1. Организация как функция управления
Под организацией производства понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии.
Организация относится к числу общих функций менеджмента. После того, как разработаны планы, необходимо организовать процесс их реализации.
Организация — крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря ей предприятие или фирма превращаются в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. От того, насколько прочны связи между подразделениями и отдельными работниками, насколько слаженно действуют объединяющие их механизмы, зависит, будет ли деятельность организации успешной.
1. Организация как функция управления
2. Организационная структура
Категория «структура» отражает строение, внутреннюю систему организации, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.
Организационная структура может быть централизованной или децентрализованной. Современный менеджмент имеет тенденцию к децентрализации.
В зависимости от того, является фирма централизованной или децентрализованной, формируются и соответствующая система планирования, процедуры принятия управленческих решений, контроля за их исполнением, а также организационные структуры управления.
Основные типы связей — вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов).
2. Организационная структура
Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство, т.е. эти связи в организационной иерархии направлены сверху вниз и выражаются, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
2. Организационная структура
Природа функциональных связей совещательная, посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.
Неформальные (неофициальные) межличностные связи складываются без всяких законодательных ограничений и на основе личных интересов и предпочтений.
В основе неформальных связей лежат отношения не между должностями, а между конкретными людьми, занимающими эти должности.
2. Организационная структура
2. Организационная структура
2. Организационная структура
2. Организационная структура
Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.
2. Организационная структура
Организационно-штатная работа в таможенных органах - процесс разработки, согласования, утверждения, хранения штатных расписаний ТО и внесения в них изменений.
3. Проектирование организационной структуры
Штатное расписание — нормативный документ таможенного органа, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности.
3. Проектирование организационной структуры
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности определённых задач и функций и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
3. Проектирование организационной структуры
3. Проектирование организационной структуры
3. Проектирование организационной структуры
2. Департаментализация и кооперация. Департаментализация – процесс, при котором организация структурно разделяется на блоки, подразделения, отделы, сектора, отделения, объединяя отдельные операции в структурных подразделениях в соответствии с признаком специализации. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию.
4. Иерархия и диапазон контроля (или масштаб (норма) управляемости). Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости.
3. Проектирование организационной структуры
3. Проектирование организационной структуры
Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных, что сокращает количество уровней иерархии в организации.
Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
3. Проектирование организационной структуры
3. Проектирование организационной структуры
4. Типы организационных структур
Выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
• иерархический, или механистический, или бюрократический,
или пирамидальный, основанный на централистском типе интеграции;
• органический, или адаптивный, или многомерный, основанный
на сочетании централистского и свободных типов интеграции.
Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива.
4.1. Линейный тип организационной структуры
Менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения менеджера (непосредственного руководителя) отдавать распоряжения его подчинённым.
4.1. Линейный тип организационной структуры
4.2. Функциональный тип организационной структуры
Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы.
4.2. Функциональный тип организационной структуры
Рис. Линейно-функциональный тип организационной структуры
4.3. Линейно-функциональный тип организационной структуры
4.3. Линейно-функциональный тип организационной структуры
Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий.
4.3. Линейно-функциональный тип организационной структуры
Недостатки структуры:
• необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;
• длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
4.3. Линейно-функциональный тип организационной структуры
4.4. Штабной тип организационной структуры
4.4. Штабной тип организационной структуры
Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.
4.5. Линейно-штабная структура управления
Недостатки структуры:
• недостаточно чёткое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденция к чрезмерной централизации управления;
• многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.
4.5. Линейно-штабная структура управления
Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением.
4.6. Дивизиональная структура управления
4.6. Дивизиональная структура управления
4.6. Дивизиональная структура управления
4.6. Дивизиональная структура управления
4.6. Дивизиональная структура управления
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.
Органический тип структур управления
Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели.
4.7. Матричный тип организационной структуры
При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям.
4.7. Матричный тип организационной структуры
Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует, в первую очередь, от менеджеров высшего звена управления чёткой координации проводимых работ.
4.7. Матричный тип организационной структуры
4.7. Матричный тип организационной структуры
Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определёние его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.
4.8. Проектный тип организационной структуры
По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определённый дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.
4.8. Проектный тип организационной структуры
4.8. Проектный тип организационной структуры
Основными принципами построения бригадной структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жёстких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать.
4.9. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления
Недостатки структуры:
• усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс- функциональной структуре);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.
4.9. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления
Несмотря на всё многообразие типов, видов и разновидностей оргструктур, все их можно свести в две больших группы: иерархические и органические. Иерархические структуры — группа структур, основой которых являются принципы рациональной бюрократии. Органические структуры способны адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды во всех их аспектах. Основная линия различия между иерархическими и органическими структурами — сфера применения.
Выводы
Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:
Email: Нажмите что бы посмотреть