Основы Управления Проектами

понятия и контекст объектов управления
определения, понятия и инструментарий субъектов управления

процессы и инструменты управления различными функциональными областями управления проектами
современные программные средства и информационные технологии, используемые в управлении проектами
продолжение при необходимости самостоятельной подготовки к сертификации по международной программе СОВНЕТ/IPMA

Committee:Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Francisco Perez Polo, Klaus

Pannenbäcker, Chris Seabury. IPMA, 2006, - pp.127.
Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С.М., Михеев В.Н., Полковников А.В., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П., Титаренко Р. Б./ Под науч. редакцией В.И. Воропаева. М.: Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агенство «КУБС Групп 0 Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001. –265 с.
Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: Учебное пособие. Под ред. В.Н. Буркова. –М.:Высшая школа, 2005,-423 с.
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. под ред. А.Д. Баженова - М.: ДМК Пресс, 2002.
Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению/ Перевод с англ. Под общ. ред.Воропаева В.И.-Издательский дом Гребенникова, 2007.-552 с.
Грей К., Ларсен Э. Управление проектами. Пер. с англ. - М.: «Дело и Сервис». 2003.
Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI: Пер. с англ. – М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.:Олимп-Бизнес.2003
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.:Олимп-Бизнес, 2006
Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. под общ. ред. А.Д. Баженова - М.: АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003.

Объекты управления и их контекст
4. Субъекты управления
5. Процессы управления

проектами
6. Стадии управления проектами
7. Обзор функциональных областей УП

в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных

задач с четко определенными целями…»

Проект - целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание продукта или услуги.

Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией

средств и технологий при выполнении проекта с целью

достижения или превышения ожиданий участников проекта. [НТК]

Управление проектом ( в широком смысле) - это профессиональная, творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений. [НТК]

ограниченная во времени
Наличие бюджета
Ограниченность ресурсов
Новизна и неповторимость
Комплексность
Специфическая организация
Разграниченность
Общее определение проекта

Понятие проекта

центров ответственности и установление взаимосвязи между субъектами управления
Создание

системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта с учетом приемлемых рисков
Создание системы непрерывного мониторинга прогресса проекта и регулирования хода выполнения работ
Формирование команд, организация их эффективной работы и взаимодействия с целью объединения и координации усилий участников проекта
Создание системы коммуникаций и документооборота

Основополагающие принципы профессионального управления проектами

мире профессия и методология предпринимательской деятельности

Способ делового сотрудничества стран с

разной историей развития, традициями экономикой и культурой

Средство общения и конкурентное преимущество в бизнесе.

продано около 25 миллионов лицензий только Microsoft Project

до 30% мирового бюджета или около
45 триллиона $ USD тратится на проекты

около 435 000 человек состоят в профессиональных организациях в т.ч.:
- 280 000 – члены PMI, 295 000 PMP
- 85 000 – члены IPMA, 75 000 сертифицированы по программе IPMA
- 70 000 – члены других профессиональных организаций ,
из них 35 000 сертифицированы

Состояние Управления проектами
в мире

Базовые компоненты УП как сферы
профессиональной деятельности
Научные основы
Методология и практика

применения

Сферы приложений

Инфраструктура и
Кадры специалистов

Профессиональный
язык и культура
Основы теории и
методологии
Своды знаний
Концепции
Профессиональная
литература

Законодательная и
нормативная база
Стандарты и руководства
Методические материалы
Методы и средства
Технологии
Бизнес – процессы и
Процедуры
Другое

Различные типы
и виды проектов,
программ, портфелей.
Проектно ориенти-ые
компании и фирмы.
Различные сферы
приложения УПП:
Политическая,
Социальная,
Экономическая,
Культурная и др.

