Разделы презентаций

Психологические основы управления персонало м ( бакалавриат )

Содержание

Доцент кафедры социальной психологии факультета психологии Южного федерального университета, кандидат психологических наук Бреус Елена Дмитриевна

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Психологические основы управления персоналом (бакалавриат)
Ростов-на-Дону
2011-2012 уч.год
ФГАОУ ВПО Южный федеральный университет
Факультет психологии
Кафедра

социальной психологии

Психологические основы управления персоналом (бакалавриат)Ростов-на-Дону2011-2012 уч.годФГАОУ ВПО Южный федеральный университетФакультет психологииКафедра социальной психологии

Слайд 2
Доцент кафедры социальной психологии факультета психологии
Южного федерального университета, кандидат

психологических наук
Бреус Елена Дмитриевна

Доцент кафедры социальной психологии факультета психологии Южного федерального университета, кандидат психологических наук Бреус

Слайд 4Тема лекции 1:История развития и становление кадрового менеджмента

1. Профессиональные революции

и миссия менеджера по персоналу.
2. Эволюция форм совместной деятельности и

становление кадрового менеджмента.
3. Основные типы организационной культуры.
Тема лекции 1:История развития и становление кадрового менеджмента1. Профессиональные революции и миссия менеджера по персоналу.2. Эволюция форм

Слайд 5Три профессиональные революции

1. Появление свободных профессий.

2. Формирование массовых профессий.

3. Появление

транспрофессионалов.

Три профессиональные революции1. Появление свободных профессий.2. Формирование массовых профессий.3. Появление транспрофессионалов.

Слайд 6Основы первой профессиональной революции

1. Индивидуальная (частная) собственность.
2. Возможность продавать свой

труд, свои услуги.
3. Полноправное распоряжение произведенным продуктом.
4. Способ их организации

– профессиональные сообщества.
Основы первой профессиональной революции1. Индивидуальная (частная) собственность.2. Возможность продавать свой труд, свои услуги.3. Полноправное распоряжение произведенным продуктом.4.

Слайд 7Появление свободных профессий

Свободные профессионалы – это люди, которые сознательно выращивают

свой собственный потенциал как человеческий и социальный капитал.
Их задача

– содействие и помощь в преумножении капиталов других.
Появление свободных профессийСвободные профессионалы – это люди, которые сознательно выращивают свой собственный потенциал как человеческий и социальный

Слайд 8Основы второй профессиональной революции

1. Промышленный переворот.

2. Зарождение жестко специализированного

массового серийного производства.

Основы второй профессиональной революции 1. Промышленный переворот.2. Зарождение жестко специализированного массового серийного производства.

Слайд 9Формирование массовых профессий

1. Ключевой социокультурный процесс второй профессиональной революции –

это процесс стандартизации.
2. Форма социальной самоорганизации представителей массовых профессий –

это профессиональные союзы.
Формирование массовых профессий1. Ключевой социокультурный процесс второй профессиональной революции – это процесс стандартизации.2. Форма социальной самоорганизации представителей

Слайд 10Третья профессиональная революция
1. Появление транспрофессионалов.
2. Форма социальной организации современных профессионалов

– сеть профессионалов.
3. Ключевая проблема третьей профессиональной революции – профессиональная

ресоциализация.
Третья профессиональная революция1. Появление транспрофессионалов.2. Форма социальной организации современных профессионалов – сеть профессионалов.3. Ключевая проблема третьей профессиональной

Слайд 11Специфика транспрофессиональной работы

Комплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под

конкретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения.

Специфика транспрофессиональной работыКомплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под конкретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов

Слайд 12Миссия менеджера по персоналу в современных условиях

1. Находить и выращивать

транспрофессионалов.
2. Формировать из них разнопрофильные команды.
3. Обеспечивать успешное решение ими

комплексных проблем.
Миссия менеджера по персоналу в современных условиях1. Находить и выращивать транспрофессионалов.2. Формировать из них разнопрофильные команды.3. Обеспечивать

Слайд 13Основные парадигмы кадрового менеджмента в ХХ в.

1. Доктрина научной организации

труда.
2. Доктрина человеческих отношений.
3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности.
4. Доктрина командного

менеджмента.
Основные парадигмы кадрового менеджмента в ХХ в.1. Доктрина научной организации труда.2. Доктрина человеческих отношений.3. Доктрина контрактации индивидуальной

Слайд 14Процедуры изменений

Процедуры изменений – процесс подготовки и проведения трансформации значимых

элементов корпоративной (организационной) культуры.

Процедуры измененийПроцедуры изменений – процесс подготовки и проведения трансформации значимых элементов корпоративной (организационной) культуры.

Слайд 15Организационная культура

Организационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов

поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Организационная культураОрганизационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в

Слайд 16Типы организационной культуры по Д.Коулу
1. Бюрократическая организационная культура.
2.

Органическая организационная культура.
3. Предпринимательская организационная культура.
4. Партиципативная организационная культура.

Типы организационной культуры по Д.Коулу 1. Бюрократическая организационная культура.2. Органическая организационная культура.3. Предпринимательская организационная культура.4. Партиципативная

Слайд 17Бюрократическая организационная культура
Стереотипы менеджера по персоналу:

1. Работники – лентяи, пассивны,

нуждаются в манипулировании и контроле, поэтому особое внимание необходимо уделять

стимулированию работы подчиненных.
2. Доминирующим мотивом для работников является экономический интерес, поэтому следует обеспечить им максимальный доход.
3. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий.
4. Поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям организации, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей.
5. На руководящую работу могут выдвигаться те сотрудники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.
Бюрократическая организационная культураСтереотипы менеджера по персоналу:1. Работники – лентяи, пассивны, нуждаются в манипулировании и контроле, поэтому особое

Слайд 18Органическая организационная культура
Стереотипы менеджера по персоналу:

1. Работники озабочены в основном

социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с

другими людьми.
2. Рационализация и узкая специализация производства приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе деятельности.
3. Работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства.
4. Высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.
5. Работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребности в общественном признании.
Органическая организационная культураСтереотипы менеджера по персоналу:1. Работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только

Слайд 19Предпринимательская организационная культура
Стереотипы менеджера по персоналу:
1. Работники интересуются только своими

личными целями. Они равнодушны к задачам организации, кроме задачи достижения

максимальной прибыли. Поэтому, с ними лучше не обсуждать эти задачи, чтобы не вызывать излишнего сопротивления при их реализации.
2. Лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
3. Наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, при этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников и обеспечен, в случае удачи, достойным вознаграждением.
4. Властные полномочия редко делегируются из-за опасений возможной ошибки.
5. Ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов выполнять свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подсиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы.

Предпринимательская организационная культураСтереотипы менеджера по персоналу:1. Работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к задачам организации,

Слайд 20Партиципативная организационная культура
Стереотипы менеджера по персоналу:
1. Подавляющее большинство работников готовы

напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных

интересов.
2. Каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают. Они должны быть сформированы применительно к конкретной ситуации и конкретному человеку.
3. Сотрудники достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды.
4. Взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей.
5. Для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели, наличие нового типа руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды.
6. Процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
Партиципативная организационная культураСтереотипы менеджера по персоналу:1. Подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за

Слайд 21Тема лекции 2: Методологические основы управления персоналом (4 часа)

1.Три основных

концептуальных подхода в зарубежной организационной психологии.
2. Модели и особенности кадрового

менеджмента.
3. Два подхода в управлении человеческими ресурсами.
Тема лекции 2: Методологические основы управления персоналом (4 часа)1.Три основных концептуальных подхода в зарубежной организационной психологии.2. Модели

Слайд 22Основные концептуальные подходы в зарубежной психологии менеджмента

1. Американская классическая школа

(теория Ф.У. Тейлора, теория Г.Эмерсона)
2.Американская социально-психологическая школа (теория «человеческих отношений»

Э.Мейо, теория мотивации труда Д. Мак-Грегора, теория «обогащенной работы» Ф.Херцберга.
3. Японская школа организационной психологии.
Основные концептуальные подходы в зарубежной психологии менеджмента1. Американская классическая школа (теория Ф.У. Тейлора, теория Г.Эмерсона)2.Американская социально-психологическая школа

Слайд 23Американская классическая школа

Американская классическая школа зародилась в США в конце

ХIХ- начале ХХ века. Эта школа получила широкое распространение не

только в Америке, но и в Европе. В рамках этой школы работали такие исследователи, как Ф.У.Тейлор, Л.Гьюлик, Дж.Муни, Э.Брег, Л.Ален, Л.Урвик, М.Фоллет, К. Шелтон, Г.Эмерсон.
Основная цель их работы - выявление организационных, психологических и социально-психологических факторов повышения эффективности труда.
Американская классическая школаАмериканская классическая школа зародилась в США в конце ХIХ- начале ХХ века. Эта школа получила

