу расширить область сбора информации для решения проблем. Каждая функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами предположение: «Если другие будут правильно делать свою работу, у них самих проблем не будет». Эта фаза заканчивается соглашением относительно постановки проблемы и последовательности действий, необходимых для проведения изменений. Кроме того, на этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также желательное будущее состояние организации. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность за последствия изменений для отношений организации с внешним окружением.

.

В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о

том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры. В результате тщательного анализа будет достигнуто ясное понимание положения организации относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания требований и поведения акционеров и умения упреждать их желания.

Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от нее

уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

Команда единомышленников вступает в стадию поддержания изменений после того, как

была определена конечная цель изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, так как импульс изменений передан всей организации.

Организация как единый организм вступает в фазу поддержания изменений после

того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и акционерами, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, так как изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Новые нормы и ценности закрепляются в организационной культуре. Организация вступает в новое состояние, которое неизбежно будет подвергнуто отрицанию в будущем.

отдельным менеджерам, командам, группам и организации в целом сохранить приверженность

изменениям, идентифицировать и преодолевать последовательные стадии и фазы процесса изменений. Консультирование в процессе изменений позволяет работникам организации лучше понять суть происходящего, что особенно важно в критические моменты, а также развить навыки диагностики и решения проблем, необходимые для самостоятельного управления изменениями. Консультант сотрудничает с членами организации в планировании отдельных мероприятий, необходимых для того, чтобы справиться с проблемами, возникающими на всех стадиях процесса изменений. Благодаря этому индивидуумы, команды, группы и организация в целом оказываются способными пройти через все фазы процесса изменений.
Для успешного прохождения всех фаз процесса изменений требуется знание и активное управление политическими процессами в организации. Ключевым элементом на стадиях отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование индивидуумов, команд и коалиций в поисках нового баланса власти. От консультанта требуются глубокое понимание динамики этих процессов и адекватное реагирование.