Инфраструктура:
Наука,
Образование,
Повышение квалиф-ии
Сертификация
Аккредитация
Профессионалы по УП
Общественные и
коммерческие струк-ы
Профессионалы и
специалисты

Управление проектами
зрелая профессиональная сфера

Управление качеством (TQM)
Управление рисками
Управление программами и портфелями проектов

Управление персоналом и формирование команд
Организационное проектирование и офисы УП
Корпоративное проектное управление
Модели зрелости в области УП
Другие

Известные и популярные методы и технологии УП

и расширение дисциплины УПП и областей ее применения
Управление комплексными

проектами
(Management of Complex Projects)
Классификация проектов и элементов УП
УПП на основе иерархических систем сетевых моделей
Управление неопределенностью и рисками
Управление изменениями
Корпоративное Руководство Проектами (Project Governance)
Интеграция УПП с общим менеджментом, инжинирингом, эксплуатацией и информационными технологиями на протяжении ЖЦ продукта и организации или бизнеса
Человеческий фактор и поведенческие аспекты (Soft Factors)
УПП со стороны стейкхолдеров
Другие направления

1965 году
Состоит из 46-х национальных ассоциаций (НА), в которые

более
85 000 членов, более 75 000 сертифицированных по программе IPMA
НА обеспечивают профессиональные нужды своих членов в их странах, на национальных языках, с учетом особенностей культуры каждой страны
IPMA обеспечивает международное сотрудничество

Управление Проектами в современном мире

Российская ассоциация Управления Проектами

Institute (PMI)

Project Management Institute (PMI)
крупнейшая

профессиональная организация – основанная в 1969 году в США :
около 280 000 членов в 160 странах,
250 местных отделений,
33 группы по специфическим интересам,
2 колледжа,
сертифицировано около 295 000 специалистов PMP и САРМ,
в мире распространено около 2 600 000 копий Свода Знаний по управлению Проектами (PMBOK® Guide)

в сфере управления проектами, основана в 1991 г.
СОВНЕТ -

национальная организация в составе Международной Ассоциации Управления Проектами – IPMA (Цюрих, Швейцария).
СОВНЕТ считает своей главной целью содействие развитию профессионального Управления Проектами в России и его широкому применению.
Основные направления деятельности СОВНЕТ:
Развитие профессионального управления проектами и повышение эффективности осуществления проектов и программ
Совершенствование подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов по управлению проектами
Обмен идеями и опытом, кооперация ученых, специалистов и практиков Сертификация специалистов, организаций и аккредитация учебных центров
Оказание методической и консультационной помощи по УП
Развитие и внедрение в практику методов и средств управления проектами
Формирование рынка профессиональных услуг
Международное сотрудничество и представительство в международных организациях

Российская Ассоциация Управления проектами СОВНЕT

Российская Ассоциация Управления Проектами

создание в России профессионального сообщества по УП - примерно 30000

человек, вовлеченных в проектную деятельность
Свыше 25 000 человек прошли специальную подготовку в ВУЗах, академиях и институтах повышения квалификации, различных учебных центрах и курсах
Около 2000 человек являлись в разное время членами профессиональных организаций (СОВНЕТ, PMI)
Около 1500 человек имеют сертификаты СОВНЕТ/IPMA и PMI

Спланировать работы с учетом возможных рисков
Постоянно контролировать ход

выполнения работ и затрат ресурсов
Своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

Концепция профессионального управления проектами и программами

Нацеленность на конечный результат
Применение проектно-ориентированного подхода
Моделирование проекта:

расчет, прогноз и управление параметрами проекта
Ориентация на применение современных информационных и телекоммуникационных технологий

25%.
Ужесточение требований к срокам – 23%.
Конкуренция и

требования рынка – 11%.
Требования к качеству продукта – 9%.
Мотивация персонала - 4%.
Новое руководство – 1%.

Зачем нужно управлять проектами?
( по данным Volkswagen Coaching GmbH ProjektManagement и др.)

20 процентов средств за счет сокращения потерь
Обеспечить соответствие

проекта стратегии развития родительской организации
Эффективно управлять инвестициями и инновациями
Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и качества
Снизить риски неуспеха проектов
Эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта
Сделать проекты контролируемыми и прозрачными для их руководителей и других заинтересованных сторон

Что дает профессиональное управление проектами?

средний, мега проект.
По сложности – простой, организационно сложный, технически сложный,

ресурсно сложный, комплексно сложный.
По срокам реализации – краткосрочный, средний, долгосрочный.
По требованиям к качеству и способам его обеспечения – бездефектный, модульный, стандартный.
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов – мульти проект, моно проект.