Слайд 24Фредерик Уислоу Тейлор

Ф.У.Тейлор (1856-1915) – американский инженер и ученый, родоначальник

теории научного управления, индустриальной социологии и социальной психологии. Система Тейлора

направлена на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса.
Фредерик Уислоу ТейлорФ.У.Тейлор (1856-1915) – американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриальной социологии и социальной

Слайд 25Основные принципы подхода Тейлора

Увеличение комфорта и благосостояния человечества является главной

целью производства.
Предприниматели должны нести ответственность за соблюдение интересов всего общества,

а не только их частного капитала.
Рациональная организация производства необходима для получения максимальных прибылей и возможности выстоять в конкурентной борьбе.
Система научного управления должна дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства.
Рядовой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен.
Необходимо сочетание материальной заинтересованности и «разумного» эгоизма.
Непрерывный контроль за работой конкретного исполнителя.цехов.
Оперативный контроль за работой
Основные принципы подхода ТейлораУвеличение комфорта и благосостояния человечества является главной целью производства.Предприниматели должны нести ответственность за соблюдение

Слайд 26Гарингтон Эмерсон
Г.Эмерсон (1853-1931) получил образование инженера в

германии, затем работал в США. В книге «Двенадцать принципов производительности»

он сформулировал принципы правильной организации труда как отдельного исполнителя, так и производственного процесса организации, рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности управления.
Главная идея Эмерсона – истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.
Гарингтон Эмерсон Г.Эмерсон (1853-1931) получил образование инженера в германии, затем работал в США. В книге

Слайд 27Принципы производительности Г.Эмерсона
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные

задачи персонала.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение

к персоналу, выражающееся в идее: «лучше работаешь – лучше живешь».
6. Обратная связь.
7. Порядок и планирование работы.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий.
10. Нормирование операций.
11. Письменные стандартные инструкции.
12. Вознаграждение за производительность.
Принципы производительности Г.Эмерсона1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала. 2. Здравый смысл.3. Компетентная консультация.4.

Слайд 28Американская социально-психологическая школа
Американская социально-психологическая школа возникла в США в

20-е годы ХХ века. Ее представителями являются Э.Мейо, У.Мур, Ф.

Ротлисбергер, У. Диксон, Д.Мак-Грегор, К.Арджайрис, Р.Лайкерт, Ф.Херцберг, А.Слоун.
Социально-психологическая школа заменила свойственный тейлоризму бихевиоральный подход к человеку анализом социально-психологической деятельности.
Основной принцип этой школы – «Человек – главный объект внимания на производстве».
В повышении производительности труда большое значение имеют и социально-психологические факторы ( сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, СПК, удовлетворенность трудом.
Американская социально-психологическая школа Американская социально-психологическая школа возникла в США в 20-е годы ХХ века. Ее представителями

Слайд 29Элтон Мейо
Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог. Один

из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета.
Основные

цели работы Мейо:
- повышение уровня мотивации человека к труду;
- улучшение качества организационных и управленческих решений;
- развитие сотрудничества между работниками и трудовой морали;
- содействие личностному развитию работника.

Элтон МейоЭлтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог. Один из основоположников организационной социологии и социальной психологии,

Слайд 30Принципы доктрины «человеческих отношений»

1. Человек – это «социобильное существо», ориентированное

на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового

поведения.
2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией не совмастима с природой человека и его свободой.
3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.
4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества – это элементы социального вознаграждения.
Принципы доктрины «человеческих отношений»1. Человек – это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и

Слайд 31Дуглас Мак-Грегор
Д. Мак-Грегор (1906-1964) – американский индустриальный психолог, создатель теории

мотивации труда.
Д.Мак-Грегор подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозначив их

как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производством.
По его мнению человек по своей природе не является пассивным или сопротивляющимся нововведениям, а становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления.
Задача управления состоит не только в организации выпуска продукции и удовлетворении экономических запросов сотрудников, но и в создании таких организационных условий и применении таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться профессионального роста.
Дуглас Мак-ГрегорД. Мак-Грегор (1906-1964) – американский индустриальный психолог, создатель теории мотивации труда.Д.Мак-Грегор подверг критике теории Тейлора и

Слайд 32Принципы мотивации к труду Д.Мак-Грегора

1. Создание на производстве условий для

интеллектуального творчества.
2. Децентрализация управления.
3.Участие специалистов разных профилей в консультациях и

совещаниях.
4. Замена системы оценки подчиненных системой обучения и развития подчиненных.
Внедрение системы самоуправления.
Принципы мотивации к труду Д.Мак-Грегора1. Создание на производстве условий для интеллектуального творчества.2. Децентрализация управления.3.Участие специалистов разных

Слайд 33Фредерик Херцберг

Ф.Херцберг (род. В 1921г.) – один из ведущих специалистов

в области индустриальной социологии и психологии.
Ф.Херцберг разработал «мотивационно-гигиеническую теорию» или

теорию «обогащения работы».
Ф.Херцберг выделил две группы факторов, стимулирующих человека к труду: гигиенические и мотивационные.
Фредерик ХерцбергФ.Херцберг (род. В 1921г.) – один из ведущих специалистов в области индустриальной социологии и психологии.Ф.Херцберг разработал

Слайд 34Гигиенические факторы

Санитарно-гигиенические условия работы
Отношения с товарищами
Заработная плата
Физическое состояние во время

процесса труда
Обеспеченность работой

Гигиенические факторыСанитарно-гигиенические условия работыОтношения с товарищамиЗаработная платаФизическое состояние во время процесса трудаОбеспеченность работой

Слайд 35Мотивационные факторы
Содержание работы
Осознание своих достижений и признание их окружающими
Чувство ответственности
Самореализация

в труде
Успех
Продвижение по службе
Творческий рост

Мотивационные факторыСодержание работыОсознание своих достижений и признание их окружающимиЧувство ответственностиСамореализация в трудеУспехПродвижение по службеТворческий рост

Слайд 36Японская школа
Основные принципы японского менеджмента:
Рабочие достаточно разумны, чтобы повышать продуктивность

и качество своей работы.
Склонные к переменам рабочие стремятся улучшить качество

своей работы.
Члены корпорации составляют «семью».
Группа важнее отдельной личности.
Японская школаОсновные принципы японского менеджмента:Рабочие достаточно разумны, чтобы повышать продуктивность и качество своей работы.Склонные к переменам рабочие

Слайд 37Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу – специалист, призванный эффективно использовать

кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации

Менеджер по персоналуМенеджер по персоналу – специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии

Слайд 38Три основные модели кадрового менеджмента

1. Менеджер по персоналу как попечитель

своих работников.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам.
3.

Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации.
Три основные модели кадрового менеджмента1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников.2. Менеджер по персоналу как специалист

Слайд 39Три основных подхода к управлению

1. Экономический
2. Органический
3. Гуманистический


Три основных подхода к управлению1. Экономический2. Органический3. Гуманистический

Слайд 40Принципы концепции использования трудовых ресурсов
- обеспечение единства руководства,
- соблюдение строгой

управленческой вертикали,
- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля,
- соблюдение четкого

разделения штабной и линейной структур организации,
- достижение баланса между властью и ответственностью
- обеспечение дисциплины,
- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу,
- обеспечение равенства на каждом уровне организации
Принципы концепции использования трудовых ресурсов- обеспечение единства руководства,- соблюдение строгой управленческой вертикали,- фиксирование необходимого и достаточного объема

Слайд 41Условия эффективности в рамках экономического подхода

1. Четкая задача для исполнения.
2.

Достаточно стабильная среда.
3. Производство одного и того же продукта.
4. Человек

согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано.
Условия эффективности в рамках экономического подхода1. Четкая задача для исполнения.2. Достаточно стабильная среда.3. Производство одного и того

Слайд 42Органический подход

Концепция управления персоналом

Концепция управления человеческими ресурсами

Органический подходКонцепция управления персоналомКонцепция управления человеческими ресурсами

Слайд 43Условия эффективности в рамках органического подхода
- улучшение управления за счет

внимания к дифференцированным потребностям людей,
- взгляд на организацию с точки

зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других изменений,
- выделение различных подсистем организации,
- учет естественных возможностей в процессе инновации,
- подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой,
- повышение внимания к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий
Условия эффективности в рамках органического подхода- улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей,- взгляд на

Слайд 44Позитивная роль гуманистического подхода

1. Культурологический взгляд на организацию.
2. Представление об

организации как культурном феномене.
3. Способность организации не только адаптироваться, но

и изменять свое окружение.
4. Эффективное организационное развитие с изменением ценностей.
Позитивная роль гуманистического подхода1. Культурологический взгляд на организацию.2. Представление об организации как культурном феномене.3. Способность организации не

Слайд 45Два подхода в управлении человеческими ресурсами

Рационалистический

Гуманистический

Два подхода в управлении человеческими ресурсамиРационалистическийГуманистический

Слайд 46Тема лекции 3: Конфликтологические основы кадрового менеджмента(4часа).

