Основы управления проектами: российские и международные стандарты

России
Дальневосточный федеральный университет
Михаил Кривопал

это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате

которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.
Проект – определение по ГОСТ Р 54869-2011
Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.
Определение проекта по PMBOK
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.
Определение проекта по PRINCE2
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

(ISO 21500) к проектам не относят типовую, повторяющуюся деятельность, даже если она приводит к уникальным результатам

задачи
Фиксированная длительность (начало или окончание проекта), последовательность работ
Жесткие требования

по времени, затратам и качеству выполнения работы
Ограниченные ресурсы
Наличие руководителя проекта и команды
Отграничение от остальной деятельности
Временная сборка команды

достижения поставленных целей (PMI);

Планирование, организация, отслеживание и контроль составляющих проекта

(функциональных зон проекта) на регулярной основе для достижения целей проекта (ISO 10006).

коммуникации

технологии

администрирование

в 1969 году, Объединяет более 475 000 членов, представлен в

более чем 200 странах через Отделения (chapters) и специализированные сообщества (communities of practice). Московское отделение открыто в 1998 году;
Международная Ассоциация Управления Проектами (Швейцария) (International Project Management Association, IPMA). Ассоциация основана в 1965 году, объединяет специалистов в области управления проектами и проводит собственную четырёхступенчатую систему сертификации;
В России представлена ассоциацией СОВНЕТ;
Австралийский институт управления проектами (AIPM);
Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

метод PERT, метод критического пути;
предположение о критичности качества, при этом

требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки (AGILE);
предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада;
предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов;
нейтральный (сбалансированный) подход, с акцентом или на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE2), или на взаимодействие процессов (процессно-ориентированное управление).

ПРОЕКТ: ПОДХОДЫ

лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и

ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.
Задача команды проекта – осуществление полного комплекса работ по проекту

для достижения его целей.

Команда проекта

Команда управления проектом (Project Management Team) – специфическая

организационная структура, которую возглавляет менеджер проекта. В нее входят члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в

управление проектом. Создается на период осуществления проекта.

Главная задача команды управления
проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.

Лица, принимающие решение

Спонсор проекта

Менеджер проекта

Команда проекта

Проект

Руководители структурных подразделений

Заказчик

Функциональный заказчик

несет ответственность определенное лицо
например:
Заказчик
Функциональный заказчик
Спонсор проекта
Менеджер проекта
Менеджер подпроекта
Главный инженер проекта
Администратор
Бизнес-аналитик
Полномочия

– право задействовать ресурсы, принимать решения или оценивать и одобрять действия и результаты.

Ответственность – работа, которую должен выполнить член команды проекта для завершения операций проекта
Квалификация – Навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта.

МП

Заказчик/Спонсор

Функц. Заказчик

Администратор

Организационная диаграмма проекта

МПП

ГИП

МПП

БА БА

уникальной компетенции
Переговоры -
менеджера проекта с функциональными руководителями составе и квалификации

персонала и времени их привлечения в проект
менеджера проекта с другими менеджерами проекта чтобы обеспечить проект дефицитными ресурсами
Набор персонала – привлечение персонала извне при нехватке штатных специалистов (найм, совмещение, субподряд или аутсорсинг).
Виртуальные команды – группа людей выполняющая общую цель при минимальном личном контакте друг с другом (видеоконференция. электронная почта).

Виртуальная команда

Сорасположение

мотивов человека
Осознанные мотивы
Неосознанные мотивы
Поощрение
Возможность избежать наказания
Мотивация, как инструмент

развития команды

Почет и уважение
Социальные
Безопасность
Базовые потребности
Безопасность, стабильность,
гарантии


Пища, кров, вода, воздух,
одежда, тепло

Признание заслуг, внимание, почет, уважение и самоуважение

Мотивирующие факторы – мотивируют

БАЗОВЫЕ ФАКТОРЫ
(должны быть,
чтобы не снижать мотивации)

Условия работы;
Заработная плата;
Личная жизнь;
Отношения на работе;
Безопасность;
Статус.

МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ
(желательны для повышения мотивации)

Ответственность;
Самореализация;
Профессиональный и карьерный рост;
Признание.