Классификация проектов

По характеру целевой задачи проекта – антикризисный, маркетинговый, образовательный, инновационный,

чрезвычайный, реальный, реформационный (реструктуризация).
По объекту инвестиционной деятельности – финансовый, инвестиционный.
По главной причине возникновения проекта – открывающиеся возможности, чрезвычайная ситуация, необходимость структурно-функциональных преобразований, реорганизация, реинжиниринг.

Классификация проектов

технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение

эффективности процессов управления проектами в компаниях

Корпоративная система управления проектами

генеральный подрядчик, исполнители и др.) и команда проекта (менеджер проекта,

функциональные менеджеры проекта).
Объектами управления КСУП выступают портфель проектов, проекты, контракты, информационная подсистема КСУП, нормативно-методологические документы КСУП, фазы жизненного цикла портфеля проектов и проектов и др.

Корпоративная система управления проектами

база управления проектами в компании;
Информационная система сопровождения процессов управления проектами

в компании

Корпоративная система управления проектами

- физической или виртуальной структуры, предназначенной для поддержки осуществления проектов

(портфеля проектов) на разных уровнях управления

Корпоративная система управления проектами

стандарт, описывающий корпоративную модель системы управления проектами в компании.
Корпоративная

система управления проектами

процессов планирования и управления проектами. Наиболее распространенными информационными системами управления

портфелями проектов являются следующие:
Microsoft Project (производитель Microsoft Corp. (США));  
Open Plan(производитель Welcom Corp. (США)); 
Primavera (производитель Primavera Systems, Inc. (США)); 
Spider Project (производитель Spider Technologies Group (Россия))
Project Expert (производитель Про-Инвест-ИТ (Россия));
1С-Рарус: Управление проектами (производитель 1С-Рарус (Россия)); 
ЛИДЕР (производитель ООО «ИннИТ» (Россия)).

Корпоративная система управления проектами

высшим руководством,
разрешение конфликтов по поводу ресурсов между проектами на уровне

организации,
разработка, поддержка и развитие корпоративных стандартов управления проектами.

Корпоративный проектный офис

системы управления проектами:
поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления

проектами;
поддержка развития персонала, задействованного в проектах;
поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры управления проектами;
аудит процессов управления проектом.
2. Функции поддержки процессов управления проектами:
администрирование процессов управления на уровне отдельных проектов;
администрирование процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;
поддержка процессов принятия решений по проектам высшим руководством.

Корпоративный проектный офис

и стратегических целей и ресурсов компании;

Консультационные услуги;

Административная работа

и управление персоналом, обучение и повышение его квалификации в области управления проектами;

Ведение архивов документации и проектов.

Корпоративный проектный офис

Обзор существующих системных моделей У П.
Системная модель УП и

ее компоненты.
Свойства системной модели УП.
Использования системной модели УП.

Обеспечить полное, системное понимание всего спектра вопросов, касающихся управления проектами.
2.

Позволить сформировать структуру всех функций (задач УП), необходимых для управления проектами.
3. Обеспечить эффективную интеграцию всех элементов дисциплины управления проектами.
4. Определить и систематизировать потребности и параметры для разработки систем и средств, необходимых для удовлетворения всех требований УП.
5. Структурировать все знания и опыт в области УП для целей образования, делового обучения и сертификации.
6. Разработать системную методологию Управления Проектами

цикла объекта управления
1.Проекты
2. Программы
5. ПОД в системе организаций
1.Концепция
2.Разработка
3. Реализация
4.Завершение
Субъекты управления
1.Инвестор
1.Менеджер

проекта и
команда УП

Горизонты управления

Функциональные области управления

1. Стратегическое

2. Годовое

3. Квартальное

1.Месяц

2.Декада

3.Сутки

4.Смена

5.Прочее

Стадии процесса управления

1.Инициация

2.Планирование

3.Организация и контроль

4.Анализ и регулирование

5.Закрытие

1.Предметная область

2.Время

3.Стоимость

4.Качество

5.Риски

6.Персонал

7.Коммуникации

8.Контракты

9.Изменения

10.Прочее

Системная модель УП

Управление проектом

2 Заказчик

3.Генконтрактор

4.Генподрядчик

5. Исполнители

6.Соисполнители

7.Прочие

Основные участники и их проектные команды

2.Менеджер программы и
команда УП

3.Менеджер портфеля и
команда УП

4.Менеджеры ПОД
в организации

5. Функциональные менеджеры проекта и
члены команд

Команда проекта (программы, портфеля)

