Корпоративная культура

корпоративной культурой.
3. Корпоративное общение.

переводится как - "возделывание, "воспитание, "образование, "развитие", "почитание") - исторически

определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Корпорация — (лат. corporatio — объединение) совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права — юридическое лицо. Приведем еще одно определение - Корпорация – это объединение нескольких лиц для достижения общих целей.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия,

который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".
Н. Лемэтр: "Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами".
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной (организационной культуры), в них есть общие моменты.
Приведем определение корпоративной культуры, приведенной в докладе ректора университета Васильева В.Н. «Стратегический план развития СПбГУ ИМТО на 2006-2012 гг.»
«Корпоративная культура – это система взглядов и идей, выражающих основные ценности корпорации, разделяемые всеми ее участниками – структурными подразделениями, работниками и учащимися, основанная на принципе сотрудничества и партнерства.»

здания, офисы, технология, продукты, стиль одежды, манера общения, язык, рабочее

место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии, что можно отнести к объективной культуре.
2. Подповерхностный уровень – провозглашаемые ценности: моральные взгляды, этические правила, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.
3. Глубинный уровень – базовые представления: смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, представления о природе человека, оценка времени и пространства, природа истины и способы ее обретения, важность работы, семьи и саморазвития, правильные взаимоотношения индивида и группы. Второй и третий уровни можно отнести к субъективной культуре.

- ценностеобразующую,
- коммуникативную,
- нормативно-регулирующую, - мотивирующую,
- инновационную,
- стабилизационную.
Главная

функция корпоративной культуры – формирование в сознании членов трудового коллектива образа, при котором работники отождествляли бы себя с организацией.

М.Бруке (Франция), С.Ханди, К.Камерона и Р.Куина, Яна Хармса и т.д.

Все они ориентированы на западные модели организационных (корпоративных) культур. Приведем некоторые из них.
Рассмотрим типологию корпоративной культуры, предложенная Джеффри Зоненфельдом.

ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная

взаимосвязь с внешней средой.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой.
«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании.
«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания.

в себя:
Профессионализм.
Преданность и лояльность по отношению к фирме.
Материальное и моральное

стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.
Представление сотрудников компаний о корпоративной культуре по материалам исследований.
Дружеские взаимоотношения с коллегами.
Возможности профессионального роста.
Материальные льготы и вознаграждения.

корпоративной культуры можно выделить внешнюю сторону – (адаптацию) утверждение организации,

ее выживание во внешнем окружении, определение своей рыночной ниши, установление контактов с Партнерами и потребителями. Выстраивание отношений с властями, победа в соревновании с конкурентами и т.д.

Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать и вырабатывать согласованные представления:
о миссии (основном предназначении) организации;
о целях, отражающих миссию;
о средствах достижения этих целей;
о критериях оценки результатов работы;
о стратегиях корректировки направлений развития в случае, если цели почему-либо не достигаются.

легко измеримые результаты работы.
Внутренние результаты проявляются в виде элементов

уникальной общей психологии людей, работающих в этой организации.

Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация, в плане внутренней интеграции можно отнести:
распределение власти;
преодоление конфликтов между отдельными людьми или группами;
"притирку" стилей работы, поведения, общения и т.д.

того, кто "наш", а кто - "не наш";
критерии и правила

распределения власти и статуса;
правила "неформальных отношений" внутри организации;
критерии распределения поощрений и наказаний;
внутренняя идеология.
Другими словами, результатом "притирки" людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний "устав" - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.
Люди, принимающие "правила игры', входят в команду и становятся сами носителями и хранителями этих правил.

организации в своём поведении и действиях.
2- Ценности (или ценностные

ориентации)
Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.
3- третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.
Существуют “ходячие” истории, легенды и мифы через которые передаются ценностные ориентиры.

язык, обычаи и традиции, ритуалы)


Провозглашаемые ценности
(к их реализации стремится организация)
Философия

организации
(принципы, определяющие ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.)

Правила игры
(правила поведения при работе в организации, традиции и ограничения, «заведенный порядок» )

Организационный климат
(чувство, определяемой физ.составом группы и манерой взаимодействия членов организации)

Существующий практический опыт:
(методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей)

герои
Ритуалы, традиции, мероприятия

внутренних ценностей - основные философские положения и идеи, принятые в

компании.
Преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали.

традициями той местности, где находится компания;
личными взглядами сотрудников фирмы.

На что мы годны?
К чему мы способны?
Каковы наши

жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?

бизнеса,
конкретной должности,
конкретных коллег по работе,
конкретного оклада.
Т.е. ставить

работникам некую «сверхцель»

емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той

или иной компании

легенды

Они существуют, как правило, в виде ярких, метафорических историй,

анекдотов

Постоянно циркулируют в компании и передаются от поколения одних руководителей и сотрудников к другим.