средой, соблюдение встречных обязательств
Понимает требования Заказчика и интерпретирует их

для организации (постановка задачи)
Управляет ожиданиями Заказчика
Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т.е. «давать советы по тому как делать»).

Организатор
Организует и администрирует выполнение работ
Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам
Управляет графиком и ресурсами

Технолог
Определяет методологию (способ) выполнения работ
Определяет функционал и дизайн продукта

Важно, чтобы в любом проекте были проявлены все три позиции

Хорошо, если люди могут смещаться в другие позиции (одну или обе) в ходе работы. Это позволяет лучше понимать друг друга и подстраховывать

принимает результаты проекта
Участвует в обсуждении промежуточных результатов и задач
Выделяет ресурсы
ЛИДЕР/ИНИЦАТОР
Инициирует

проект, готовит его предварительное обоснование и предложения по реализации, согласует с заказчиком
Обеспечивает продвижение проекта на всех уровнях и его успешное выполнение
Отвечает за мотивацию персонала, демонстрирует личную заинтересованность
Контролирует деятельность и результаты работы рабочих групп
Организует выделение и распределение ресурсов в проекте
Принимает ключевые решения по проекту

КУРАТОР
Обеспечивает поддержку проекту на всех уровнях
Согласует результаты проекта с другими активностями в системе (внешней средой)

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА
Выполняет все функции по управлению проектом
Определяет структуру и состав рабочих групп
Определяет требования к участникам рабочих групп (профили квалификации и компетенций)

ГЛАВНЫЙ МЕТОДОЛОГ ПРОЕКТА
Отвечает за методическую часть проекта
Отвечает за обучение участников проекта (внутренних и внешних)

АДМИНИСТРАТОР ПРОЕКТА
Обеспечивает команду проекта необходимыми ресурсами
Координирует действия рабочих групп
Ведет архив проекта

контролер
Поборник
Есть еще и такая структура проектных ролей

проектами

проекта;

Планирование – определение целей и критериев успеха проекта и разработка

схем их достижения;

Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана;

Мониторинг и контроль – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях и их утверждения и применение;

Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к завершению.

синектика;

Метод фокальных объектов;

Морфологический метод;

Автобус, кровать, ванна.

компоненты;

Собираем объект заново.

каждого из случайных объектов по 3 характерных признаков (свойств);

Перенесите полученные

признаки на прототип=новые свойства объекта;

Развить новые сочетания путем свободных ассоциаций и отобрать самые интересные идеи;

Оценить новые идеи и отобрать наиболее реальные с точки зрения реализации.

и насмешки!;

Установить лимит по времени;

Выбрать лидера группы;

Выбирать секретаря: человека, отвечающего

за ведение стенограммы штурма.

следствие

изменения её качества
Систему (среду) надо создать
Качественно изменяем среду

яблоко, и если мы обмениваемся этими яблоками, то у вас

и у меня остается по одному яблоку. 
А если у вас есть идея, и у меня есть идея, и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи»…

или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет

менеджеру проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.
Структура Устава:
•Назначение или обоснование проекта;
•Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
•Требования высокого уровня;
•Описание проекта высокого уровня;
•Риски высокого уровня;
•Сводное расписание контрольных событий;
•Сводный бюджет проекта;
•Требования к одобрению проекта;
•Назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий;
•Имя и полномочия спонсора или другого лица , утверждающего Устав проекта.

Использование стандартов и норм
Здравый смысл и опыт
Анализ интересов заинтересованных сторон
Ускоренное

погружение в процесс планирования
Компьютерное моделирование

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как
надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.
/ Закон Мескимена /
Работа всегда занимает всё выделенное на нее время
/С. Л. Паркинсон/

ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ
Каждая цель имеет свой код в иерархии дерева целей
Лучше

планировать цели так, чтобы подзадач было не более 7 (5+/-2)
Каждая задача планируются в формате SMART
Каждая работа имеет свой код в иерархии процесса
Лучше планировать работу так, чтобы раскрывающийся уровень содержал не более 7 действий
Наиболее важные дела должны оканчиваться «Вехой»

фазы, стадии, управляемые элементы – пакеты работ и работы
Используется графический

вид или перечень работ “с отступом”
Каждый элемент имеет уникальный кодификатор, связанный со счетом затрат
Отражаются все работы по управлению проектом и созданию продукта
Отражаются работы и контрольные точки
Это обязательный элемент плана проекта

Синонимы

Иерархическая структура работ (ИСР)
Декомпозиция работ
Структурная декомпозиция работ проекта

работ проекта на временной шкале

и исполнителей. Использование вех в проекте позволяет фиксировать некоторые «контрольные

точки» проекта или завершение ключевых этапов. Таким образом, вехи дают возможность разделить проект на несколько этапов, делая проект более структурированным, или сделать акцент на какие-то значимые для проекта события. Например, вехой может быть «Завершение этапа планирования проекта» или «Прибытие участников конференции».

