Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального

услуги или результата.

или конечное изделие;
услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая

производство или дистрибуцию);
улучшение существующей линейки продуктов или услуг
результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
разработка нового продукта, услуги или результата;
осуществление изменений в структуре, процессах, персонале или стиле организации;
разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы (оборудование или
программное обеспечение);
проведение исследования, результат которого будет надлежащим образом зафиксирован;
строительство здания, промышленного предприятия или сооружения;
внедрение, улучшение или усовершенствование существующих бизнес-процессов и процедур.

к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление

проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп
процессов.

Эти 5 групп процессов следующие:


• инициация,
• планирование,
• исполнение,
• мониторинг и контроль,
• закрытие.

операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были

бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов
программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.


Управление программой — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении
проектами по отдельности.

В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию
спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску
спутника.

группа с целью достижения стратегических целей. Проекты или программы портфеля

не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения
стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.


Например, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель
«максимизации окупаемости инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов.

влияют на то, как в ней исполняются проекты. Степень зрелости

организации в управлении проектами и ее системы управления проектами также могут оказывать влияние на проект. Если в проект вовлечены сторонние организации в рамках совместного предприятия или партнерства, на проект будут оказывать влияние несколько организаций.

на достижение цели, что может быть связано с выполнением проектов.

Культура и стиль организации влияют на то, как она выполняет проекты.



Культура и стиль — это групповые явления, известные как «культурные нормы», которые развиваются с течением времени. К нормам относятся установленные подходы к инициации и планированию проектов, средства, которые считаются приемлемыми для выполнения работы, а также признанные авторитеты, которые принимают решения или влияют на них.

в большинстве организаций со временем развилась уникальная культура благодаря практике

и повсеместному использованию. Общий опыт включает в себя, среди прочего:

• общие взгляды, миссию, ценности, убеждения и ожидания;
• нормы, политики, методы и процедуры;
• системы мотивации и вознаграждений;
• толерантность к риску;
• взгляд на лидерство, иерархию и взаимоотношения руководства;
• кодекс поведения, рабочую этику и часы работы;
• бизнес-окружение.

на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой

влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Различные заинтересованные стороны могут иметь конкурирующие ожидания, которые могут создавать конфликты внутри проекта. Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект, его поставляемые результаты и на членов команды проекта для достижения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям или другим потребностям.

базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые ей.

Они включают

в себя любые артефакты, методы и знания некоторых или всех организаций, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для исполнения или руководства проектом. Кроме того, активы процесса включают базы знаний организации, такие как извлеченные уроки и историческую информацию.

Активы процессов организации могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об освоенных объемах. Активы процессов организации являются входами для большинства процессов планирования. На протяжении проекта члены команды могут обновлять и дополнять активы процессов организации по мере необходимости. Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории:
процессы и процедуры
корпоративная база знаний

с момента его инициации до момента закрытия. Фазы, как правило,

являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.


Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку. Жизненный цикл может документироваться в рамках методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли или используемой технологии. В то время как каждый проект имеет определенное начало и окончание, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

следующую структуру жизненного цикла

• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение

работ проекта;
• завершение проекта.

создания заранее определенного продукта, услуги или результата. Каждый процесс характеризуется

своими входами, инструментами и методами, которые
могут быть применены, а также результирующими выходами.


Процессы проекта исполняются командой проекта во взаимодействии с заинтересованными сторонами, и в целом их можно разделить на две основные категории:
Процессы управления проектом.
Процессы, ориентированные на продукт.

в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и

методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях знаний.

• Процессы, ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом проекта и
различаются в зависимости от прикладной области, а также от фазы жизненного цикла продукта.

