Мотивация и стимулирование труда

самоактуализации, причем это стремление к максимальному раскрытию своих способностей и

задатков выступает наивысшей человеческой потребностью (удовлетворение этих потребностей дает наибольший толчок к мотивации)

Чтобы наивысшая потребность проявилась, человек должен удовлетворить всю иерархию нижележащих потребностей (основание).

Комплекс Ионы (уклонение, избегание в полной мере использовать свой потенциал).
Люди боятся изменить свое неинтересное, ограниченное, но налаженное существование, боятся оторваться от всего привычного, потерять контроль над тем, что уже есть. 
Насыщенная, полнокровная жизнь многим представляется невыносимо трудной.

«Если вы намеренно собираетесь стать менее значительной личностью, чем позволяют вам ваши способности, я предупреждаю, что вы будете глубоко несчастливы всю жизнь»

(1968)

Исследование не только факторов удовлетворенности персонала трудом, но и

факторов неудовлетворенности!

Метод критических инцидентов («Когда вы чувствовали на рабочем месте, в рабочих ситуациях особенно хорошо? Плохо?)

«дихотомия Адама/Араама» присутствует в каждом человеке: избегание боли и нацеленность на саморазвитие

Межличностные отношения с непосредственным руководителем.
4. Межличностные отношения с коллегами.
5. Межличностные

отношения с подчиненными.
6. Заработная плата.
7. Гарантия занятости.
8. Частная жизнь.
9. Условия труда.
10. Статус.

нужно проявлять осторожность в отношении работников, нацеленных на гигиенические
факторы мотивации, так как они ориентированы на достижение краткосрочных результатов,
на них нельзя полагаться в сложных ситуациях

2. Признание.
3. Продвижение.

4. Работа сама по себе.
5. Возможность роста.
6. Ответственность.

и воспитание мотивационной ориентации на основе мер воспитательного характера.

Обеспечение более

обширного поля для самореализации работника за счет перепроектирования работ и повышения разнообразия труда.

Принятие необходимых мер посредством переучивания работников, чьи навыки стали ненужными в результате технологических изменений.

Гигиенические требования не имеют предела, «хороший» период быстро
закончится и рабочие снова станут испытывать чувство неудовлетворения

специфические мотиваторы, все они стремятся манипулировать поведением работников посредством социального

одобрения (неодобрения), т. е. подчинения групповому давлению, что ведет к усреднению личностных потенциалов в группе.
Групповая организация труда более эффективна для выполнения краткосрочных задач, чем для длительной мотивации на производительный труд.

ресурсов, вовлеченность персонала
В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности.
Люди

предпочитают работать в группе и выбирают групповой метод решения .
Должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда.
Предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки.
На предприятии должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием.
Предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением по достижению определенного возраста.
Администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем.
Человек – основа любого коллектива, и, именно, он обеспечивает успех предприятия.

в которой члены данной организации могли бы максимально успешно достичь

собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия.
замена внешнего контроля самоконтролем,
интернализация целей предприятия, которые уже рассматриваются работниками как свои собственные

То, во что верит человек как в истину, побуждает его действовать
соответствующим образом. В свою очередь аналогичное поведение
побуждает и других поступать так, как от них этого ожидают

Y»:
Децентрализация и делегирование полномочий.
Расширение фронта работ.
Обеспечение целостности задания.

организации. Во-первых, система грейдинга. В основе разработки и реализации системы

грейдинга лежит диагностика компетенций персонала, демонстрация которых сотрудниками на рабочих местах позволяет организации реализовывать свои стратегические планы. Во-вторых, системы оплаты труда, ориентированные на ключевые показатели эффективности.
Акцент на итоговом (суммарном) вознаграждении .
Гибкие системы оплаты труда .
Применение индивидуального подхода к формированию суммарного вознаграждения для работников (ориентация на людей).
Встраивание инструментов формирования корпоративной культуры в систему мотивации персонала
Конкурентоспособность оплаты труда
Внутренняя справедливость (конкурентоспособная оплата труда, принятая в организации, может быть ниже, чем оплата труда, признаваемая справедливой сотрудниками внутри организации).
Вознаграждение отдельных работников или команды

М. Армстронг

объединенного и взаимно поддерживающего друг друга набора процессов, которые в

сочетании будут гораздо сильнее и более долговременно влиять на эффективность отдельных работников

(профессиональных и личностных);
уровень достижения показателей результативности (ключевых показателей эффективности);
ограничения, формируемые

фондом оплаты труда;
уровень оплаты труда, который сложился в данный момент времени на рынке труда

суммарного вознаграждения
Формы базовой ставки:
Повременная оплата труда предполагает зависимость заработка

от отработанного времени, а также квалификации сотрудника и условий труда.
Прямая сдельная система определяет заработок рабочего величиной выполненной работы (количеством выпущенной продукции) и сдельными расценками за единицу работы.
Оклад (ставка заработной платы) в соответствии с грейдом. Оплата по грейдам осуществляется на основе ранжирования должностей в соответствии с «ценностью» для компании

расценкам добавляется премия за выполнение и перевыполнение количественных и качественных

показателей);
сдельно-прогрессивная система (предполагает применение обычных расценок при выполнении работ в пределах установленной нормы и прогрессивно возрастающих расценок при достижении перевыполнения норм);
аккордная система (размер заработка определяется заранее за весь объем работ с оговоренными сроками их выполнения);
аккордно-премиальная система (предусматривает выплату премий за качественные показатели работы в дополнение к оплате по аккордному подряду).