1. Конфликт как инструмент

развития.
2. Причины конфликтов.
3. Классификация конфликтов.
4. Стратегии поведения в конфликте.

Тема лекции 3: Конфликтологические основы кадрового менеджмента(4часа).1. Конфликт как инструмент развития.2. Причины конфликтов.3. Классификация конфликтов.4. Стратегии поведения

Слайд 47Два подхода к понятию конфликта
1. Конфликт – это столкновение…, противоречие…,

борьба…, противодействие…(личностей, сил, позиций, взглядов)…в силу противоположности…, несовместимости…, противостояния…
2. Конфликт

– это система отношений…, процесс развития взаимодействия…, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).
Два подхода к понятию конфликта1. Конфликт – это столкновение…, противоречие…, борьба…, противодействие…(личностей, сил, позиций, взглядов)…в силу противоположности…,

Слайд 48Потенциальные причины конфликта

Совместно используемые ресурсы
Взаимозависимость заданий
Различия в целях
Различия в восприятиях

и ценностях
Различия в стиле поведения
Плохая коммуникация

Потенциальные причины конфликтаСовместно используемые ресурсыВзаимозависимость заданийРазличия в целяхРазличия в восприятиях и ценностяхРазличия в стиле поведенияПлохая коммуникация

Слайд 49Отрицательные последствия конфликта
Снижение производительности
Неудовлетворенность
Снижение морального состояния
Увеличение текучести кадров
Ухудшение социального взаимодействия
Ухудшение

коммуникаций
Повышение лояльности к подгруппам неформальным организациям

Отрицательные последствия конфликтаСнижение производительностиНеудовлетворенностьСнижение морального состоянияУвеличение текучести кадровУхудшение социального взаимодействияУхудшение коммуникацийПовышение лояльности к подгруппам неформальным организациям

Слайд 50Конфликтность организационной культуры
Субъекты конфликта:
администрация организации
средний управленческий персонал
низший управленческий персонал
основные специалисты
технический

персонал
структурные подразделения
неформильные группы сотрудников

Конфликтность организационной культурыСубъекты конфликта:администрация организациисредний управленческий персоналнизший управленческий персоналосновные специалистытехнический персоналструктурные подразделениянеформильные группы сотрудников

Слайд 51Типичные ошибки в условиях конфликта
1. Запаздывание в принятии мер по

урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов.
2.Попытка разрешить конфликт без выяснения его

причин
3. Применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров.
4. Шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей .
5. Попытки при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными последствиями.
Типичные ошибки в условиях конфликта1. Запаздывание в принятии мер по урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов.2.Попытка разрешить конфликт

Слайд 52Фазы конфликта


1. Конфронтационная (военная)
2. Компромиссная (политическая)
3. Коммуникативная (управленческая)

Фазы конфликта1. Конфронтационная (военная)2. Компромиссная (политическая)3. Коммуникативная (управленческая)

Слайд 53Конфликтная ситуация

Конфликтная ситуация – развитие конфликта в определенный временной период

Конфликтная ситуацияКонфликтная ситуация – развитие конфликта в определенный временной период

Слайд 54Конфликтность личности


Конфликтность личности – готовность личности к конфликтам, степень ее

вовлеченности в развитие конфликта.

Конфликтность личностиКонфликтность личности – готовность личности к конфликтам, степень ее вовлеченности в развитие конфликта.

Слайд 55Структура конфликта

Инцидент (информационный)
Инцидент (деятельностный)
Конфликтная ситуация
Субъекты конфликта
Предмет конфликта
Конфликтные отношения

Структура конфликтаИнцидент (информационный)Инцидент (деятельностный)Конфликтная ситуацияСубъекты конфликтаПредмет конфликтаКонфликтные отношения

Слайд 56Стили поведения в конфликте

Стиль конфронтации
Стиль компромисса
Стиль сотрудничества
Стиль уклонения
Стиль приспособления

Стили поведения в конфликтеСтиль конфронтацииСтиль компромиссаСтиль сотрудничестваСтиль уклоненияСтиль приспособления

Слайд 57Предмет конфликта

Предмет конфликта – объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема,

служащая источником раздора между сторонами; основное противоречие, из-за которого возник

конфликт.
Предмет конфликтаПредмет конфликта – объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая источником раздора между сторонами; основное противоречие,

Слайд 58Объект конфликта

Объект конфликта – это конкретная материальная (ресурс), социальная (власть),

духовная (идея, принцип, норма) ценность, к обладанию или пользованию которой

стремятся оба оппонента.
Объект конфликтаОбъект конфликта – это конкретная материальная (ресурс), социальная (власть), духовная (идея, принцип, норма) ценность, к обладанию

Слайд 59Образ конфликтной ситуации

Образ конфликтной ситуации – это субъективное отражение предмета

конфликта в сознании субъектов конфликта

Образ конфликтной ситуацииОбраз конфликтной ситуации – это субъективное отражение предмета конфликта в сознании субъектов конфликта

Слайд 60Конфронтация

Конфронтация (соперничество) – один из стилей поведения в конфликте,

характеризующийся противоборством, противопоставлением, столкновением сторон, их интересов и целей

Конфронтация Конфронтация (соперничество) – один из стилей поведения в конфликте, характеризующийся противоборством, противопоставлением, столкновением сторон, их интересов

Слайд 61Компромисс

Компромисс – один из стилей поведения в конфликте, характеризующийся

готовностью субъектов идти на уступки в чем-то важном и принципиальном

для каждой из сторон при условии адекватной позиции и поведения оппонентов.
Компромисс Компромисс – один из стилей поведения в конфликте, характеризующийся готовностью субъектов идти на уступки в

Слайд 62Ситуация равновесия в конфликте

Ситуация равновесия в конфликте – это ситуация,

в которой одновременно максимально возможно обеспечиваются интересы всех его участников.

Ситуация равновесия в конфликтеСитуация равновесия в конфликте – это ситуация, в которой одновременно максимально возможно обеспечиваются интересы

Слайд 63Сотрудничество

Сотрудничество – кооперативная стратегия поведения оппонента в конфликте, заключающаяся

в ориентации на совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон.

Сотрудничество Сотрудничество – кооперативная стратегия поведения оппонента в конфликте, заключающаяся в ориентации на совместный поиск решения, удовлетворяющего

Слайд 64Приспособление

Приспособление – одна из стратегий поведения в конфликте, характеризующаяся

стремлением одного из субъектов конфликта уступить другой стороне в возникшем

разногласии с целью сохранения партнерских отношений на будущее.
Приспособление Приспособление – одна из стратегий поведения в конфликте, характеризующаяся стремлением одного из субъектов конфликта уступить другой

Слайд 65Избегание

Избегание (бездействие) – стратегия поведения в конфликте, при которой

участник находится в ситуации конфликта, но не совершает никаких активных

действий по его разрешению.
Избегание Избегание (бездействие) – стратегия поведения в конфликте, при которой участник находится в ситуации конфликта, но не

Слайд 66Классификация конфликтов по направленности

1. Конфликты горизонтальные.

2. Конфликты вертикальные.

3. Конфликты смешанные.

Классификация конфликтов по направленности1. Конфликты горизонтальные.2. Конфликты вертикальные.3. Конфликты смешанные.

Слайд 67Классификация конфликтов по значению для коллектива

Конструктивные (созидательные, позитивные).

Деструктивные (разрушительные, негативные).

Классификация конфликтов по значению для коллективаКонструктивные (созидательные, позитивные).Деструктивные (разрушительные, негативные).

Слайд 68Классификация конфликтов М.Дойча

а) «подлинный» конфликт
б) «случайный или условный» конфликт
в) «смещенный»

конфликт
г) «неверно приписанный» конфликт
д) «латентный» конфликт
е) «ложный» конфликт

Классификация конфликтов М.Дойчаа) «подлинный» конфликтб) «случайный или условный» конфликтв) «смещенный» конфликтг) «неверно приписанный» конфликтд) «латентный» конфликте) «ложный»

Слайд 69Классификация конфликтов по характеру причин

1.Объективные конфликты (порождаются объективными причинами).

Чаще разрешается конструктивно.
2. Субъективные конфликты (порождаются субъективными,

личностными причинами).
Разрешаются чаще деструктивно.
Классификация конфликтов по характеру причин1.Объективные конфликты (порождаются объективными причинами). Чаще разрешается конструктивно. 2. Субъективные конфликты

Слайд 70Классификация конфликтов по типу разрешения
а) конфликты, приводящие к уничтожению одной

из противоположных тенденций, установок, стереотипов, взглядов личности или группы –

при антагонистическом характере конфликта
б) конфликты, приводящие к модификации обеих противоположных тенденций, сторон (взаимные уступки, прибегание к личностным защитам)
в) конфликты, приводящие к отсрочке реализации или переориентации одной из несовместимых в данной ситуации потребностей, тенденций, установок личности или группы и к утверждению, признанию и победе другой стороны
г) конфликты, приводящие к выбору в данной ситуации одного из одновременно невозможных тенденций, линий поведения, вещей, не противоречащих друг другу
Классификация конфликтов по типу разрешенияа) конфликты, приводящие к уничтожению одной из противоположных тенденций, установок, стереотипов, взглядов личности

Слайд 71Тема лекции 4: Конфликты в организации

1. Классификации конфликтов.
2. Моббинг и

его профилактика.
3. Формы работы с конфликтами.

