Менеджмент

школ:
1.Школа научного управления (1900-1920 гг.) концентрировалась на повышении производитель-ности и

эффективности труда рабочих.
2.Классическая (административная) школа (1920— 1950 гг.) разрабатывала принципы и методы управления организацией.
3.Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.)
4.Школа поведенческих наук (с 1950 г.) Ученые, принадлежащие к этим школам, изучали поведение человека на рабочем месте.
5.Школа количественных методов (науки управления) (с 1950 г.) разрабатывала и применяла математические модели для подготовки управленческих решений.

непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций.
III. Системный подход (с конца 50-х

г.) - организация рассматривается как совокупность взаимозависимых элементов, таких как цель, персонал, структура, задачи и технология.
IV. Ситуационный подход (с конца 60-х) - пригодность различных методов управления определяется ситуацией.
V. Новые подходы к управлению.

Фрэнк и Лилиан Гилбрет, Генри Гант.
Представители школы исследовали вопросы эффективного

выполнения работы, в основном на низших уровнях управления: производительность, нормирование труда, работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация), мотивация труда работников, разрешение социальных проблем.

Научное управление - первый систематизированный подход в истории управленческой мысли.

«отец» классической теории научного управления, основоположник научной организации труда.
Система Тейлора

дала начало всему последующему менеджменту. П. Друкер писал: "Тейлоризм - это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину".

«Управление фабрикой» (1903), «Принципы научного управления» (1911).

Анализ содержания работы и нормирование труда. Разработка на основе наблюдения,

замеров и анализа оптимальных методов

осуществления производственных операций, определение норм времени на их выполнение, внедрение их неукоснительного соблюдения.

физического выполнения работы. «Работа по управлению – это определенная специальность,

и организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего: менеджеры будут думать, а рабочие — работать».

3. Вознаграждение и стимулирование. Главная причина низкой производительности труда - в несовершенстве системы оплаты и поощрения. Вознаграждение эффективно, если оно своевременно, относится к человеку, а не к занимаемому месту, выплачивается на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания. Вознаграждение - это не только деньги, но и уступки рабочим, поддержание дружеских отношений с ними. Следует открывать на предприятиях столовые, детские сады, вечерние курсы.

исследование каждого отдельного вида трудового действия.

а) анализ содержания работы и

ее основных компонентов.
б) определение наилучшего порядка выполнения операций.
в) разработка на этой основе стандартов и норм труда и внедрение их в действие.

НОТ. Рабочий должен трудиться с максимальной производительностью, а обеспечить рабочего

всем необходимым — забота администрации.
4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами. Участники производственного процесса должны точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.
5. Использование системы стимулирования труда с применением материальных и моральных поощрений.

2. Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев.

рационализацией труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе, исследованием

возможности

Гилбреты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. С помощью стоп-кадров анализировали элементы операций и изменяли структуру рабочих операций устраняя лишние, непродуктивные движения.

увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

операций.
По мнению Ф. Гилбрета, если разработать нормативы времени для каждого

из терблигов, то можно рассчитать норму времени для выполнения любой операции, поскольку она представляет собой комбинацию терблигов.

мест Ф. Гилбрет предложил новый способ кладки кирпича, позволивший увеличить

производительность труда каменщика втрое. Для этого он:

• научил каменщиков совершать движения двумя руками одновременно, а не последовательно.

• устранил часть движений, ранее считавшихся необходимы-ми, но оказавшихся бесполезными ;
• ввел приспособления (переносная платформа и стопки кирпича), устранявшие утомительные движения и экономившие время квалифицированных рабочих

и перераспределил часть работ на подручных рабочих;

жизни – счастье, и не важно, кто как его понимает.

Устранение усталости, возникающее из желания сберечь человеческую жизнь, уничтожив перегрузки, должно увеличить количество “прекрасных мгновений“ (даже если у него есть и другие цели)».
Ф. Гилбрет выявил 42 причины усталости: 15 - связанных непосредственно с рабочим, 14 – с окружающей обстановкой, а 13 – с движениями, требуемыми для выполнения работы.
Гилбреты выделили два вида усталости:
• Избыточная усталость – следствие действий, не являющихся необходимыми (например, подъём и перенос тяжестей). Она может быть минимизирована путем рациональной организации рабочего места.
• Необходимая усталость возникает при выполнении действий, необходимых для достижения поставленных целей. Она может быть минимизирована благодаря внедрению передовых методов организации производства и обеспечению необходимых для отдыха перерывов.

одна организация не может рассчитывать на устойчивость, если она не

заботится как о благополучии организации в целом, так и о благополучии каждого ее члена.
Выдвинула идею участия рабочих в планировании, что обеспечивало восприятие рабочими принятых наверху решений и облегчало оценку выполнения заданий на основе принятых целей.

Л. Гилбрет - один из родоначальников исследований в области управления персоналом. Большое внимание она уделяла научному подбору, расстановке и подготовке кадров. На многих предприятиях были открыты школы по работе с персоналом, в которых пропагандировались новые подходы к мотивации сотрудников на основе уважения их личности и справедливого вознаграждения.