землетрясение
технологические

 кража / порча / гибель имущества,  ДТП, несоблюдение технологии производства или эксплуатации, производственный травматизм противоправные / умышленные действия сотрудников и иных лиц
экономические и финансовые
убытки в результате перерывов в хоз. деятельности
предъявление исков организации

потеря репутации
нарушение патентного/ авторского прав
устаревание технологий
промышленный шпионаж

СВЯЗАННЫЕ С МАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ

СВЯЗАННЫЕ С НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ

разделяется на соответствующие зоны:

заинтересованные стороны
Посредники
Поставщики
Субподрядчики
Подрядчики
Внешние
заинтересованные стороны
Заинтересованные стороны со стороны Заказчика
Ядро команды проекта
руководство
Сотрудники

функциональных отделов «потребители»

Сотрудники функциональных отделов «поставщики»

Руководство

Конечный пользователь

Контактное лици

формата и детализации передаваемой информации
Определение способа коммуникаций
Частота коммуникаций
Процедуры согласования
Методы

эскалации проблем (конфликтов), разрешения противоречий

желаний стейкхолдеров

ВЗАИМОДЙСТВИЕ (Interactive)

Активное вовлечение стейкхолдеров

руководителем проекта;
Проводятся без объявления и неожиданно, но открыто;
Оплата за счет

материнской организации или заказчика.
Промежуточные обзоры развития проекта
Коммуникации между руководителем проекта и ответственными за работы;
Осуществляются индивидуально или в группе, при личных; беседах, либо по телефону, могут быть представлены письменно;
Обычно происходят регулярно и по графику – ежедневно или еженедельно, или привязаны к завершению работ проекта.

определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины

хода и состояния проекта;
Проводится экспертами, готовится заключение и рекомендации.
Аудит
Проверка соответствия деятельности принятым стандартам;
Полный или по отдельным областям;
Проводится по графику и с участием внешних экспертов;
Финансируется из бюджета проекта, обязательны прозрачность принципов проведения и информирование руководства, оформляются заключением.

проверок
Осторожность при дешёвых закупках (мин. ССВ)
Постоянное совершенствование систем (поиск причин

дефектов, выявление случайных и системных ошибок, правило 20 х 80)
Система подготовки кадров (на рабочих местах)
Эффективное руководство (руководитель – помощник)
Устранение атмосферы страха
Устранение барьеров
Отказ от лозунгов
Отказ от произвольно установленных количественных квот для рабочих и количественных целей работы администрации на производстве
Возможность гордиться своей работой
Поощрять обучение
Преобразования – дело каждого (кружки качества)

Остаются не устранённые недостатки;
Ресурсы подходят к концу;
Приобретает важное значение

учет требований различных документов;
Обещанные сроки завершения работ могут не выполняться.

организации работы;
Определение, когда заканчивается работа над результатом;
Определение, кому передается результат;
Определение

процедуры передачи результата вместе с передачей ответственности за его будущую эксплуатацию;
Авторский надзор – это работа в проекте или отдельная функция;
Хорошо ли, когда команда переходит в дальнейшее использование результата?

к своду знаний по управлению проектами – PMBoK.
The Guide

to the PMBOK 5-th Edition вышла в начале 2013 года.
Международная ассоциация управления проектами (IPMA) - International Competence Baseline (ICB).
Английский стандарт PRINCE 2 - Система знаний о процессах управления проектами.
Руководство к качеству при управлении проектами - ISO 10006
Наиболее ранняя и достаточно проработанная по структуре и содержанию группа стандартов.
И другие
Австралийский Институт Управления Проектами (AIPM).
Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
Российская Ассоциация Управления Проектами «СОВНЕТ».

«... ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний». Разработчики PMBOK