Тема лекции 4: Конфликты в организации1. Классификации конфликтов.2. Моббинг и его профилактика.3. Формы работы с конфликтами.

Слайд 72Классификация конфликтов по социально-психологическому эффекту

а) конфликты развивающие, утверждающие, активизирующие каждую

из конфликтующих личностей и группу в целом

б) конфликты, способствующие самоутверждению

или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц
Классификация конфликтов по социально-психологическому эффектуа) конфликты развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целомб)

Слайд 73Классификация конфликтов по объему социального взаимодействия

1. Конфликты межгрупповые

2. Конфликты

внутригрупповые

3. Конфликты межличностные

Классификация конфликтов по объему социального взаимодействия1. Конфликты межгрупповые 2. Конфликты внутригрупповые3. Конфликты межличностные

Слайд 74Конфликтогены

Конфликтогены – слова, действия или бездействия, способствующие возникновению и

развитию конфликта, вызывающие возмущение, ярость, злость, и другие отрицательные эмоциональные

состояния.
Конфликтогены Конфликтогены – слова, действия или бездействия, способствующие возникновению и развитию конфликта, вызывающие возмущение, ярость, злость, и

Слайд 75Формы работы с конфликтами

1. Предотвращение конфликтов.
2. Профилактика конфликтов.
3. Разрешение конфликтов.

Формы работы с конфликтами1. Предотвращение конфликтов.2. Профилактика конфликтов.3. Разрешение конфликтов.

Слайд 76Регулирование конфликта

Регулирование конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленный на

ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.

Регулирование конфликтаРегулирование конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития

Слайд 77Институализация конфликта

Институализация конфликта – установление четких норм и правил конфликтного

взаимодействия, определение рабочих групп и комиссий по управлению конфликтом.

Институализация конфликтаИнституализация конфликта – установление четких норм и правил конфликтного взаимодействия, определение рабочих групп и комиссий по

Слайд 78Профилактика конфликтов
Работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами

по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае их возникновения, бескризисный

и быстрый переход к политической, а затем к управленческой фазе, при минимальной деструктивности возможных неизбежных издержек.
Профилактика конфликтовРабота с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае

Слайд 79Моббинг

Моббинг – ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на

своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации (нападкам и притеснениям) со стороны

коллег и начальства.
Моббинг Моббинг – ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации (нападкам и

Слайд 80Жертвы моббинга

- постоянно находятся в стрессовой ситуации,
- чувствуют себя неуверенно,
-

от каждого ждут неприятностей,
- в каждом видят врага и обидчика,
-

не ждут понимания и дружелюбия,
- в качестве защиты, сами начинают грубить
Жертвы моббинга- постоянно находятся в стрессовой ситуации,- чувствуют себя неуверенно,- от каждого ждут неприятностей,- в каждом видят

Слайд 81Причины межличностных конфликтов коллег по работе

1.Внутренняя конкуренция среди персонала .
2.Внешняя

для фирмы кризисная ситуация.
3.Воспринимаемый как угроза приход нового коллеги.
4.Наличие большого

числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место.
5.Резкое повышение одного из коллег по службе.
6.Зависть или жажда славы.
7.Страх за свое существование.
8.Социально-политическая ангажированность.
9.Неприятие «белых ворон».
10.Активное противостояние сексуальному преследованию.
Причины межличностных конфликтов коллег по работе1.Внутренняя конкуренция среди персонала .2.Внешняя для фирмы кризисная ситуация.3.Воспринимаемый как угроза приход

Слайд 82Варианты управленческой ситуации

1. Руководство организации (в том числе менеджер по

персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии.
2. Руководство организации

(и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга.
3. Руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.
Варианты управленческой ситуации1. Руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем

Слайд 83Профилактика моббинга
1.Не отдавать предпочтения никому из своих сотрудников – это

может стать поводом для моббинга.
2.Никогда не поддерживать сотрудников, если кто-то

из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства.
3.Показать персоналу, что руководству фирмы против моббинга.
4.Постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга.
Продемонстрировать свою поддержку не вовлеченным в конфликт сотрудникам.
Профилактика моббинга1.Не отдавать предпочтения никому из своих сотрудников – это может стать поводом для моббинга.2.Никогда не поддерживать

Слайд 84Тема лекции 5:Организационный контекст управления персонала

1. Организация как феномен.
2. Характеристика

внутренней среды организации: цель, структура, технология, финансы, управление, персонал.

Тема лекции 5:Организационный контекст управления персонала1. Организация как феномен.2. Характеристика внутренней среды организации: цель, структура, технология, финансы,

Слайд 85Определение организации (по Честеру Барнарду)
Организация – это

группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели

или целей.


Определение организации (по Честеру Барнарду) Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для

Слайд 86Элементы организации

Элементы организации – подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее

неповторимость, отличие от всех других.

Элементы организацииЭлементы организации – подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других.

Слайд 87Элементы «внутренней среды» организации (по Т. Ю. Базарову)

Элементы «внутренней среды» организации (по Т. Ю. Базарову)

Слайд 88Внутренние переменные организации (по М. Мескону, М Альберту, Ф. Хедоури)
В

качестве внутренних переменных
(ситуационных факторов внутри
организации) авторы выделяют:
- цели,
-

структуру,
- задачи,
- технологию
- людей.
Внутренние переменные организации (по М. Мескону, М Альберту, Ф. Хедоури)В качестве внутренних переменных (ситуационных факторов

Слайд 89Характеристики целей
Конкретность и измеримость

Ориентация целей во времени

Достижимость

Характеристики целейКонкретность и измеримостьОриентация целей во времениДостижимость

Слайд 90Миссия организации

Миссия – основная, глобальная цель организации, в которой она

публично провозглашает свое видение собственного общественного предназначения.

Миссия организацииМиссия – основная, глобальная цель организации, в которой она публично провозглашает свое видение собственного общественного предназначения.

Слайд 91Видение организации
Видение организации - культивируемое в организации представление о том,

как предлагается двигаться к достижению стратегических целей, основанное на предположении

о путях, этапах и средствах решения основных задач.
Видение организацииВидение организации - культивируемое в организации представление о том, как предлагается двигаться к достижению стратегических целей,

Слайд 92Организационная структура

Организационная структура – логическое соотношение уровней управления и функциональных

областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Организационная структураОрганизационная структура – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное

Слайд 93Виды структур
линейная (звенья связаны друг с другом последовательно);
кольцевая (звенья связаны

друг с другом последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является

«входом» первого;
«колесо» (в отличие от кольцевой , в центре имеется звено, связанное со всеми остальными);
звездная (в отличие от структуры «колесо» в ней отсутствуют периферийные связи – «обод» - а звенья связаны между собой лишь через центральное звено);
многосвязная ( в ней, в отличие от кольцевой структуры, каждое звено связано со всеми остальными);
сотовая ( каждое звено связано либо с четырьмя другими, либо с тремя и имеет один внешний «выход» – «вход», либо с двумя и имеет два внешних «выхода»-«входа»);
иерархическая (наличие иерархии управления);
смешанная ( в различных подсистемах могут иметь место вышеназванные виды структур).
Виды структурлинейная (звенья связаны друг с другом последовательно);кольцевая (звенья связаны друг с другом последовательно, но «выход» последнего

Слайд 94Типология организационных структур, используемых в практике управления
Линейная

Функциональная

Адаптивная

Типология организационных структур, используемых в практике управленияЛинейнаяФункциональнаяАдаптивная

Слайд 95Линейный менеджмент

Руководители линейных подразделений – менеджеры –практики, реализующие конкретные функции

работы с персоналом в ходе выполнения подчиненными поставленных задач.

Линейный менеджментРуководители линейных подразделений – менеджеры –практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения подчиненными

Слайд 96Адаптивная структура

Адаптивная структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на

изменения в окружающей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от

механистической (бюрократической) структуры.
Адаптивная структураАдаптивная структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и тем самым

Слайд 97Механистическая организационная структура

Механистическая организационная структура – традиционно-бюрократическая форма организации, в

противоположность органической и адаптивной структурам.

Механистическая организационная структураМеханистическая организационная структура – традиционно-бюрократическая форма организации, в противоположность органической и адаптивной структурам.

