ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (АНАЛИЗ КОМПАНИЙ)

КОМПАНИЙ)
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ
СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ

конкурирующих компаний
Ключевые факторы успеха
Ключевые компетенции
SNW анализ
Gap анализ
SWOT анализ
Конкурентные стратегии
Портфельная стратегия
Матрица

BCG
Жизненный цикл компании

ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах

университета.

Тогда как менеджмент — это тончайшее искусство, овладеть которым без опыта невозможно.

Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст

выражены темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса;

- перспективы рентабельности;

-

уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

- главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ

Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельного сегмента окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход

направлениям (политика, экономика, социальная сфера, технологическая сфера)
PEST-анализ можно проводить как

на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.

Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.
Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.
3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:
весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;
количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;
- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов

политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?
состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?
социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?
научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

потребительские свойства и предназначена для  одних и тех же потребителей.

В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения.

Выделяют два направления отраслевого анализа:
1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

2) определение движущих сил в отрасли.

возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли.

М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу

рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка

карты стратегических групп, которая  позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Ниже представлены этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:
- переменные по осям координат не должны коррелировать;
- переменные должны отражать отличия конкурентов;
- переменные должны носить дискретный характер;
- площади фигур соответствуют относительной доли продаж;
- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.
2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.
3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.
4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

наблюдение за ситуацией,  анализ высказываний конкурентов, ежегодные отчеты, статьи в

отраслевых изданиях, экспозиции, беседы и т.д.
Анализ проводится по двум направлениям:
1. Устанавливается, что движет конкурентом. Анализ проводится по двум направлениям.
1.1. Анализ будущих целей конкурента (изучение финансовых характеристик, отношения к риску, и структуры организации).
1.2. Анализ стратегических претензий конкурента, основанный на выявлении убеждений конкурента по поводу его силы, слабости и позиции в отрасли.
2. Выясняется, что конкурент делает и может делать. По данному направлению проводится анализ двух составляющих.
2.1. Анализ стратегии конкурента для выявления методов конкуренции (определяются цели и средства достижения целей).
2.2. Анализ возможностей конкурента

успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а

из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении

1. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях;
- способность к инновациям в производственных процессах;
- способность к инновациям в продукции;
- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства;
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
- высокая производительность труда;
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- ноу-хау в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной, ясной рекламе;
- способность разработать и вывести на рынок новые продукты.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита.

позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые

компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества

Выделяют три категории ключевых компетенций:
- отработавшие  – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);
- неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;
- устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании

в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness)

сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S

расхождения с запланированными
После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом,

цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:
 - определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;
 - выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
 - определение конкретных показателей стратегического плана;
 - установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
 - разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:
1) определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;
2) определение расхождений по времени разработки продукта;
3) определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;
4) определение расхождений по качеству продукции.
В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям

в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов

риска.

SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т

и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил

три типа конкурентных стратегий:
- ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;
- дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;
- фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку

Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как  состав

портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации  на первый план выходят две проблемы

семи детерминант

соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного

баланса между доходом и инвестициями. 
Дойные коровы - это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. 
Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки) представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля.
Собаки представляют собой сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный

Существуют следующие варианты стратегий:
1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка);
2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»);
3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»);
4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»).