организационно-экономические системы управления Производственно-экономические и

сложных систем.
Объекты и процессы в этих системах, как правило,

не могут быть полно описаны математически.
Функциональные зависимости содержат как непрерывные, так и булевы переменные для качественной оценки параметров или процессов по двухбалльной системе (ДА и НЕТ).
При описании систем используются вероятностные функции, системы весов, экспертные оценки.
Сложность математического описания производственно-экономических и организационных систем вытекает из того, что это человеко-машинные системы, функционирующие в условиях трудно предсказуемых ситуаций.
Поведение систем обусловливается огромным количеством переменных разной физической природы, а соотношения между ними отличаются исключительным разнообразием.
Изменение отдельной связи или параметров какого-либо элемента, входящего в систему, может приводить к изменению всех других связей и параметров или большинства из них.

функциональные преобразования параметров, которые были бы оптимальными по выбранным критериям

эффективности достижения цели управления.
Для упрощения математического описания сложных систем их разбивают на подсистемы по принципу иерархии.
Характерной особенностью проблемы управления сложными системами является необходимость системного подхода к управлению.
Он заключается в том, что система должна рассматриваться как единое целое с позиций цели функционирования, общей для всех подсистем.
Практически это приводит к тому, что недопустима (не имеет смысла) независимая оптимизация функционирования отдельных подсистем, образующих систему, с позиций частных целей этих подсистем.
При известной структуре сложной системы цель ее функционирования описывается некоторой скалярной целевой функцией W, достигающей экстремального значения при оптимальном управлении.
Эффективность административно-хозяйственного управления в немалой степени определяется квалификацией и компетентностью "команды" высшего управляющего звена, что в первую очередь проявляется при создании организационных структур и механизмов управления, которые каждая "команда" предпочитает создавать "под себя".

организационно-экономические системы управления (продолжение)

результатов.
Каждый человек в системе управления, а равно и каждое

его решение по каждому конкретному вопросу – это либо дестабилизирующий, либо стабилизирующий фактор управления.
Поэтому оценка управления обычно чисто субъективная и дается не системе управления, а ее руководителям: "хорошая команда" или "плохая команда«.

Виды организаций.
Выделяют два вида организационных процессов – функционирование и развитие.
Функционирование обеспечивает сохранение организации на основе обмена со средой ресурсами, энергией, информацией.
Развитие предусматривает преобразование организации в соответствии с требованиями среды, переход к новому качественному состоянию.
Организация – это структурированная общность людей с общими целями и общим руководством:
это промышленные предприятия,
организации сферы услуг,
государственные и муниципальные структуры управления,
общественные организации, и т.п.

целями, имеет абсолютный постоянный приоритет над участниками и наделяет их

ресурсами.
Примером является любое государственное учреждение (прокуратура, муниципалитет, и пр.).
Вторичная организация создается самими участниками и служит их целям.
Среди вторичных организаций выделяют корпоративные и ассоциативные.
Корпоративная имеет приоритет над участниками для решения текущих проблем (например, акционерное общество).
В ассоциативной организации отношения являются партнерскими (клуб, коллектив ученых на семинаре, и т.п.).
Правовой статус.
Деление организаций на официальные и неофициальные связано с их правовым положением.
Официальную организацию можно рассматривать как совокупность должностей, связанных между собой производственными отношениями.
Неофициальные организации образуют личности, а не должности.
К таким организациям относятся, например, совокупность пользователей Интернета или организованная преступная группа.

группам (функциям) и обычно имеет следующие элементы:
Производственные подразделения – основные,

вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные.
Управленческие подразделения – административные, информационные, сервисные, научно-исследовательские, совещательные (например, совет главных специалистов предприятия).
Социальные подразделения – столовая, клуб, база отдыха, поликлиника.
Подразделение – это официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижении поставленной частной цели.
Используют различные принципы выделения подразделений фирмы (предприятия):
количественный (по необходимости для осуществления данной деятельности);
временной (для выполнения работ за определенный период времени);
технологический (по необходимости для обслуживания технологического процесса);
профессиональный (одной профессии для выполнения данной работы).
Примерами подразделений являются бригады в артели грузчиков, вахты внутри экипажа судна, цеха промышленного предприятия, кафедры высшего учебного заведения.

(division – деление, разделение).
Используются следующие принципы создания подразделений в

рамках дивизиональной структуры:
рыночный (удовлетворение потребностей определенной группы клиентов);
территориальный (удовлетворение потребностей на определенной территории);
товарный (удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах);
инновационный (освоение и производство новой продукции и услуг). 
Типы связей между предприятиями, входящими в дивизиональную организационную структуру, могут быть различными.
В акционерном холдинге, когда материнская фирма владеет контрольными пакетами акций остальных фирм, связи являются финансовыми.
В акционерном обществе
с дочерними компаниями к финансовым связям добавляются технологические,
а непосредственно в акционерном обществе – еще и административные.