управления проектом (или группы процессов):

• Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые

для определения нового проекта или новой фазы
существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.
• Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей
и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.
• Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных в плане управления
проектом, с целью соответствия спецификациям проекта.
• Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а
также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и
инициирования соответствующих изменений.
• Группа процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп
процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

областей знаний. Область
знаний является всеобъемлющей системой понятий, терминов и действий,

составляющих профессиональную область, область управления проектами или область деятельности. Эти 10 областей знаний практически постоянно используются в большинстве проектов. Команды проектов должны по мере необходимости использовать эти 10 областей знаний и другие области знаний для своего конкретного проекта.

проекта,
управление стоимостью проекта,
управление качеством проекта,
управление человеческими ресурсами проекта,
управление коммуникациями проекта,
управление

рисками проекта,
управление закупками проекта
управление заинтересованными сторонами проекта.

операции, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных

процессов и операций по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектом.

В контексте управления проектом интеграция включает в себя такие характеристики, как
объединение, консолидация, коммуникации и интегративные действия, являющиеся ключевыми для контролируемого исполнения проекта путем выполнения работ, успешного управления ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения требований.

— процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта и

предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.
4.2 Разработка плана управления проектом — процесс определения, подготовки и координации всех
вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. В план управления
проектом могут быть включены интегрированные базовые и вспомогательные планы.
4.3 Руководство и управление работами проекта — процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта.
4.4 Мониторинг и контроль работ проекта — процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности о ходе исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом.
4.5 Интегрированный контроль изменений — процесс анализа всех запросов на изменения, их одобрения и управления изменениями поставляемых результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом, а также предоставления информации об их состоянии.
4.6 Закрытие проекта или фазы — процесс завершения всех операций всех групп процессов управления
проектом в целях формального завершения проекта или фазы.

для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те

работы, которые требуются для успешного выполнения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект.

процесс создания плана управления содержанием,
документирующего, каким образом содержание проекта будет

определяться, подтверждаться и
контролироваться.
Сбор требований — процесс определения, документирования и управления потребностями и требованиями заинтересованных сторон для достижения целей проекта.
Определение содержания — процесс разработки подробного описания проекта и продукта.
Создание иерархической структуры работ (ИСР) — процесс разделения поставляемых результатов
проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять.
Подтверждение содержания — процесс формализованной приемки полученных поставляемых результатов проекта.
Контроль содержания — процесс мониторинга состояния содержания проекта и продукта, а также
управления изменениями базового плана по содержанию.

для того, чтобы обеспечить своевременное выполнение проекта.

процесс, устанавливающий политики, процедуры и
документацию по планированию, разработке, управлению, исполнению

и контролю за расписанием проекта.
Определение операций — процесс идентификации и документирования конкретных действий, которые необходимо выполнить для создания поставляемых результатов проекта.
Определение последовательности операций — процесс определения и документирования связей между операциями проекта.
Оценка ресурсов операций — процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов,
оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой операции.
Оценка длительности операций — процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для
завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов.
Разработка расписания — процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания проекта.
Контроль расписания — процесс мониторинга статуса операций проекта для актуализации прогресса
проекта и управления изменениями базового расписания с целью соответствия плану.

для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и

контроля стоимости, обеспечивающие исполнение
проекта в рамках одобренного бюджета.

процедуры и документацию по планированию, управлению, расходованию и контролю стоимости

проекта.
Оценка стоимости — процесс приближенной оценки денежных ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.
Определение бюджета — процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания авторизованного базового плана по стоимости.
Контроль стоимости — процесс мониторинга статуса проекта для актуализации стоимости проекта и управления изменениями базового плана по стоимости.

действия исполняющей организации, которые определяют политики, цели и сферы ответственности

в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, ради которых он был предпринят.

процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и его

поставляемых результатов, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие требованиям и/или стандартам качества.
Обеспечение качества — процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в контроле качества для обеспечения использования соответствующих стандартов качества и операционных определений.
Контроль качества — процесс мониторинга и документирования результатов действий в области качества для оценки исполнения и вынесения рекомендаций относительно необходимых изменений.

процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит

из людей, которым определены роли и сферы ответственности за выполнение проекта. Члены команды проекта могут иметь различные наборы навыков, могут иметь полную или частичную занятость и могут быть добавлены или удалены из команды по мере выполнения проекта. Членов команды проекта также можно назвать персоналом проекта.

идентификации и документирования ролей в проекте, сфер ответственности, требуемых навыков

и отношений подотчетности, а также создания плана обеспечения персоналом.
Набор команды проекта — процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и привлечения команды, необходимой для выполнения операций проекта.
Развитие команды проекта — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта.
Управление командой проекта — процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями с целью оптимизации исполнения проекта.

для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения,

получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации.

подхода и плана для коммуникаций проекта на основе потребностей и

требований заинтересованных сторон в информации, а также имеющихся активов организации.
Управление коммуникациями — процесс создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном счете, архивирования/утилизации информации проекта в соответствии с планом управления коммуникациями.
Контроль коммуникаций — процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей заинтересованных сторон проекта в информации.

с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, а

также с контролем рисков в проекте. Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и усиление воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и ослабление воздействия неблагоприятных событий в ходе реализации проекта.

образом осуществлять
управление рисками проекта.
Идентификация рисков — процесс определения перечня рисков,

которые могут воздействовать на проект, и документирования их характеристик.
Качественный анализ рисков — процесс расстановки приоритетов в отношении рисков для их
дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки и сопоставления их воздействия и
вероятности возникновения.
Количественный анализ рисков — процесс численного анализа воздействия идентифицированных
рисков на цели проекта в целом.
Планирование реагирования на риски — процесс разработки вариантов и действий по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз целям проекта.
Контроль рисков — процесс применения планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки результативности процесса
управления рисками на протяжении всего проекта.

отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание,

расписание, стоимость и качество.

Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказать воздействие на один или несколько аспектов. Причиной может быть существующее или потенциальное требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных последствий.


Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешительной документации в области охраны окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта. Риском в первом случае будет задержка с выдачей разрешения контролирующим органом, а во втором, в случае благоприятной возможности, дополнительный персонал, который может быть привлечен к разработке проекта, может стать доступным для назначения на проект.

цели организации. Для организаций и заинтересованных сторон приемлемыми являются различные

степени риска в зависимости от их отношения к риску. На отношение к риску как организации, так и заинтересованных сторон могут оказывать влияние различные факторы, которые классифицируются по трем категориям:

• Склонность к риску — степень неопределенности, которую хочет принять субъект в предвкушении
вознаграждения.
• Толерантность к риску — уровень, количество или объем риска, который организация или лицо могут выдержать.
• Порог риска — измерение уровня неопределенности или уровня воздействия, к которому заинтересованная сторона может проявлять определенный интерес. Ниже этого порога риска организация примет риск. Выше этого порога риска организация не примет риск.

осуществлять управление рисками проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в

обеспечении того, чтобы степень, тип и наглядность управления рисками были соразмерны рискам и важности проекта для организации

управления рисками, включают в себя, среди прочего:

• категории рисков,
• общие

определения понятий и терминов,
• форматы описания рисков,
• стандартные шаблоны,
• роли и сферы ответственности,
• уровни полномочий для принятия решений,
• извлеченные уроки.

и определения общего контекста управления рисками проекта.

Контекст управления рисками —

это сочетание отношения заинтересованных сторон к рискам и стратегической подверженности риску определенного проекта, основанное на общем контексте проекта.

Например, может быть выполнен анализ профиля рисков заинтересованных сторон с целью оценки и квалификации склонности и толерантности к риску заинтересованных сторон проекта.

за оценкой и экспертизой к группам или отдельным лицам, прошедшим

специальное обучение или обладающим знаниями в данной предметной области, например:

• высшего руководства;
• заинтересованных сторон проекта;
• руководителей проектов, работавших над проектами из той же области (напрямую или с помощью извлеченных уроков);
• экспертов по предметной области (SME) бизнеса или проекта;
• отраслевых объединений и консультантов;
• профессиональных и технических ассоциаций.