Надбавки и доплаты, гарантированные государством
оплата труда за работу в

выходные и нерабочие праздничные дни,
оплата сверхурочной работы (ст. 146-158 ТК РФ),
денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей
при направлении в служебные командировки,
при совмещении работы с обучением и т.д. (ст. 165-188 ТК РФ).

встроенные в систему сбалансированных показателей
Переменные краткосрочные выплаты

с достижением результатов за долгосрочный период
выплаты в зависимости от стажа;
выплаты

в зависимости от роли, которую работник играет в достижении общей стратегии организации;
Наиболее долгосрочные премиальные планы:
акции,
опционы,
владение долями собственности и т.д.

платы зависит от баланса между ожидаемым и реально полученным вознаграждением,

часто фиксированная часть оплаты труда может перестать выполнять свою мотивирующую функцию – функцию удовлетворения. В тоже время большое количество работников хотели бы изменять качество жизни, увеличивать уровень комфорта. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач.
Во-вторых, организуя выплату бенефитов, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта, повышая качество жизни, инвестируя в развитие человеческого капитала организации.
В-третьих, это способ компании конкурировать с другими компаниями на рынке в вопросах привлечения и удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.
В четвертых, социальные трансферты призваны повысить вовлеченность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

продукции, бенефиты выплачиваются из прибыли
Льготы и выплаты социального плана

не фигурируют непосредственно в
платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников

Нематериальная мотивация – одна из самых индивидуалистических технологий в системе

управления персоналом.
Чем ближе она к ожиданиям каждого отдельного сотрудника, тем больше ее мотивирующий эффект.
Основным принципом нематериальной мотивации остается факт признания, выраженный в различных формах: лучший сотрудник, менеджер года, рост в должности, расширение зоны ответственности и т.д. 
Особое внимание при создании программы нематериальной мотивации необходимо уделить разработке особой корпоративной культуры как транслятору ценностей и установок, принятых в компании. (В противном случае нематериальное поощрение может вызвать даже обратный эффект – смущение, ощущение излишнего внимания и т. д. Поэтому сначала следует «научить» работников правильному отношению к признанию).

Возможности профессионального роста.
Делегирование полномочий компетентным сотрудникам.
Усиление разнообразия работ, позволяющее работнику

в полной мере проявить свои способности.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места .
Проведение корпоративных мероприятий

рабочего пространства.
- Организация пространства и создание неформальной обстановки
- Предоставление

бесплатного питания с учетом верований и традиций
- Создание комнат психологической разгрузки офисных работников и комфортной психологической среды
2. Забота о здоровье и образе жизни сотрудников.
3. Разработка социальных программ поддержки работников.
4. Реализация концепция организации как семьи.
5. Геймификация HR-процессов.

Услуги секретаря (телефон, факс, распределение корреспонденции, обработка входящих звонков);
Рабочее

место в коворкинге на определенное количество посещений;
Фиксированное количество часов в переговорных комнатах

В РЕСТОРАНАХ

заставить людей собраться вместе, – говорил Джобс в 2001 году,

– чтобы создать много произвольных столкновений»

За историю существования студии фильмы Pixar получили 27 «Оскаров».В 2006 году Стив Джобс продал компанию, которую когда-то приобрел за $10 млн, корпорации Disney за $7,4 млрд.

Для повышения «циркуляции» при переезде в новое здание руководство Innocent рассадило сотрудников не по департаментам, а перемешала их так, чтобы рядом сидели люди, работающие над разными проектами

Bank of America: «…В результате было установлено, что наиболее важным фактором, влияющим на эффективность работы сотрудника колл-центра, был уровень социальной вовлеченности. Проще говоря, люди работали намного лучше, когда у них была возможность поболтать с коллегами. В результате Bank of America изменил расписание перерывов, сделав их не индивидуальными, а групповыми. Через три месяца эффективность работы выросла на 10%.Банк подсчитал, что применение новой практики позволит ему сэкономить около $15 млн в год…»

рабочих мест (кто первый пришел, тот и работает) (американское рекламное

агентство Chiat Day)
Индивидуальная концепция офиса (подстройка офиса под работника)
Инструмент реализации новой формы организации рабочих мест - выпуск специальных карточек:
пропуск на работу,
доступ к парковке,
выбор рабочего места (в том числе с помощью мобильного приложения),
подстройка рабочего стола под индивидуальные параметры (высота, освещение),
переадресация входящих звонков на выбор рабочего места

Или в хмурый осенний вечер оказаться не в open space,

а в любимой кофейне? В компании Yota придумали проект Yota Air — день работы вне офиса. Один раз в месяц штат трудится на свежем воздухе, в кафе или везде, где есть Wi-Fi и простор, чтобы уместиться всем коллективом. Что примечательно – это российская компания.

должностей в соответствии с «ценностью» для компании
Грейдинг и оплата

на основе KPI
Бенефиты
Нетрадиционные инструменты

создание системы рангов (вертикальной структуры должностей), универсальной для всего персонала

компании.
Система грейдинга представляет собой фактически классификацию должностей в организации

Впервые технология грейдинга как инструмента формирования эффективных систем вознаграждения персоналом стала применяться Э. Хэем в 40-х годы 20 века