требованиям внешней и внутренней среды.
Среди них обычно выделяют проектные,

матричные, программно-целевые, фрагментарные.
Проект – это группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи. Достоинства проектных структур - высокая целевая ориентация, специализация, концентрация ресурсов.
Недостатки - связанность ресурсов до завершения работ, трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности.
Матричная структура – это совокупность временных рабочих групп в рамках организации или подразделения.
Позволяет быстро маневрировать ресурсами, обеспечивает высокую целевую ориентацию работ.
Недостатки - трудна в формировании и управлении.
Программно-целевая структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ.
Если работа ведется только по одной программе, то программно-целевая структура – разновидность проектной.
Если работа является дополнением к основной деятельности – то разновидность матричной структуры.
Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера. Пример – выполнение фундаментальных научно-исследовательских работ в рамках академического НИИ.

(подразделений, должностей) и связей между ними.
На управленческую структуру влияют

различные факторы:
Прежде всего - масштабы и структура организации.
Характер деятельности организации и территориальное размещение подразделений.
Особенности специализации производства.
Используемые технологии.
Затраты на управление.
Наличие людей, имеющих необходимую квалификацию.
Уровень руководства – это место в иерархической системе управления.
На высшем уровне находятся руководители организации.
К нижнему уровню относятся специалисты, руководящие исполнителями и имеющие непосредственных начальников (бригадиры, мастера).
 Специалисты среднего уровня руководства подчиняются специалистам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении специалистов более низкого уровня.
Начальник цеха с несколькими участками – руководитель среднего звена.

На высшем уровне руководства – это 3-5 человек.
На среднем

– 10-12 человек.
На низшем – до 25-30 человек.
Норма управляемости зависит от содержания работ, влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления.
Узкой специализации работ в организации соответствует, как правило, вертикальная многоуровневая организационная структура:
руководитель организации  руководитель управления  руководитель отдела  исполнитель.
Широкой специализации – горизонтальная:
руководитель организации  специалисты  исполнители.

Функционирование управленческих структур (продолжение).

действия, а также за их последствия.
Выделяют общую управленческую ответственность,

которую несет руководитель за создание необходимых условий работы,
и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.
Работа выполняется нормально, если ответственность руководителя обеспечивается соответствующими полномочиями.
Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола.
Если полномочия меньше ответственности, управление, как правило, неэффективно.
Количественными характеристиками управленческих полномочий являются объемы ресурсов,
которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией,
и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.
Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависят, прежде всего:
от сложности,
важности,
разнообразия решаемых проблем,
динамики бизнеса и
размеров организации.
Необходимо учитывать:
необходимость обеспечения единства действий,
издержки, связанные с принятием решений,
и надежность систем коммуникаций.

Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.

При этом обеспечивается стратегическая направленность управления.
Принятие решений концентрируется в

руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию.
Однако есть и недостатки.
Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице, при этом информация может быть искажена.
Решения принимают лица, плохо знающие конкретную ситуацию.
Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким.
Децентрализация управления – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления.
Она обеспечивает:
гибкость и маневренность управления,
снимает перегрузку центра второстепенными проблемами,
сокращает информационные потоки,
позволяет принимать решения лицам,
хорошо знающим конкретную ситуацию.
Но при этом децентрализации присущи следующие недостатки:
придает решениям тактический (а не стратегический) характер,
затрудняет координацию управленческой деятельности,
может привести к игнорированию интересов организации в целом,
к сепаратизму и разрушению организации.

Управленческая ответственность

руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу),
каждый из

главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений,
руководители подразделений – своими исполнителями.
Достоинством схемы является высокое качество решений.
Недостатками является:
возможная нескоординированность решений главных специалистов,
их борьба за приоритет, что приводит к высокой конфликтности.
В итоге возможна общая неэффективность.
Линейно-штабная схема управления предусматривает свой штаб у каждого руководителя, который участвует в выработке решений.
Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов.
Достоинством является освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений.
К недостаткам относится сохранение перегрузки руководителей текущими делами.
Руководители высоких уровней управления оторваны от практики и не участвуют в реализации своих решений.
На практике используют два основных способа распределения полномочий:
разделенные полномочия (руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль),
поглощенные полномочия (руководитель, передавая полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой).

к официальным организационным структурам создаются неформальные, основанные на отношениях между

людьми, которые могут существенно влиять на результаты работы.
Выявить их можно с помощью социометрии.
Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений.
С помощью социометрии можно изучать:
типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности,
судить о социально-психологической совместимости.
Вместе с официальной или формальной структурой общения в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий.
Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок.
Неформальная структура группы зависит от формальной структуры в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности.

задач исследования,
выбора объектов измерений,
формулирование основной гипотезы,
разработка положений, касающиеся возможных критериев

опроса членов групп.

Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной.
Требования экспериментатора раскрыть свои симпатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе.
Поэтому для проведения исследования целесообразно привлекать постороннюю специализированную организацию.

Социометрические исследования (продолжение).