рисками. Среди участников таких совещаний могут быть руководитель проекта, определенные

члены команды проекта и заинтересованные стороны,
любые лица, отвечающие за управление действиями по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица.

управления проектом, описывающий, каким образом действия по управлению рисками будут

структурироваться и выполняться. План управления рисками включает в себя следующие элементы:

использоваться для управления рисками в данном проекте.
• Роли и сферы

ответственности. Определение руководящих членов команды, поддерживающих членов команды, а также членов команды, отвечающих за управление рисками, для каждого вида действий, включенных в план управления рисками, и разъяснение их сфер ответственности.
• Разработка бюджета. Оценка необходимых средств с учетом выделенных ресурсов для включения в базовый план по стоимости и разработка процедур по использованию резерва на возможные потери и управленческого резерва.
• Определение сроков. Определение сроков и частоты выполнения процессов управления рисками на протяжении жизненного цикла проекта, разработка процедур по использованию резервов расписания на возможные потери, а также определение операций по управлению рисками, которые будут включены в расписание проекта.
• Категории рисков. Предоставляют средства для распределения потенциальных источников риска по группам.
• Определения вероятности и воздействия рисков. Качественный и достоверный анализ рисков предполагает
определение различных уровней вероятности и воздействия рисков в контексте проекта.
• Матрица вероятности и воздействия. Матрица вероятности и воздействия — это таблица, отображающая вероятность наступления каждого риска и его воздействие на цели проекта в случае его наступления. Приоритеты
между рисками расставляются в соответствии с их вероятными последствиями, которые могут оказывать воздействие на цели проекта.

рисками толерантность заинтересованных сторон может корректироваться применительно к конкретному проекту.
•

Форматы отчетности. Форматы отчетности определяют, каким образом будет производиться документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса управления рисками. Форматы отчетности дают описание содержания и формата реестра рисков, а также любых других требуемых отчетов по рискам.
• Отслеживание. Отслеживание документирует порядок регистрации всех связанных с рисками действий для целей данного проекта, а также в каких случаях и каким образом будет проводиться аудит процессов управления рисками.

воздействовать на проект, и документирования их характеристик. Ключевая выгода данного

процесса состоит в документировании существующих рисков, а также в знаниях и возможностях, которые это предоставляет команде проекта для того, чтобы предвидеть возможные события.

проекта в рамках его жизненного цикла могут возникать или становиться

известными новые риски или появляться информация о них.

Частота итераций и состав участников каждого цикла различаются в зависимости от ситуации. Формат описаний рисков должен быть последовательным для обеспечения четкого и недвусмысленного понимания каждого риска с целью поддержки результативного анализа и разработки плана реагирования. Описание рисков должно поддерживать возможность сравнивать относительное воздействие
на проект одного риска с относительными воздействиями других рисков. В процесс должна вовлекаться команда проекта для развития и поддержания в ней чувства причастности и ответственности за риски и соответствующие действия по реагированию на них. Заинтересованные стороны, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию.

помогают лучше идентифицировать риски проекта. Документы проекта улучшают коммуникации между

командами и заинтересованными сторонами и включают в себя, среди прочего:

• устав проекта;
• расписание проекта;
• диаграммы сети расписания;
• журнал проблем;
• контрольный список качества;
• другую информацию, ценную для идентификации рисков.

Идентификация рисков: входы

процесс идентификации
рисков, включают в себя, среди прочего:

• опубликованную информацию, включая

коммерческие базы данных;
• научные исследования;
• опубликованные контрольные списки;
• бенчмаркинг;
• отраслевые исследования;
• отношения к рискам.

процесс идентификации рисков, включают в себя, среди прочего:

• архивы проектов,

включая фактические данные;
• элементы контроля процессов проекта и организации;
• форматы или шаблоны описаний рисков;
• извлеченные уроки.