3. Портфели

4. ПОД в организации

4. Оперативное

деятельности: процесса создания продукта (жизненный цикл проекта) и процесса управления

проектом (стадии управления проектом);
Системная модель управления проектами представляет собой свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами;
Каждый процесс (задача) системной модели управления проектом однозначно определяется компонентами выбранных уровней системной модели, логично взаимосвязанных между собой;
Иерархичность структуры объектов управления, основой которой является структура работ объектов управления;
Иерархичность и реляционные взаимосвязи между субъектами управления, представленные на организационной схеме проекта.

включающей команду проекта

и команду управления проектом;
Иерархичность структуры задач и процедур управления проектами, от отдельных процедур и элементарных задач до совокупности комплексов систем управления разного назначения;
Многоаспектность задач управления проектами, зависящих от категории объекта и типа субъекта управления. Последнее свойство модели весьма важно для учета особенностей методов, технологии и организации управления:
разными категориями проектов ,
в интересах разных заинтересованных сторон
Неограниченная гибкость системной модели позволяет на ее основе разрабатывать специальные модели систем проектного управления требуемой конфигурации.

проекта.
Критерии успехов и неудач проекта.
Структуры проекта.
Фазы жизненного цикла проекта.
Окружение проекта.

с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств

и ресурсов и специфической организацией.

Проект - уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [ISO 10006:1997].

Проект - уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Проект - целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание продукта или услуги.

для достижения в течение заданного периода времени и при установленном

бюджете, поставленных задач (результатов) с четко определёнными целями…»

«Оперативное руководство» Всемирного банка №.2.20

ПРОЕКТА
Краткосрочный
Среднесрочный
Долгосрочный
(1-2 года)
(3-5 года)
(более 5 лет)
УЧЕБНО-
ВАТЕЛЬНЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
И
ИННОВАЦИ-
ОННЫЕ
ИНВЕСТИЦИ-
ОННЫЕ
КОМБИНИ-
МОНОПРОЕКТ
МУЛЬТИПРОЕКТ
МЕГАПРОЕКТ
ВИДЫ

ПРОЕКТОВ

ТИПЫ ПРОЕКТОВ

КЛАССЫ ПРОЕКТОВ

РАЗВИТИЕ

ОБРАЗО-

РОВАННЫЕ

Схема классификации проектов

объединенных общей целью и условиями их выполнения.

и/или программ и других работ, сгруппированных вместе для удобства достижения

стратегических целей бизнеса или организации.

бизнеса, при котором отдельно взятые контракты, договора, заказы и задачи,

выполняемые в рамках деятельности организации или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к которым применяются принципы и методы управления проектами.

Проектно-ориентированная деятельность в организации

результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных

условиях его выполнения.

Стратегия проекта (Project Strategy) – определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Success and Failure Criteria) – представляют собой совокупность показателей, которые

дают возможность судить об успешности выполнения проекта.

на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного

осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Система

Структура WBS является примерной. Она не отражает всю полноту предметной

области специфического проекта и не является единственным способом декомпозиции для проектов данного типа.

Проверки на моделях

Операционные испытания

Испытания усовершения

Управление проектом

Обучение

Информация

Самолет

Вспомогательное оборудование

Испытания и оценка

Сооружения

бассейн
Насосная станция
Здание обработки воздуха
Здание обработки осадка
Строительство
Завод по переработке
сточных вод
Структура WBS

является примерной. Она не отражает всю полноту предметной области специфического проекта и не является единственным способом декомпозиции для проектов данного типа.

. . .
Более ранние фазы

. . .
Более поздние фазы

формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.

Структура проекта (структура

работ проекта, структурная модель проекта, WBS) является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта.

Структуры проекта

на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и

достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта.

Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа

Структуры проекта

2. Определение достаточности детализации полученных элементов.

3.Разложение элемента (работы) на составляющие

части (работы).

