Лекция 5. Тема 4. Сущность и структура процесса управления организацией

Сущностная характеристика организационных структур управления
2. Типология организационных структур управления организацией
3.

Нетрадиционные типы организационных структур управления

между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование

как единого целого.

1. СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Цель ОСУ - установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Организационные структуры становятся
недолговечными и неустойчивыми.
Раньше они менялись в течение нескольких поколений.
Теперь же не успевает компания провести
крупную реорганизацию, как все начинается снова.
П. Друкер

ступеней управления.
2. Оперативность - за время от принятия решения до его

исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность – гарантия достоверной передачи информации (не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления).
4. Экономичность - нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость - способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим

структурным подразделением);
2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)
Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:
1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;
2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

управления;
орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая

из первичных групп.
первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

организационной структуры
II. Формирование функционального и элементного состава
IІІ. Формирование функционального взаимодействия

ІV. Формирование информационного обмена

Оптимальная организационная структура

верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности

за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний

уровень (исполнитель). Основной принцип построения - вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

в которой управление сосредоточено в штабах - группа работников, непосредственно

не дающих распоряжений исполнителям, но выполняющих консультационные работы по принятию управленческих решений.

совокупностью подразделений, специализированных на выполнении видов работ, необходимых для принятия

решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении им отдельных видов деятельности.

управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а

функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. 

дивизионально-продуктивные;
- организационные, ориентированные на потребителя;
- дивизионально-региональные.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству

производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.

групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру, при которой вся деятельность

компании в определенном регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление

отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

взаимодействия:
«внешняя среда – организация»,
«подразделение – подразделение»,
«индивид –

организация».

важное значение имеет ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ - особая форма специализации и разделения

управленческого труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов.

Функциональная департаментализация

финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам

компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. 

3. Инновационные типы организационных структур управления

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, многомерные организации, партисипативные, эдхократические и др.

+ Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2-3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.

- Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников

групп, организационных единиц или же целостных организаций, функционирование производственного процесса

у которых проходит при обязательном участии информационных технологий, включая электронные средства связи.

+гибкость, фокус на ключевых компетенциях, низкие затраты на организацию и запуск бизнеса.  - высокая зависимость от бизнес-партнеров и, как следствие, высокие и слабоуправляемые временные и репутационные риски. 

выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) , например:
-

обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
- производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

+ Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации

- Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов

10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов

под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".

управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся

их работы.

При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделить такие вещи как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать ситуации, когда, например, СТК вмешивается в профессиональные (чисто технические) вопросы подотчетных им руководителей и т.д. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эффективны они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления.

Эдхократия - это одновременно и ОСУ и управленческий стиль. Важнейший параметр эдхократии - компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д.

ОСУ эдхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п.

они относятся. Дайте обоснование.
Структура управления малой фирмой «Строитель»
Структура авиакосмического отделения

фирмы «Юниверсал Продактс»