Слайд 98Матричная организационная структура

Матричная организационная структура – тип адаптивной структуры, в

которой члены сформированной проектной группы несут ответственность за свою деятельность

и перед своим линейным руководителем и перед руководителем самой этой группы.
Матричная организационная структураМатричная организационная структура – тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной проектной группы несут ответственность

Слайд 99Иерархическая структура

Иерархическая структура – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и

незначительным объемом управления на каждом уровне.

Иерархическая структураИерархическая структура – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

Слайд 100Плоская структура

Плоская структура – структура управления, имеющая малое число уровней

управления и широкий объем управления на каждом из них.

Плоская структураПлоская структура – структура управления, имеющая малое число уровней управления и широкий объем управления на каждом

Слайд 101Определение технологии (по Чарльзу Перроу )
Технология - средство преобразования сырья

(будь то люди, информация или физические материалы) – в искомые

продукты и услуги.
Определение технологии (по Чарльзу Перроу )Технология - средство преобразования сырья (будь то люди, информация или физические

Слайд 102Классификация технологии (по Джоан Вудворд).
Единичное мелкосерийное или индивидуальное производство.

Массовое или

крупносерийное производство.

Непрерывное производство.

Классификация технологии (по Джоан Вудворд).Единичное мелкосерийное или индивидуальное производство.Массовое или крупносерийное производство.Непрерывное производство.

Слайд 103Классификация типов совместной деятельности ( по Л.И. Уманскому)
Типы совместной

деятельности:

совместно-взаимодействующий тип

совместно-последовательный тип

совместно-индивидуальный тип

Классификация типов совместной деятельности ( по Л.И. Уманскому) Типы совместной деятельности:совместно-взаимодействующий типсовместно-последовательный типсовместно-индивидуальный тип

Слайд 104Тема лекции 6: Особенности корпоративной культуры организации

1. Связь организационных культур,

управленческих форм и типов совместной деятельности
2. Элементы организационной культуры
3. Типология

организационных культур.
Тема лекции 6: Особенности корпоративной культуры организации1. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности2. Элементы

Слайд 105Управленческая форма

Управленческая форма – описательная характеристика способа принятия управленческих решений.

Управленческая формаУправленческая форма – описательная характеристика способа принятия управленческих решений.

Слайд 106Рычаг управления

Рычаг управления – способы, с помощью которых реализуются управленческие

решения, средства, воздействующие на исполнителей.

Рычаг управленияРычаг управления – способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей.

Слайд 107Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности.

Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности.

Слайд 108Корпоративная культура
Сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации,

и задающий общие рамки поведения , принимаемые большей частью организации.

Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Корпоративная культураСложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения , принимаемые

Слайд 109Индикаторы типов организационных культур

Индикаторы типов организационных культур

Слайд 110Элементы корпоративной культуры

Элементы корпоративной культуры – части, составляющие корпоративную культуру

конкретной организации: цель, программа, клиенты и партнеры, специфика деятельности, особенности

персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.
Элементы корпоративной культурыЭлементы корпоративной культуры – части, составляющие корпоративную культуру конкретной организации: цель, программа, клиенты и партнеры,

Слайд 111Корпоративный этический кодекс
Корпоративный этический кодекс – это составленный и утвержденный

в фирме регулятивный документ, который включает положения, отражающие принципы корпорации,

правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам и потребителям.
Корпоративный этический кодексКорпоративный этический кодекс – это составленный и утвержденный в фирме регулятивный документ, который включает положения,

Слайд 112Сила корпоративной культуры

Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость

и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Сила корпоративной культурыСила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Слайд 113Деловой этикет

Деловой этикет – совокупность принципов и норм, которыми должна

руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и

предпринимательства.
Деловой этикетДеловой этикет – совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в

Слайд 114Типология организационных культур по Л. Константину

Закрытая система
Случайная система
Открытая система
Синхронная система

Типология организационных культур по Л. КонстантинуЗакрытая системаСлучайная системаОткрытая системаСинхронная система

Слайд 115Типология организационных культур по Ч.Хенди

Культура власти
Культура инициативы личности
Культура задачи
Культура ролевой

определенности (распределения ролей)

Типология организационных культур по Ч.ХендиКультура властиКультура инициативы личностиКультура задачиКультура ролевой определенности (распределения ролей)

Слайд 116Концептуальная модель организационных культур Рюттингера

Административная культура
Культура перспектив
Культура мгновенных побед
Культура мелких

успехов

Концептуальная модель организационных культур РюттингераАдминистративная культураКультура перспективКультура мгновенных победКультура мелких успехов

Слайд 117Тема лекции 7: Основные функции управленческой деятельности

1. Функция планирования.
2. Функция

организации.
3.Функция мотивирования.
4. Функция контроля.

Тема лекции 7: Основные функции управленческой деятельности1. Функция планирования.2. Функция организации.3.Функция мотивирования.4. Функция контроля.

Слайд 118Определение управления (по Питеру Ф. Друкеру)
Управление – это особый вид

деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».

Определение управления (по Питеру Ф. Друкеру)Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную

Слайд 119Функции управления
Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Функции управленияПланированиеОрганизацияМотивацияКонтроль

Слайд 120Планирование

Планирование – 1) процесс разработки стратегии и тактики достижения

целей, а также программы их реализации;

2) одна из основных функций управления, связанная с разработкой и реализацией планов организации.
Планирование Планирование – 1) процесс разработки стратегии и тактики достижения целей, а также программы их реализации;

Слайд 121Целеполагание

Целеполагание – одна из функций управления, состоящая в выработке

конкретных конечных состояний организационной деятельности.

Целеполагание Целеполагание – одна из функций управления, состоящая в выработке конкретных конечных состояний организационной деятельности.

Слайд 122Мотивирование

Мотивирование – одна из основных функций управления, состоящая в

стимулировании исполнителей на достижение общих целей организации.

Мотивирование Мотивирование – одна из основных функций управления, состоящая в стимулировании исполнителей на достижение общих целей организации.

Слайд 123Контроль


Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей (одна

из функций управления).

Контроль Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей (одна из функций управления).

Слайд 124Управленческие решения

Принятие управленческого решения – процесс выбора, связанный с реализацией

управленческих функций и реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо

в различных формах коллегиальных решений.
Управленческие решенияПринятие управленческого решения – процесс выбора, связанный с реализацией управленческих функций и реализующийся либо в индивидуальной

Слайд 125Единоначалие

Единоначалие – принцип построения организаций, согласно которому подчиненный должен

принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только

перед ним.
Единоначалие Единоначалие – принцип построения организаций, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и

Слайд 126Определение понятия «Делегирование» в теории управления
Делегирование - это передача задач

и
полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение.

Определение понятия «Делегирование» в теории управленияДелегирование - это передача задач иполномочий лицу, которое принимает на себя ответственность

Слайд 127Причины нежелания руководителей делегировать полномочия (по У. Ньюмену):
Заблуждение «Я это

сделаю лучше».
Отсутствие способности руководить.
Отсутствие доверия к подчиненным.
Боязнь риска.
Отсутствие выборочного контроля

для предупреждения руководства о возможной опасности.
Причины нежелания руководителей делегировать полномочия (по У. Ньюмену):Заблуждение «Я это сделаю лучше».Отсутствие способности руководить.Отсутствие доверия к

Слайд 128Причины избегания ответственности и блокирования процесса делегирования по (У. Ньюмену)
Подчиненные

избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1.

Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Так как большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов дополнительной ответственности.

Причины избегания ответственности и блокирования процесса делегирования по (У. Ньюмену)Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по

Слайд 129Определение понятия трудовой мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и

других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.

Определение понятия трудовой мотивации.Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей

Слайд 130Группа содержательных теорий мотивации
К группе содержательных теорий мотивации
относятся:
теория

Абрахама Маслоу

теория Дэвида Мак-Клелланда

теория Фредерика Герцберга

Группа содержательных теорий мотивации К группе содержательных теорий мотивацииотносятся: теория Абрахама Маслоу теория Дэвида Мак-Клелланда теория Фредерика

Слайд 132Тема лекции 8: Развитие организации
Модели организационного развития:
1.Теория фазовой трансформации

бизнеса
Л. Грейнера
2. Теория жизненных циклов

деловых
организаций И. Адизеса
3. «Кривая организационного развития»
Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварицыной


Тема лекции 8: Развитие организации Модели организационного развития:1.Теория фазовой трансформации бизнеса Л. Грейнера 2. Теория

Слайд 133Определение типа управления (по Т.Ю. Базарову)
Под типом управления понимается
характеристика того,

как принимаются
решения (управленческая форма) и каким
способом эти решения реализуются (рычаг
управления).

Определение типа управления (по Т.Ю. Базарову)Под типом управления понимаетсяхарактеристика того, как принимаютсярешения (управленческая форма) и какимспособом

Слайд 134Модели организационного развития
Теория фазовой трансформации бизнеса

Л. Грейнера
теория жизненных циклов деловых
организаций И.