4.Подтверждение окончательности декомпозиции

Структуры проекта

весь проект.

Исходя из первого правила суммарное значение характеристик элементов проекта,

(объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать.

Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.

Структуры проекта

комплекс работ 1
Технологический комплекс работ 2
Технологический комплекс работ М
Укрупненные виды

работ 1

Укрупненные виды работ2

Укрупненные виды работ К

Детальная
работа 1

Детальная
работа 2

Детальная
работа L

Единичная
работа 1

Единичная
работа 2











Характеристики работ

Состав и объемы
Стоимость
Материалы
Оборудование
Исполнители
Технология
Взаимосвязи
Прочие

Структуры проекта

Общая схема структуры проекта

набор взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один

из основных результатов проекта.
Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.
Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства.

образец
Фазы создания продукта
Интегрированный жизненный цикл создания продукта
Выход на рынок
Выход на

рынок

Интегрированное создание продукта взамен поэтапного (по Хироши Танака)

(Project Environment) – среда проекта, порождающая совокупность внутренних или внешних

сил, которые способствуют или мешают достижения цели проекта

Окружение проекта

ОБОРУДОВАНИЕ)
СФЕРА ИНФРАСТРУКТУРЫ
ДРУГИЕ СФЕРЫ И ОТДЕЛЫ
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
ОРГАНИЗАЦИЯ
УЧАСТНИКИ
КОМАНДА
КОММУНИКАЦИИ
ИНФОРМАЦИОННОЕ
И ДР.ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И
СОЦИАЛЬНЫЕ
УСЛОВИЯ
ПРОЧИЕ ФАКТОРЫ
ПРОЕКТ
ОКРУЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
ОКРУЖЕНИЕ

Окружение проекта

Схема окружения проекта

проекта.
Управляющий проектом.
Организационные структуры проекта.
Поведенческая компетентность руководителя проекта
Решение проблем.
Информационные технологии в

проекте.
Стандарты и нормы.
Правовое обеспечение проекта.

организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут

быть затронуты при осуществлении проекта

населения
Покупатели конечной
продукции
Производитель
готовой продукции
Команда проекта
и функциональные
группы
Поставщики
Участники проекта

обеспечение
Рынок сырья и
полуфабрикатов
Рынок услуг
и сервиса
Сфера
инфраструктуры
Рынок
средств
производства
Сфера
производства
Сферы перера-
ботки и

утили-
зации отходов

Рынок сбыта

Сфера сбыта

Другие отделы

Службы охраны
окружающей
среды

ПРОЕКТ

Постоянная / родительская организация

Окружение проекта в составе предприятия

совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ

проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Команда управления проектом (Project Management Team) – специфическая организационная структура возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта, включающая членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, и создаваемая на период осуществления проекта.

и
закупок
Руководи
тель
СМР
Координатор
работ по
эксплуа
тации
Финансовый
менеджнер
Процессы УП
Инициация
Планирование
Организация и
Контроль
выполнения
Анализ и
регулирование
Закрытие проекта
Функциональные

области
Предм. обл.
Время
Стоимость
Качество
Риски
Персонал
Контракты
Прочее

Инжиниринг и технические аспекты проекта в течение его жизненного цикла

Планир-ние
Контроль
Координация
Руководство изменениями в проекте

Подготовка и проведение тендеров
Подготовка и заключение контрактов
Контроль и регулирование контрактов
Закрытие контрактов

Планирование поставок и закупок
Организация и контроль закупок и поставок
Управление запасами

Организация и координация СМР
Общий контроль
Контроль материалов
Контроль качества
Коммуникации и информация
Прочее

Все аспекты подготовки к эксплуатации, освоения и выхода на проектную мощность: планирование, контроль, координация

Бюджет и финансовые средства проекта:
финансовый план,
бухгалтерский учет,
финансовая отчетность

Команда проекта

Типовая команда проекта

проектом и результаты его осуществления.

контроля изменений в проекте
Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала
Формирует

команду проекта
Разрешает межличностные конфликты
Разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации
Проводит переговоры
Устанавливает все необходимые коммуникационные связи
Расставляет приоритеты
Формирует благоприятную атмосферу в команде

Управляющий проектом

Функции Менеджера Проекта