использоваться следующие методы сбора информации:
• Мозговой штурм. Целью мозгового штурма

является создание всеобъемлющего списка рисков проекта. Как правило, мозговой штурм проводит команда проекта, часто с участием ряда экспертов из разных областей, не являющихся членами команды.
• Метод Дельфи. Метод Дельфи — это способ достижения консенсуса между экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по рискам проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью опросного листа модератор собирает идеи о важных рисках проекта. Ответы резюмируются и затем возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько циклов данного процесса. Метод Дельфи помогает снизить необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на конечный
результат.
• Проведение интервью. Проведение интервью среди опытных участников проекта, заинтересованных сторон или экспертов по предметной области способствует идентификации рисков.
• Анализ первопричины. Анализ первопричины представляет собой особый метод определения проблемы, выявления основополагающих причин, приведших к ней, и разработки предупреждающих действий.

основе исторической информации и знаний, полученных в ходе исполнения предыдущих

аналогичных проектов или из других источников информации.

Хотя контрольный список может быть кратким и простым, невозможно создать исчерпывающий список, и поэтому необходимо удостовериться, что контрольный список не
используется с целью избежать усилий по надлежащей идентификации рисков.

диаграммы, также известные как диаграммы Исикавы или диаграммы «рыбий скелет»,

используются для определения причин возникновения рисков.
• Блок-схемы процесса или системы. Этот вид графического отображения демонстрирует порядок взаимодействия различных элементов системы между собой и их причинно-следственные связи.
• Диаграммы влияния. Графическое представление ситуаций, отображающее причинно-следственные связи, последовательности событий во времени и другие отношения между переменными и результатами.

каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и

угроз (strengths, weaknesses, opportunities, and threats, SWOT), что делает идентификацию рисков более полной, учитывая риски внутри проекта.

При использовании данного метода начинают с определения сильных и слабых сторон организации, уделяя особое внимание либо проекту, либо организации, либо области бизнеса в целом. Затем в процессе анализа SWOT идентифицируют любые благоприятные возможности проекта, обусловленные сильными сторонами организации, а также любые угрозы, появляющиеся вследствие ее слабых сторон. При помощи данного анализа
также исследуют, насколько сильные стороны организации компенсируют угрозы, и идентифицируют благоприятные возможности, которые можно использовать для преодоления слабых сторон.

запись в реестре рисков.

Реестр рисков — это документ, содержащий результаты

анализа рисков и планирования реагирования на риски. В реестр рисков заносятся результаты других процессов управления рисками по мере их осуществления, что со временем приводит к повышению уровня и разнообразия типов информации, содержащейся в реестре рисков.

отношении рисков для их дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем

оценки и сопоставления их воздействия и вероятности возникновения.

Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет руководителям проектов уменьшать уровень неопределенности и фокусироваться на высокоприоритетных рисках.

понимание и контекст для оценки рисков,
например:

• изучение подобных проектов в

отрасли специалистами по рискам;
• базы данных по рискам, которые могут быть получены из отраслевых или частных источников.

вероятности рисков предполагает проведение исследования возможности наступления того или иного

риска. При оценке воздействия рисков определяется потенциальный эффект, который может быть оказан на цели проекта (например, сроки, стоимость, качество или исполнение), включая как отрицательные эффекты со стороны угроз, так и положительные эффекты со стороны благоприятных возможностей.

последующий количественный анализ и планирование реагирования на риски осуществлялись на

основании рейтинга рисков.

Каждому риску присваивается рейтинг в зависимости от вероятности его наступления и воздействия на цель в случае наступления. Организация должна определить, какие сочетания вероятности и воздействия приводят к классификации риска
как высокого, среднего и низкого. В черно-белой матрице эти условия обозначаются с использованием различных оттенков серого. В частности, на рис. 11-10 область темно-серого цвета (наивысшие числовые значения) обозначает высокий уровень риска, более светлая область (наименьшие числовые значения) обозначает низкий уровень риска, а самая светлая (средние числовые значения) обозначает средний уровень риска. Обычно правила рейтинговой системы рисков определяются организацией заранее перед началом проекта и включаются в активы процессов организации. Правила рейтинговой системы
рисков могут быть адаптированы к конкретному проекту в ходе процесса планирования управления рисками.