Адизеса
«Кривая организационного развития»
Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварицыной
Модели организационного развития Теория фазовой трансформации бизнеса Л. Грейнера теория жизненных циклов деловых

Слайд 135Стадии фазовой трансформации бизнеса (по Л. Грейнеру)
Стадия личного энтузиазма
Стадия

регулярного менеджмента
Стадия делегирования полномочий
Стадия координации ресурсов
Стадия корпоративного сотрудничества

Стадии фазовой трансформации бизнеса (по Л. Грейнеру)Стадия личного энтузиазма Стадия регулярного менеджментаСтадия делегирования полномочийСтадия координации ресурсовСтадия корпоративного

Слайд 136Стадия личного энтузиазма

Период развития организации, основанный на творчестве.
Основное внимание сосредоточено

на разработке продукта и его маркетинге.
Организационная структура компании чае всего

неформализованная.
Стратегии основана на интуиции группы энтузиастов.
Руководитель все делает сам.
Сотрудники универсальные.
Отсутствуют внутренние стандарты.

Стадия личного энтузиазмаПериод развития организации, основанный на творчестве.Основное внимание сосредоточено на разработке продукта и его маркетинге.Организационная структура

Слайд 137Стадия регулярного менеджмента
Период развития организации, основанный на руководстве.
Период организационного роста:

спланированная работа и профессиональный менеджмент.
Главная стратегия – концентрация усилий в

виде бизнес-плана, бюджета.
Строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников.
Появляется структура должностей, документооборот.
Процесс очень негибок, но поделен на простейшие процедуры.
Очень жесткие стандарты деятельности.
Мотивация персонала эффективно поддерживается системой материальных поощрений.

Стадия регулярного менеджментаПериод развития организации, основанный на руководстве.Период организационного роста: спланированная работа и профессиональный менеджмент.Главная стратегия –

Слайд 138Стадия делегирования полномочий

Структурная перестройка.
Децентрализация функций.
Делегирование полномочий .
Мотивация менеджеров, которым делегированы

полномочия, крепко связаны с результатами их деятельности.
Вводятся такие инструменты, как

бонусы и участие в прибылях.

Стадия делегирования полномочийСтруктурная перестройка.Децентрализация функций.Делегирование полномочий .Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связаны с результатами их деятельности.Вводятся

Слайд 139Стадия координации ресурсов
Изменения в системе координации функционирования подразделений.
Привлечение к определению

стратегии менеджеров бизнес-единиц.
Мотивация реализуется за счет применения механизмов перекрестного участия

в собственности, предоставления опционов, ротации.
В структуре выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности, однако жестко контролируемых из центра.
Стадия координации ресурсовИзменения в системе координации функционирования подразделений.Привлечение к определению стратегии менеджеров бизнес-единиц.Мотивация реализуется за счет применения

Слайд 140Стадия корпоративного сотрудничества

Стадия синергии и сотрудничества.
Высокое мастерство психологов, способных разрешать

межличностные конфликты.
Объединение команды может произойти на основе общности интересов и

ценностей.
Структурная перестройка бесполезна.
Создание команды единомышленников дает новый импульс к развитию.
Управление переходит в иную фазу – создание альянсов и управление нематериальными активами (интеллектуальной собственностью).
Компания управляет именем (брэндом), имиджем и технологиями.
Стадия корпоративного сотрудничестваСтадия синергии и сотрудничества.Высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты.Объединение команды может произойти на основе

Слайд 141Жизненные циклы деловых организаций ( И. Адизес, 1988 г.)
Выхаживание (Courtship

)- этап зарождения организации.
«Давай-давай» (Go-go) - стадия быстрого роста.
Юность (Adolescence)

- этап второго рождения организации - ее духовного перерождения.
Расцвет (Prime) - оптимальная точка кривой жизненного цикла
Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации
Аристократизм (Aristocracy)
Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy
Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)
Жизненные циклы деловых организаций ( И. Адизес, 1988 г.)Выхаживание (Courtship )- этап зарождения организации.«Давай-давай» (Go-go) -

Слайд 142Кривая организационного развития (по Е.Н. Емельяновым и С.Е. Поварицыной)
Модель описывает

четыре этапа жизни
организации в бизнесе:

Этап «тусовки»
Этап «механизации»
Этап «внутреннего предпринимательства»
Этап

«управления качеством»

Кривая организационного развития (по Е.Н. Емельяновым и С.Е. Поварицыной)Модель описывает четыре этапа жизниорганизации в бизнесе:Этап

Слайд 143Стадия и цикл развития организации

Стадия и цикл развития организации –

описательные характеристики организации, рассматриваемой в логике процессуальности и стадийности развития,

фиксирующие особенности целей и ценностей, присущих организации в определенный период своего развития.
Стадия и цикл развития организацииСтадия и цикл развития организации – описательные характеристики организации, рассматриваемой в логике процессуальности

Слайд 144Жизненные циклы организации

Жизненные циклы организации

Слайд 145Тема лекции 9: Особенности управления персоналом на разных стадиях развития

организации
1. Основные задачи службы управления персоналом на стадии формирования
2. Основные

задачи службы управления персоналом на стадии интенсивного роста
3. Основные задачи службы управления персоналом на стадии стабилизации
4. Основные задачи службы управления персоналом на стадии спада (кризиса)



Тема лекции 9: Особенности управления персоналом на разных стадиях развития организации1. Основные задачи службы управления персоналом на

Слайд 146Характеристика стадии формирования организации

Основной задачей на этой стадии является поиск

товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить

достаточный источник поступления средств для существования организации. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы , организация сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения. Появляется необходимость привлекать новый персонал или проводить переориентацию части персонала с подготовки проекта к его реализации.
Характеристика стадии формирования организацииОсновной задачей на этой стадии является поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего

Слайд 147Задачи службы персонала на стадии формирования
Подготовка организационного проекта:
проектирование организационной структуры;
расчет

потребности в персонале;
анализ кадровой ситуации в регионе;
разработка системы стимулирования труда.
Формирование

кадрового состава:
анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.
Разработка системы и принципов кадровой работы:
Формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
Формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);
Разработка системы сбора, хранения и использования кадровой
Задачи службы персонала на стадии формированияПодготовка организационного проекта:проектирование организационной структуры;расчет потребности в персонале;анализ кадровой ситуации в регионе;разработка

Слайд 148Причины перехода на стадию интенсивного роста

1. Сформулирована новая идея, найден

товар, получены средства, налажено производство, товар поступил на рынок.
2. Организация

растет.
3. Появляются новые клиенты.
Причины перехода на стадию интенсивного роста1. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, товар поступил

Слайд 149Характеристика стадии интенсивного роста

Для удовлетворения растущего спроса организация должна переструктурироваться,

должны появиться новые отделы, подразделения и установлены связи между ними.

Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации. В связи с быстрым ростом появляется проблема управляемости организацией, включение новых подразделений, установление новых связей между ними. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создание имиджа организации, установление контактов с общественностью.

Характеристика стадии интенсивного ростаДля удовлетворения растущего спроса организация должна переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения и установлены

Слайд 150Задачи службы персонала на стадии интенсивного роста
1. Привлечение нового персонала:
поиск

новых сотрудников;
оценка и отбор новых сотрудников;
адаптация персонала;
2. Формирование, удержание и

укрепление корпоративной культуры:
внедрение корпоративных правил, символов и норм поведения;
разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
введение новых сотрудников в корпоративную культуру.

Задачи службы персонала на стадии интенсивного роста1. Привлечение нового персонала:поиск новых сотрудников;оценка и отбор новых сотрудников;адаптация персонала;2.

Слайд 151Причины перехода на стадию стабилизации
1. Требуется еще больше усилий для

закрепления на рынке.
2. Поиск и производство других товаров и услуг.
3.

Расширение круга потребителей.
4. Закрепление собственного имиджа.
5. Готовность к конкурентной борьбе.
Причины перехода на стадию стабилизации1. Требуется еще больше усилий для закрепления на рынке.2. Поиск и производство других

Слайд 152Характеристика стадии стабилизации

Стадии стабилизации достигают не все организации. Даже при

обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и

измениться в соответствии с потребностями рынка. Стадия стабилизации является для организации самой желанной. Кажется, что этот период является самым спокойным: есть клиенты, есть сотрудники, понятно что и как делать. Но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.

Характеристика стадии стабилизацииСтадии стабилизации достигают не все организации. Даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не

Слайд 153Задачи службы персонала на стадии стабилизации

Разработка и внедрение процедуры аттестации

персонала, рабочих мест.
Формирование кадрового резерва.
Разработка и внедрение системы планирования карьеры.
Формирование

системы мотивации и стимулирования деятельности сотрудников.
Организация обучения и продвижения персонала.

