Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА 1
Содержание
- 1. МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА 1
- 2. Матрица возможностей И. Ансоффа(по товарам/рынкам)
- 3. Матрица возможностей И. Ансоффа(по товарам/рынкам)Задание 4: Обосновать
- 4. I Существующие продукты и рынкиМетод: ≪экономия издержек≫,
- 5. II создание новых рынков для продукцииКогда• предприятие
- 6. Слайд 6
- 7. III для сложившихся и давно освоенных рынковосуществляются
- 8. IV Когда необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия
- 9. Чаще всего общая стратегия фирмы формулируетсяс использованием
- 10. Стейнер Матрица
- 11. Г. Стейнер Матрица для:• определения вероятности успешной
- 12. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
- 13. М. Портер: какой тип конкурентного преимущества и
- 14. 2 составляющая: сфера конкуренции, на которую ориентируется
- 15. М. Портер: типовые стратегии
- 16. В судостроении японские фирмы предлагают широкий выбор
- 17. Стратегия БМВ и ≪Мерседеса≫ рассчитана на производство
- 18. Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии
- 19. КомментарииЛидерство по издержкамдвижение по кривой опытаувеличение масштабов
- 20. Риски, связанные со стратегией лидерства по издержкам•
- 21. О стратегии дифференциации…Необходимо чем-то отличаться от другихУникальностьПонимание
- 22. Риски стратегии дифференциации:• Копирование• Фирмы, ориентирующиеся на
- 23. Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегменталидер по себестоимости, дифференциатор
- 24. Компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает
- 25. Ф. Котлер Классификация конкурентных стратегий
- 26. Ф. Котлер (Доля рынка, принадлежащая предприятию) 1.
- 27. ≪Ключевые компетенции корпорации≫ Г. Хамела и К. К. Прохолада
- 28. ≪Ключевые компетенции корпорации≫ Г. Хамела и К.
- 29. The Discipline of Market Leaders
- 30. М. Трейси и Ф. Вирсем ≪The Discipline
- 31. ВЫБОР:Раунд 1. Понимание статус-квоВ ходе этого раунда
- 32. Модели стратегического выбора в зависимостиот жизненного цикла продукта или рынка
- 33. Проблема выбора сфер бизнеса =>Обеспечение равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью
- 34. Задание 10: Обосновать для международной компании стратегию по жизненному циклу
- 35. Модель Хофеpа-Шенделя
- 36. Модель Хофеpа-ШенделяПозициониpование существующих видов бизнеса на матpице
- 37. 3 типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:1. Набоp pоста2. Набоp пpибыли3. Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли)
- 38. Задание 11: Обосновать для международной компании стратегию по модели Хофера
- 39. Стpатегии увеличения доли на pынкеКапиталовложенияГоpизонтальные слияния Развитие
- 40. Классификация стратегий компании по типу развитияЗадание 12: Обосновать для международной компании стратегию по представленной классификации
- 41. В результате выполнения заданий по 2 презентации
- 42. Слайд 42
- 43. Скачать презентанцию
Матрица возможностей И. Ансоффа(по товарам/рынкам)
Слайды и текст этой презентации
Слайд 3Матрица возможностей И. Ансоффа
(по товарам/рынкам)
Задание 4: Обосновать для международной компании
Слайд 4I
Существующие продукты и рынки
Метод: ≪экономия издержек≫,
≪улучшай то, что
уже делаешь≫
Когда рынок растет или еще не насыщен
Кого привлекаем?
Слайд 5II создание новых рынков для продукции
Когда
• предприятие стремится расширить свой
местный внутренний рынок;
• в результате изменения стиля жизни и демографических
факторов возникают новые сегменты на рынке;• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения
Слайд 7III для сложившихся и давно освоенных рынков
осуществляются мелкие инновации, тесно
связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно
настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.
Слайд 8IV
Когда необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП
или одного ассортиментного набора продукции
Является наиболее рискованной
Слайд 9Чаще всего общая стратегия фирмы формулируется
с использованием слов — ≪сначала≫
и ≪затем≫
Сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции
и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.
Слайд 11Г. Стейнер
Матрица для:
• определения вероятности успешной деятельности при выборе
той или иной стратегии;
• выбора между различными видами бизнеса, в
том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.Обслуживание и ремонт лифтов
=>лифты собственного производства
=> контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание задымленности помещений, засоренности мусоропроводов и т. д. )
Задание 5: Обосновать для международной компании стратегию по матрице Г.Стейнера
Слайд 13М. Портер: какой тип конкурентного преимущества и в какой сфере?
1
составляющая: более низкие издержки или дифференциация товара
Дифференциация — это способность
обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживанияпозволяет диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.
Слайд 142 составляющая: сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах
своей отрасли
≪широкий фронт≫, либо один сектор рынка
Ведущие американские и японские
фирмы выпускаютцелую гамму машин разного класса БМВ и ≪Даймлер-Бенц≫ (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные машины корейские фирмы ≪Хендэ≫ и ≪Дэу≫ сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.