Значительное место в мифологии предприятия занимают герои:
«герои ситуации»
«герои-экспериментаторы»,
«герои-новаторы»,
«герои, все время отдающие компании».

Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности

поощрения»
«Ритуалы порицания»
«Ритуалы интеграции»

заранее определенном месте в запланированное время, в котором активно участвуют

сотрудники компании.

Это и часть культуры организации, и инструмент фиксации успеха, и поле для продвижения корпоративных легенд, мифов, слухов, это способ создания контакта, передачи ценностей и правил поведения.

быть:
деловыми (собрания коллектива, встречи, митинги);
популярными (благотворительные и рекламные

акции);
развивающими (тренинги, семинары, конференции);
командообразующими (курсы, испытания, туристические походы);
спортивными (соревнования, турниры, забеги);
развлекательными (праздники и вечеринки, внутрифирменные лотереи и розыгрыши, тусовки, шоу, концерты, клубы по интересам, выезды на природу, пикники);
торжественными (юбилеи, вручение наград и т.д.)

формирования корпоративной культуры компании.
Организационная культура - одно из самых эффективных

средств привлечения и мотивации сотрудников.
Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные),
у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации.
И здесь на первый план выходит корпоративная (организационная) культура.
Организационная культура - главный ресурс российских компаний.

основные ценности организации.
Они могут быть четко сформулированы (в офисе

“Джонсон и Джонсон”, видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании “Мэри Кей” существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы);
есть компании, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи.
Подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры.

монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы

(формальные и неформальные), которые являются носителями своих "локальных" субкультур.
Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия, будут иметь различные субкультуры.

субкультур - контркультура, которая достаточно упорно отвергает то, чего организация

в целом хочет достигнуть.
Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными и внести изменения в привычный ритм жизни.
Одно из главных качеств, свидетельствующих о наличии организационной культуры в компании – это ее целостность, когда центральный офис, дочерние структуры, отделы имеют единый стиль в работе.

позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится

организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами:
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации.

с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется

деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым

ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в офисе на собраниях, праздниках, в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

При втором способе действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации. Это дает возможность влиять на все уровни организации вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

следующим направлениям:
культуролог – специалист в области прикладной культурологии;
психолог (соционик);
социолог;
дизайнер;
имиджмейкер;
специалист по

связям с общественностью.
Руководить отделом должен специалист, знающий специфику организации.

на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся

в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.
Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти

истории отражают в культуре организации.
Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности.

От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

это называлось сказительством: люди через истории передавали свой жизненный опыт, нравственные ценности и т.д. Часто использовались различные

метафоры. Примерами подобных историй могут служить притчи, сказки, анекдоты.
Чем же всё это может быть полезно современному бизнесу? Оказывается, все люди — сотрудники компании, клиенты, партнёры и т.д. — лучше воспринимают информацию в виде историй.
Первым специалистом, который применил технику сторителлинга в бизнесе, был Дэвид Армстронг. Сегодня благодаря своей эффективности сториттелинг применяется для обмена опытом между сотрудниками, продвижения товаров и услуг потребителям и т.д.

интерпретироваться однозначно.
2. В хорошей истории всегда делается акцент на основной

мысли.
3. Важно! Истории успеха должны содержать не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила этого добиться. Причем главное именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Мы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех.
4. Мысль обязательно должна завершаться выводом, моралью, а не сухой констатацией факта, причем поддержанная сопереживанием слушающих и призывом к действию.
5. Рассказчик должен быть искусен и убедителен. В случае, если рассказчик и слушатели — сослуживцы, желательно, чтобы его стаж работы в компании был больше, чем у слушателей.
6. Истории должны быть не только из прошлого, нужны герои и истории настоящего или совсем недавнего прошлого.

мораль, вывод.
Story-эмоция — вызывает бурю эмоций, заставляет слушателя переживать (участники

тренинга рассказывали, что в их компании одна сотрудница усыновила ребеночка из детского дома и как этот факт растрогал и заставил посмотреть на эту женщину новыми глазами).
Story-Just do it — несут в себе призыв к действию, рассказывают о каких-либо событиях, побуждающих к каким-либо действиям (рассказ о сотруднике, которые активно развивался, много работал, учился, помогал коллегам и в итоге стал одним из руководителей компании).

компании по тем или иным вопросам.
Информирование. Публикации материалов, рассказывающих о

внутренних конкурсах, карьерном росте сотрудников, обучении и т. д.
Объединение. Зачастую именно корпоративные СМИ становятся связующим звеном в компаниях с разветвленной территориальной сетью.
Имидж. Значительную часть информации о компании и ее продукции распространяют сотрудники. Доверие к этому источнику гораздо выше, чем к официальной информации.
Нематериальная мотивация (конкурсы, интервью, фотографии, поздравления с личными праздниками).