управления. Интересовался не отдельными операциями, а организацией производственных процессов в

целом.

календарные планы на предстоящий период.

Система заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты резко повысила заинтересованность рабочих в выполнении и перевыполнении высокой нормы, производительность труда на ряде предприятий повысилась вдвое.

Г. Гант разработал систему плановых графиков, позволяющих контролировать выполнение плана за прошлый период и составлять

и в современных условиях.
.

Отрезки, соответствующие каждой из задач размещаются

на горизонтальной шкале. Задачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствует началу, концу и длительности задачи.

Диаграмма Ганта — визуальное представление плана, графика работ.

производительности, которую называл «системой целесообразностей», изложив ее в книге «Двенадцать

принципов производительности» (1912 г.).

«Работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно – значит прилагать к делу

усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, …напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усилиях ненормально тяжелых».
«Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами.»

консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Оперативный,

точный, полный и непрерывный учет.
7. Диспетчеризация.
8. Нормы и расписания.
9. Стандартизация условий.
10. Нормирование операций.
11. Письменные стандартные инструкции.
12. Вознаграждение за производительность.

12 принципов производительности Г. Эмерсона

"Его принципы так определенны, верны и незыблемы, что могут быть приняты за мерило. С их помощью может быть обследовано любое производство, любое промышленное предприятие, любая банковская операция. Успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности". ("Finacial Times")

в США, явился продолжателем учения Тейлора и внедрял его теоретические

положения на практике.

«Задачу промышленности нельзя видеть только в удовлетворении потребностей рынка (хотя без этого никакая промышленность существовать не может): необходимо так организовывать производственный процесс, чтобы, во-первых, можно было снизить цены на продукцию, а во-вторых, повысить оплату труда работников».

ходу технологического процесса;
механизация транспортных работ;
специализация;
регламентированный ритм производства;
замена

ручной работы машинной;
забота о работниках, создание благоприятных условий труда (чистота в цехах, уют).

универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет организацию к успеху.
Административная

школа исследовала не столько эффективность отдельных элементов организации, сколько эффективность организации как целого: принципы рационального управления организацией, функции управления, структуру системы управления.

Анри Файоль (1841-1925), Макс Вебер (1864-1920), Линделл Урвик (1891-1983), Джеймс Муни (1884 — 1957) и др.

Основные представители школы:

горный инженер, теоретик и практик менеджмента.
В течение 30 лет

был управляющим директором горнодобывающей и металлургической компании, одном из крупнейших производителей стали и чугуна во Франции. На момент его назначения в 1888 г.

компания, в которой трудилось 10 000 человек, находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами французских концернов.

Свои взгляды на проблемы управления А. Файоль изложил в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г).

из всех имеющихся в распоряжении ресурсов».

А. Файоль

6 видов деятельности, осуществляемых на любом предприятии и являющихся взаимозависимыми:

1.Технологическая/техническая - осуществление производственного процесса;
2. Коммерческая - закупка, продажа, обмен;
3. Финансовая - поиск капитала и его эффективное использование;
4. Бухгалтерская (учетная) - инвентаризация и учет имущества, сырья, материалов;
5. Деятельность, направленная на обеспечение безопасности - защита собственности и персонала;
6. Административная — предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль.

А. Файоль Деятельность по управлению включает

в себя пять обязательных функций:

1. Предвидение (планирование). Постановка целей, поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие.

По Файолю предвидение - наиболее существенная часть управления. Разрабатывается программа действий, которая включает: «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход».

намеченным в ходе планирования.

Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная

организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием, социальная – обеспечение предприятия людьми.

до сведения каждого, что и как тот должен делать для

достижения поставленных целей.

Распорядительство предполагает:
-оформление организационно-распорядительных документов и доведение их до исполнителей;
-разъяснение и конкретизацию задач;
-назначение ответственных;
-контроль и оценку работы.

В основе распорядительства - субординация – служебное подчинение младших старшим по должности

разработанной ранее системой правил.

4. Координация. Согласование и упорядочение деятельности подразделений

и представителей организации, направленное на достижение наибольшей общей эффективности.

Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

количества и качества производства при затрате тех же усилий.
2. Власть

– ответственность. Власть - это право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.
3. Дисциплина – необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации.
Лучший способ поддержания дисциплины - подбор хороших руководителей, ясные и недвусмысленные формулировки прав и взаимных обязательств, вынесение любых наказаний исключительно на основании установленных правил.

от одного начальника.
5. Единство руководства. Один руководитель и единый план

для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы работников должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия и не должны превалировать над ними.

7. Вознаграждение. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

.

обладает менеджер на любом уровне (объем решений, которые он может

принимать без одобрения руководителя). Соответствие между централизацией и децентрализацией, дающее максимальную производительность, зависит от размеров и конкретных условий деятельности предприятия.

9. Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь – ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими. Весь персонал должен быть распределен в строгом соответствии с иерархической структурой. Скалярная цепь определяет подчинение работников.

"Иерархическая колея" - путь, по которому, проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей.