Слайд 16В судостроении японские фирмы предлагают широкий выбор высококачественных судов по
высоким ценам
Корейские судостроительные фирмы предлагают разнообразные типы судов хорошего качества,
однако себестоимость корейских судов ниже, чем японскихСтратегия преуспевающих скандинавских судоверфей: выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии; продаются по высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах
ценится дорого.
Китайские судостроители предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские
Соотнесите кейсы с вариантом стратегии
Слайд 17Стратегия БМВ и ≪Мерседеса≫ рассчитана на производство высоко-
качественных автомобилей для
определенного, обеспеченного слоя
населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций
позволяет добиться
эксклюзивности продаваемого автомобиля подконкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка
Слайд 20Риски, связанные со стратегией лидерства по издержкам
• Теряется подстройка к
потребителю
• Второе и третье места по издержкам дают лишь незначительные
преимущества• Копирование методов понижения себестоимости
Слайд 21О стратегии дифференциации…
Необходимо чем-то отличаться от других
Уникальность
Понимание нужд покупателя
Что-либо слегка
отличающееся от других, но не смогут устанавливать более высокую цену
Слайд 22Риски стратегии дифференциации:
• Копирование
• Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут
быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный
сегмент.• Максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.
Слайд 23Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента
лидер по себестоимости, дифференциатор
Слайд 24Компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на
широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров),
Опасность: целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или переманят покупателей
Задание 6: Обосновать для международной компании стратегию по матрице Портера
Слайд 26Ф. Котлер
(Доля рынка, принадлежащая предприятию)
1. Стратегия ≪лидера≫:
• расширение
первичного спроса (новые потребители)
• оборонительная стратегия
• наступательная стратегия (повышение рентабельности
<= эффект опыта)• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли (монополизм)
2. Стратегия ≪бросающего вызов≫ (лидеру)
3. Стратегия ≪следующего за лидером≫ (для малого бизнеса)
• Творческая сегментация рынка
• Эффективное использование НИОКР
• Оставаться малыми (специализация=>прибыль)
4. Стратегия специалиста (сегмент)
Задание 7: Обосновать для международной компании стратегию по Ф.Котлеру
Слайд 28≪Ключевые компетенции корпорации≫ Г. Хамела и К. К. Прохолада
Управляющие должны
воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание
ключевых базисных компонентов≪Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого — стержневые продукты, другие ветки —подразделения, а листья, цветы и плоды — конечные товары. Корневую систему образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона —украшение деревьев, но не следует забывать о корнях≫
Задание 8: Обосновать для международной компании стратегию по матрице Г.Стейнера
Слайд 30М. Трейси и Ф. Вирсем ≪The Discipline of Market Leaders≫
Производственное совершенство (Знания, технологии)
Лидерство по продукту. (Качество, потребительские свойства)
Близость к
потребителю (Адаптация под конкретного потребителя)Задание 9: Обосновать для международной компании стратегию по Дисциплине рыночного лидера
Слайд 31ВЫБОР:
Раунд 1. Понимание статус-кво
В ходе этого раунда высшее руководство должно
выяснить, каково нынешнее положение фирмы, т. е. определить его с
позиций реалий внешней деловой среды и ресурсного потенциала компании.Раунд 2. Обсуждение реалистичных вариантов действий
В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менеджеры выявляют возможности (по каждому из вариантов) ценностных дисциплин и оценивают приблизительные затраты для их реализации.
Раунд 3. Разработка конкретных проектов и принятие решений
На этом этапе высшее руководство передает свои схемы специальным командам, которые воплощают основные идеи в конкретные проекты, а высшему руководству предоставляется право принятия окончательного решения — выбор конкретной ценностной дисциплины, которая обеспечит фирме доминирование на рынке при помощи соответствующих конкурентных преимуществ.
Слайд 33Проблема выбора сфер бизнеса =>
Обеспечение равновесия между краткосрочной и долгосрочной
прибыльностью
Слайд 36Модель Хофеpа-Шенделя
Позициониpование существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов,
опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей
фоpмиpования такого идеального набоpаПоложение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его pынка и его эффективностью относительно конкуpентов.
Слайд 373 типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:
1. Набоp pоста
2. Набоp
пpибыли
3. Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли)
Слайд 39Стpатегии увеличения доли на pынке
Капиталовложения
Гоpизонтальные слияния
Развитие уникальных конкуpентных пpеимуществ
Стpатегии
pоста
Капиталовложения
Стpатегии пpибыли
На стадии зpелости жизненного цикла, когда конкуpенция стабилизиpуется и
темпы pоста pынка замедляютсяРентабельность
Эффективное использование ресурсов
Концентpация pынка и стpатегия сокpащения активов.
Цель: пеpесмотp pазмеpов и уpовня использования активов для быстpого увеличения массы пpибыли и pазвития своих возможностей.
Пеpеpаспpеделение матеpиальных pесуpсов и пеpсонала в соответствии с новыми сегментами pынка
Стpатегии pаскpутки или сдвига.
Цель: остановить пpоцесс снижения объема пpодаж
Слайд 40Классификация стратегий компании по типу развития
Задание 12: Обосновать для международной
компании стратегию по представленной классификации
Слайд 41В результате выполнения заданий по 2 презентации Модели стратегического выбора
должно получится 9 слайдов, объясняющих стратегию одной международной компании