Задачи службы персонала на стадии стабилизацииРазработка и внедрение процедуры аттестации персонала, рабочих мест.Формирование кадрового резерва.Разработка и внедрение

Слайд 154Причины перехода на стадию спада

Если предприятие не смогло подготовить основу

для нового взлета – не был найден новый товар и

подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада.

Причины перехода на стадию спадаЕсли предприятие не смогло подготовить основу для нового взлета – не был найден

Слайд 155Преодоление сопротивления изменениям
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности

компании:
- гибкость организационной структуры,
- принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре,
-

принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
- аналитичность сознания,
- диалогичность сознания
Преодоление сопротивления изменениямО готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:- гибкость организационной структуры,- принципы инновационности, заложенные

Слайд 156Характеристика стадии спада
Достигнутые результаты невозможно удержать, уходят клиенты, предприятие уменьшает

объемы производства, сокращает персонал, минимизирует организационную структуру, сокращает затраты до

минимума. Часто ситуация кризиса приводит к банкротству. В этой ситуации управленческий персонал должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Таких вариантов существует несколько:
Продажа предприятия – полная ликвидация, увольнение персонала и полное прекращение деятельности.
Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера.
Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Характеристика стадии спадаДостигнутые результаты невозможно удержать, уходят клиенты, предприятие уменьшает объемы производства, сокращает персонал, минимизирует организационную структуру,

Слайд 157Задачи службы персонала на стадии спада

Работа с персоналом:
диагностика кадрового потенциала

предприятия;
разработка стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;
сокращение персонала,
Повышение

производительности труда.
Разрешение конфликтов.

Задачи службы персонала на стадии спадаРабота с персоналом:диагностика кадрового потенциала предприятия;разработка стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки

Слайд 158Тема лекции 10: Методы управления персоналом на стадии формирования

1. Кадровая

политика.
2. Планирование потребности в персонале.
3. Анализ кадровой ситуации в регионе.

Тема лекции 10: Методы управления персоналом на стадии формирования1. Кадровая политика.2. Планирование потребности в персонале.3. Анализ кадровой

Слайд 159Политика организации
Политика организации- система правил, в соответствии с которой действуют

люди, входящие в организацию. Кадровая политика – важнейшая часть стратегически

ориентированной политики организации. Она определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Политика организацииПолитика организации- система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Кадровая политика –

Слайд 160Кадровая политика
В широком смысле – это осознанных и определенным образом

сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в

соответствие с долговременной стратегией фирмы.
В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений , раелизующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимодействиях между работниками и организацией в целом.
Кадровая политикаВ широком смысле – это осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих

Слайд 161Типы кадровой политики

Реактивная
Пассивная
Превентивная
Активная

Типы кадровой политикиРеактивнаяПассивная ПревентивнаяАктивная

Слайд 162Активная кадровая политика

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства не

только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на

нее.
Активная кадровая политикаАктивная кадровая политика характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и

Слайд 163Пассивная кадровая политика

Пассивная кадровая политика – связана с отсутствием у

руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала и сведением

кадровой работы к ликвидации негативных последствий.
Пассивная кадровая политикаПассивная кадровая политика – связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении

Слайд 164Превентивная кадровая политика

Превентивная кадровая политика – характеризуется наличием у руководства

обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания

влияния на нее.
Превентивная кадровая политикаПревентивная кадровая политика – характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком

Слайд 165Реактивная кадровая политика

Реактивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство

которых осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с

персоналом и предпринимает меры по локализации проблем.
Реактивная кадровая политикаРеактивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами негативного состояния

Слайд 166Проектирование кадровой политики

Последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке

способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в

специфических кадровых инструментах.
Проектирование кадровой политикиПоследовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой

Слайд 167Этапы проектирования кадровой политики

Нормирование

Программирование

Мониторинг персонала

Этапы проектирования кадровой политикиНормированиеПрограммированиеМониторинг персонала

Слайд 168Условия разработки кадровой политики
Факторы внешней среды:
- нормативные ограничения
-

ситуация на рынке труда
Факторы внутренней среды:
- цели предприятия, их временная

перспектива и степень проработанности
- стиль управления, закрепленный в структуреорганизации
- условия труда
- качественные характеристики трудового коллектива
- стиль руководства
Условия разработки кадровой политикиФакторы внешней среды: - нормативные ограничения - ситуация на рынке трудаФакторы внутренней среды:- цели

Слайд 169Кадровые мероприятия

Кадровые мероприятия- действия руководства организации, направленные на достижение соответствия

персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа развития организации.

Кадровые мероприятияКадровые мероприятия- действия руководства организации, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа

Слайд 170Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – кадровая программа,

направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в

персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какого персонала потребуется организации.
Планирование потребности в персоналеПланирование потребности в персонале – кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и

Слайд 171Индивидуальная стоимость работника

Оценка предполагаемого объема услуг, который ожидается от работника

в данной организации, соотнесенная с оценкой вероятности того, что работник

останется работать в данной организации
Индивидуальная стоимость работникаОценка предполагаемого объема услуг, который ожидается от работника в данной организации, соотнесенная с оценкой вероятности

Слайд 172Методы управления персоналом

Методы формирования кадрового состава организации
Методы поддержания работоспособности персонала
Методы

оптимизации кадрового потенциала

Методы управления персоналомМетоды формирования кадрового состава организацииМетоды поддержания работоспособности персоналаМетоды оптимизации кадрового потенциала

Слайд 173Основы расчета потребности в персонале

Производственная программа
Нормы выработки
Планируемый рост повышения производительности

труда
Структура работ

Основы расчета потребности в персоналеПроизводственная программаНормы выработкиПланируемый рост повышения производительности трудаСтруктура работ

Слайд 174Виды расчета численности персонала
Текущий и
Оперативный

Долговременный и
Перспективный


Виды расчета численности персоналаТекущий иОперативныйДолговременный иПерспективный

Слайд 175Анализ кадровой ситуации в регионе
Анализ:
- основных профессионально-возрастных групп

- регионального рынка профессий
- уровня оплаты труда

по категориям
- уровня занятости по категориям
- учебных заведений, выпускающих и переподготавливающих специалистов
- демографической ситуации и демографического прогноза
- национальных и культурных особенностей жителей региона
Анализ кадровой ситуации в регионеАнализ: - основных профессионально-возрастных групп - регионального рынка профессий -

Слайд 176Тема лекции 11: методы работы с персоналом на стадии интенсивного

роста

1. Методы набора персонала.
2. Методы оценки персонала.
3. Адаптация персонала.

Тема лекции 11: методы работы с персоналом на стадии интенсивного роста 1. Методы набора персонала.2. Методы оценки

Слайд 177Источники привлечения кандидатов

Внешний найм

Внутренний найм

Источники привлечения кандидатовВнешний наймВнутренний найм

Слайд 178Методы набора персонала при внутреннем найме

Внутренний конкурс
Совмещение профессий
Ротация

Методы набора персонала при внутреннем наймеВнутренний конкурсСовмещение профессийРотация

Слайд 179Внешние источники подбора персонала

Центры занятости
Агенства по найму (рекрутинговые агенства)
Самостоятельный

поиск через средства массовой информиции

Внешние источники подбора персонала Центры занятостиАгенства по найму (рекрутинговые агенства)Самостоятельный поиск через средства массовой информиции

Слайд 180Принципы эффективного оценивания персонала

Объективность
Надежность
Достоверность в отношении деятельности
С возможностью прогноза
Комплексно

Принципы эффективного оценивания персоналаОбъективностьНадежностьДостоверность в отношении деятельностиС возможностью прогнозаКомплексно

Слайд 181Ступени отбора при приеме на работу
Предварительная отборочная беседа
Заполнение бланка заявления
Беседа

по найму (интервью)
Тестирование
Проверка рекомендаций и послужного списка
Медицинский осмотр
Принятие решения

Ступени отбора при приеме на работуПредварительная отборочная беседаЗаполнение бланка заявленияБеседа по найму (интервью)ТестированиеПроверка рекомендаций и послужного спискаМедицинский

Слайд 182Формы организации конкурсного приема на работу

Во-первых, выборы

Во-вторых, подбор

В-третьих, отбор

Формы организации конкурсного приема на работуВо-первых, выборыВо-вторых, подборВ-третьих, отбор

Слайд 183Конкурсная процедура отбора
Отбор – способ, позволяющий в любых условиях

провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма

конкурсную процедуру. Преимущество метода – всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности.
Конкурсная процедура отбора Отбор – способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени

Слайд 184Конкурсная процедура подбора
Подбор – способ, при котором решение о соответствии

кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным

им лицом.
Преимущество метода – индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидата
Конкурсная процедура подбораПодбор – способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим

Слайд 185Конкурсная процедура выборов
Выборы – наиболее простой и традиционный способ, используемый

чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя.