установленных конвенций). Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и

справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность состава персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления. Работа с персоналом должна строиться на неизменных принципах, делающих действия руководителей предсказуемыми для подчиненных. Это обеспечивает уверенность в будущем и чувство безопасности.

10. Порядок. «Всякой вещи свое место и всякая вещь на своем месте». «Каждому человеку свое место и каждый человек на своем месте».

Инициатива является одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение работников, обеспечивает

мотивацию и удовлетворенность работой. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух. Создание и поддержание в организации определенной гармонии. Сила предприятия в «единении» всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он считал, что руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

в теорию управления состоял в разработке концепции бюрократической организации и

типов организационного лидерства.

Вебер полагал, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них.

другую форму по своей точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности.

Это создает возможность точного вычисления результатов ее деятельности организации. Бюрократия непревзойденна в эффективности и масштабах операций и действий и пригодна для решения всех видов административных задач.

специалиста и закреплена в официальных обязанностях.
2. Иерархичность уровней управления, каждый

нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, скоординированность различных задач и контроль.
4. Построение внутренней системы отношений на формальных началах как взаимодействия между должностями, а не личностями.
5. Подбор кадров по формальным признакам на конкурент-ной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых результатов, что должно обеспечивать продвижение наверх самых квалифицированных работников

Характеристики рациональной бюрократии по М.Веберу:

обеспечить точность, скорость, порядок, определенность, субординацию, уменьшение трений, контроль.

харизматического и рационально-легального.
Под лидерством он понимал вид авторитетного, властного руководства,

смысл которого заключается в способности отдавать приказы и вызывать повиновение.

1) Традиционное лидерство (власть) опирается на обычай, традиции, веру в надежность и непоколебимость
существующих порядков.

Человек обладает "правом на лидерство" благодаря происхождению, принадлежности к элите. Этот тип лидерства олицетворяет правление вождей, старейшин, монархов, он характерен для доиндустриального общества.

или в богоизбранность конкретной личности.Харизма (божественный дар) – способность увлекать

за собой массы без помощи инструментов власти.

Харизматическое лидерство, по М. Веберу,возникает в критических ситуациях. Со стабилизацией социальной системы оно трансформируется в традиционное или бюрократическое лидерство, происходит "рутинизация харизмы".

Харизматический лидер призывает к свершениям, чему-то новому, необычному. Последователи харизматического лидера без принуждения, с готовностью и энтузиазмом подчиняются его авторитарному лидерству.

порядка и его "разумность".
Рационально-легальное лидерство олицетворяет бюрократия. Бюрократическое лидерство

присуще индустриальному обществу.

Подчиненные следуют обезличенным нормам, принципам и правилам, слушаются лишь тех, кто наделен соответствующими полномочиями.

Власть авторитета признается в силу «легальности», веры в правомерность правового статуса и «компетенции», основанной на рационально установленных законах.

Руководитель выступает не как индивид, от которого исходит власть, а как исполнитель определенной функции организации.

качеств.
К чертам лидера можно отнести волю, решительность, ясность целей,

навыки руководства, умение «зажечь» людей, разбудить энтузиазм последователей и с упорством и настойчивостью, опираясь на последователей, манипулируя ими, добиваться целей.

компании "Дженерал Моторс", развивая идеи классической школы, сформу-лировали принципы построения

эффективной организации.

.
.

1. Принцип координации: единство действий, направленных на достижение общей цели. Координация достигается за счет единоначалия и корпоративной солидарности служащих.

2. Принцип иерархии: власть и полномочия должны возрастать пропорционально друг другу, каждый служащий должен быть связан с главой организации четко определенной властной вертикалью, по которой к нему поступают распоряжения.

3. Принцип функциональности. Эффективность организации зависит от правильности идентификации исполняемых операций и координации действий ответственных за них групп.

4. Принцип линейного и штабного персонала. Представители линейного персонала связаны друг с другом отношениями "руководитель-подчиненный", в то время как штабные служащие выполняют обязанности консультантов и советников.

Таким образом, основная задача управления – создание эффективной организационной структуры.

университета, сотрудник администрации президента Рузвельта. Линдэлл Урвик (1891-1983), генерал-лейтенант Британской

армии, впоследствии, возглавил Международный институт управления в Женеве.

Ввели термин POSDCORB (аббревиатура английских слов "планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование»), как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой.

Л. Гьюлик и Л. Урвик оформили достижения предшественников в единую теоретическую схему и обосновали применение тех же принципов к сфере государственного управления.
Утверждали, что организация должна строиться из специализированных подразделений, ответственных за какую-либо одну функцию, количество операций, выполняемых каждым служащим, должно сводиться к минимуму. Задача руководства – координация действий структурных единиц.

которые для этого необходимы.
2.Организация - создание формальной структуры, в рамках

которой распределяются обязанности и полномочия.
3. Подбор персонала - набор и подготовка сотрудников, обеспечение благоприятных условий их труда.
4. Командование - принятие решений и руководство подчиненными, исполнение прочих обязанностей лидера.
5. Координация - поддержание связи между подразделениями организации.
6. Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, и его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок.
7. Бюджетирование - разработка фискальных мер и ведение финансовых документов.