идентифицированных рисков на цели проекта в целом. Ключевая выгода данного

процесса состоит в том, что он предоставляет количественную информацию о рисках в поддержку процесса принятия решений с целью уменьшения неопределенности проекта.

Проведение интервью.
• Распределение вероятностей.

денежного значения.
• Моделирование и имитация.

вариантов и действий по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз

целям проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предусматривает меры реагирования на риски в порядке их приоритетов, путем включения ресурсов и операций в бюджет, расписание и план управления проектом по необходимости.

риски; первопричины рисков; списки возможных мер реагирования; лица, ответственные за

риски; симптомы и признаки приближения; относительный рейтинг или приоритизированный список рисков проекта, рисков, требующих немедленного реагирования, рисков, требующих дополнительного анализа и реагирования; тенденции результатов качественного анализа рисков; а также список наблюдения — список рисков с низким приоритетом, входящих в реестр рисков.

риски (угрозы)

• Уклонение.
• Передача. Передача риска — стратегия реагирования на

риск, посредством которой команда проекта перекладывает последствия наступления угрозы вместе с ответственностью за реагирование на третью сторону.
• Снижение.
• Принятие. Принятие риска — стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта решает признать риск и не предпринимать каких-либо действий до наступления риска. Данная стратегия используется, если какой-либо другой способ реагирования на определенный риск является невозможным или экономически неэффективным.

Принятие.

отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и

оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он улучшает эффективность подхода к управлению рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта с целью постоянной оптимизации реагирования на риски.

или приобретения необходимых для осуществления проекта продуктов, услуг или результатов

вне команды проекта. Организация может выступать в роли как покупателя, так и продавца продуктов, услуг или результатов проекта.

Управление закупками проекта включает в себя процессы управления договорами и процессы контроля изменений, необходимые для составления и администрирования договоров или заказов на покупку, подготовленных уполномоченными членами команды проекта.

Управление закупками проекта также предусматривает контроль любых договоров, заключенных сторонней организацией (покупателем), которая приобретает поставляемые результаты проекта у исполняющей организации (продавца), а также администрирование договорных обязательств, возложенных на команду проекта по договору.

— процесс документирования решений по проекту в отношении закупок, установления

подхода и определения потенциальных продавцов.

Проведение закупок — процесс получения ответов от продавцов, выбора продавца и заключения договора.

Контроль закупок — процесс управления отношениями с поставщиками, мониторинга исполнения договоров, и, при необходимости, внесения изменений и корректив.

Закрытие закупок — процесс завершения каждой закупки проекта.

процессы, необходимые для выявления людей, групп и организаций, которые могут

оказывать или на которых может оказывать воздействие проект, для анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и исполнение проекта.

заинтересованных сторон — процесс выявления людей, групп и организаций, на

которых может оказывать воздействие решение, операция или результат проекта или которые могут оказывать обратное воздействие, а также анализа и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности, взаимозависимостей, влияния и потенциального воздействия на успех проекта.
13.2 Планирование управления заинтересованными сторонами — процесс разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон на протяжении жизненного цикла проекта, основанных на анализе их потребностей, интересов и потенциального воздействия на успех проекта.
13.3 Управление вовлечением заинтересованных сторон — процесс коммуникаций и работы с
заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям/ожиданиям, реагирования на
проблемы по мере их возникновения и способствования соответствующему вовлечению заинтересованных сторон в операции проекта на протяжении жизненного цикла проекта.
13.4 Контроль вовлечения заинтересованных сторон — процесс мониторинга всех взаимоотношений заинтересованных сторон проекта и корректировки стратегий и планов для вовлечения заинтересованных сторон.