В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов.
Конкурсная процедура выборовВыборы – наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение

Слайд 186Методы оценки персонала
Центры оценки персонала
Тесты на профпригодность
Общие

тесты способностей
Биографические методы
Личностные тесты
Интервью
Рекомендации
Нетрадиционные методы

Методы оценки персонала Центры оценки персонала Тесты на профпригодностьОбщие тесты способностейБиографические методыЛичностные тестыИнтервьюРекомендацииНетрадиционные методы

Слайд 187Адаптация персонала

Процесс включения новых сотрудников в организацию, предлагающий знакомство с

правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности,

включением в системы неформальных связей.
Адаптация персоналаПроцесс включения новых сотрудников в организацию, предлагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре,

Слайд 188Этапы адаптации сотрудников

1. Оценка уровня подготовленности новичка
2. Ориентация
3. Действенная адаптация
4.

Функционирование

Этапы адаптации сотрудников1. Оценка уровня подготовленности новичка2. Ориентация3. Действенная адаптация4. Функционирование

Слайд 189Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата
2. Оценка поведения.
3. Рейтинг

успешности
4. Процедура ранжирования

Основные подходы к оценке труда1. Оценка результата2. Оценка поведения.3. Рейтинг успешности4. Процедура ранжирования

Слайд 190Оценка труда

Способ количественного и качественного измерения трудового участия работников в

деятельности организации и сопоставление с заданными нормами труда.

Оценка трудаСпособ количественного и качественного измерения трудового участия работников в деятельности организации и сопоставление с заданными нормами

Слайд 191Тема лекции 12: методы работы с персоналом на стадии стабилизации

(4часа)

1.Аттестация персонала.
2.Кадровый резерв.
3. Планирование карьеры.

Тема лекции 12: методы работы с персоналом на стадии стабилизации (4часа)1.Аттестация персонала.2.Кадровый резерв.3. Планирование карьеры.

Слайд 192Методы индивидуальной оценки
Оценочная анкета
Сравнительная анкета
Анкета заданного выбора
Шкала рейтингов поведенческих установок
Описательный

метод оценки
Метод оценки по решающей ситуации
Шкала наблюдения за поведением

Методы индивидуальной оценкиОценочная анкетаСравнительная анкетаАнкета заданного выбораШкала рейтингов поведенческих установокОписательный метод оценкиМетод оценки по решающей ситуацииШкала наблюдения

Слайд 193Методы групповой оценки

Метод классификации
Метод альтернативной классификации
Сравнение по парам
Метод заданного распределения

Методы групповой оценкиМетод классификацииМетод альтернативной классификацииСравнение по парамМетод заданного распределения

Слайд 194Аттестация персонала

Кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности,

а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям.

Аттестация персонала Кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности

Слайд 195Функции по проведению аттестации линейных руководителей
1. Консультирование по выделению существенных

параметров оценки
2. Участие в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят

индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участие в работе аттестационных комиссий
Функции по проведению аттестации линейных руководителей1. Консультирование по выделению существенных параметров оценки2. Участие в аттестационных процедурах в

Слайд 196Функции по проведению аттестации сотрудников служб персонала

Разрабатывают общие принципы оценки

персонала на основе корпоративной политики
Разрабатывают нормативные и методические материалы
Обучают линейных

менеджеров работе в аттестационных комиссиях
Контролируют реализацию аттестационных процедур
Обрабатывают и анализируют данные
Осуществляют хранение и использование кадровой информации
Функции по проведению аттестации сотрудников служб персоналаРазрабатывают общие принципы оценки персонала на основе корпоративной политикиРазрабатывают нормативные и

Слайд 197Элементы аттестации

1. Оценка труда

2. Оценка персонала

Элементы аттестации1. Оценка труда2. Оценка персонала

Слайд 198Этапы аттестации

1. Подготовка

2. Проведение аттестации

3. Подведение итогов аттестации

Этапы аттестации1. Подготовка2. Проведение аттестации3. Подведение итогов аттестации

Слайд 199Анализ результатов аттестации

Оценка труда
Оценка персонала
Сведение и обработка данных
Проведение собеседования по

результатам аттестации

Анализ результатов аттестацииОценка трудаОценка персоналаСведение и обработка данныхПроведение собеседования по результатам аттестации

Слайд 200Кадровый резерв

Кадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью

к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного

ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Кадровый резервКадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью

Слайд 201Типы кадрового резерва по виду деятельности

Резерв развития

Резерв функционирования

Типы кадрового резерва по виду деятельностиРезерв развитияРезерв функционирования

Слайд 202Типы кадрового резерва по времени назначения

Группа А – кандидаты, которые

могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время

Группа Б

– кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года
Типы кадрового резерва по времени назначенияГруппа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в

Слайд 203Принципы формирования резерва

Актуальность резерва
Соответствие кандидата должности и типу резерва
Перспективность кандидата

Принципы формирования резерваАктуальность резерваСоответствие кандидата должности и типу резерваПерспективность кандидата

Слайд 204Источники резерва управленческих кадров

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и

предприятий.
Главные ведущие специалисты.
Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя

в производственной деятельности
Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку
Источники резерва управленческих кадровРуководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий.Главные ведущие специалисты.Специалисты, имеющие соответствующее образование и

Слайд 205Этапы работы с резервом

Анализ потребности в резерве
Формирование и составление списка

резерва
Подготовка кандидатов

Этапы работы с резервомАнализ потребности в резервеФормирование и составление списка резерваПодготовка кандидатов

Слайд 206Три вида программ для подготовки резерва

Общая программа
Специальная программа
Индивидуальная программа

Три вида программ для подготовки резерваОбщая программаСпециальная программаИндивидуальная программа

Слайд 207Кадровая информация

Кадровая информация – определенным образом организованное множество данных о

персонале организации.

Кадровая информацияКадровая информация – определенным образом организованное множество данных о персонале организации.

Слайд 208Карьера

Карьера результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой

деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом

Карьера Карьера результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным

Слайд 209Планирование карьеры

Планирование карьеры – процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и

целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития,

выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Планирование карьерыПланирование карьеры – процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и

Слайд 210Типы карьеры

Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков

Внутриорганизационная карьера –

связана с траекторией движения человека в организации



Типы карьерыПрофессиональная карьера – рост знаний, умений, навыковВнутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации

Слайд 211Карьерограмма
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне

ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции

в организации. Карьерограмма - это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Карьерограмма Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия

Слайд 212Этапы карьеры

1. Предварительный
2. Становление
3. Продвижение
4. Завершение
5. Пенсионный

Этапы карьеры1. Предварительный2. Становление3. Продвижение4. Завершение5. Пенсионный

Слайд 213Уровни профессионализма по Марковой А.К.

Допрофессионализм
Профессионализм
Суперпрофессионализм
Непрофессионализм
Послепрофессионализм

Уровни профессионализма по Марковой А.К.ДопрофессионализмПрофессионализмСуперпрофессионализмНепрофессионализмПослепрофессионализм

Слайд 214Фазы развития профессионала
Оптант (фаза оптации)
Адепт (фаза адепта)
Адаптант (фаза адаптации, привыкание

молодого специалиста к работе)
Интернал (фаза интернала)
Мастер (продолжающаяся фаза мастерства)
Авторитет (

фаза авторитета как и фаза мастерства, суммируется также с последующей)
Наставник (фаза наставничества)
Фазы развития профессионалаОптант (фаза оптации)Адепт (фаза адепта)Адаптант (фаза адаптации, привыкание молодого специалиста к работе)Интернал (фаза интернала)Мастер (продолжающаяся

Слайд 215Объективные условия карьеры

Высшая точка карьеры
Длина карьеры
Показатель уровня позиции
Показатель потенциальной мобильности

Объективные условия карьерыВысшая точка карьерыДлина карьерыПоказатель уровня позицииПоказатель потенциальной мобильности

Слайд 216Основа эффективной системы управления карьерой

1. Подсистема исполнителей
2. Подсистема работ
3. Подсистема

информационного обеспечения

Основа эффективной системы управления карьерой1. Подсистема исполнителей2. Подсистема работ3. Подсистема информационного обеспечения

Слайд 217Тема лекции 13: методы работы с персоналом на стадии спада

(кризиса)

1. Стратегии реорганизации предприятия.
2. Методы проведения реорганизаций.
3. Этапы проведения реорганизаций.
4.

Формы стимулирования труда.
Тема лекции 13: методы работы с персоналом на стадии спада (кризиса)1. Стратегии реорганизации предприятия.2. Методы проведения реорганизаций.3.

Слайд 218Стимулирование труда

Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в

производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование трудаСтимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и

Слайд 219Участие работников в прибыли

Система Скэнлона
Система Ракера
Система Ипрошеар

Участие работников в прибыли Система СкэнлонаСистема РакераСистема Ипрошеар

Слайд 220Формы стимулирования

Стимулирование инноваций
Оплата за квалификацию (ОