Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего

и региональной экономики
Кафедра государственного и муниципального управления
Дисциплина: Стратегическое управление муниципальным

образованием

Тема 7. Разработка инструментов стратегических изменений системы управления муниципальным образованием

Волгоград, 2019 г.

сопротивления стратегическим изменениям в муниципальном образовании.
Факторы преодоления сопротивления изменениям.

и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию,

и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Сопротивление переменам является неизбежным явлением.
Поэтому, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть

Альберта и Ф. Хедоури, люди сопротивляются переменам по трем основным

причинам:
неопределенности,
ощущению потерь
и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

характера и степени перемен, а также от того, как они

проводятся».

Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:
перемены радикальны и решительны;
перемены внезапны и неожиданны;
перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
предыдущие перемены не принесли нужных результатов».

опасения по поводу недостатка знаний и умений для выполнения

новой работы;
личные потери (снижение власти, лишение должности, снятие полномочий и т.д.).
консервативные взгляды людей старшего поколения;
необходимость повышения уровня образования;
опасение потерь в заработной плате;
страх быть уволенными со своего рабочего места.

муниципальном образовании

изменения.
При разрешении конфликтов, возникающих во время проведения изменения, руководители

могут использовать следующие стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации

с теми, кто сопротивляется
стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации

явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем

оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.
Сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и организационному (системному).

сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества,

требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений.

Уровень группы. Сотрудники со схожими взглядами на проблемы организации обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентациям. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию организации.

Организационный уровень. На этом уровне сопротивление возникает из-за отсутствия в организациях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции.

Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности

и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации.

руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс

изменений. Как правило, руководитель имеет больший престиж, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее

самой и стиля ее работы.
4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы.

изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение

на себе, и те, кто пытается оказать давление на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе.
6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности.

сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние,

чем группа, членство в которой кратковременно.
8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается

– метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью

власти высшего менеджмента.

Чтобы принудительные изменения были более эффективными необходимо:
провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники культурного и политического сопротивления;
сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия;
следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации

нововведений, растянутых во времен

Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом

уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и не требует пристального внимания руководства.
Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися

изменениями во внешней среде. В этих случаях возникает угроза выживанию организации, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

Первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.
Как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» организации

условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал

времени, величина которого задается внешними условиями

он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;
длительность проведения изменений определяется имеющимся временем.
данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно;
Основной недостаток данного метода – высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность.

преобразований в МО необходимо провести социологическое исследование с помощью одного

из наиболее распространенных методов получения экспертной информации – метода анкетирования.
Полученную первичную информацию следует оценить с помощью технологии экспертного оценивания, что в свою очередь позволит выработать эффективные управленческие решения по преодолению основных сопротивлений внедряемым переменам, и будет способствовать стратегическому развитию МО в будущем.

в процессе реализации стратегии муниципального образования.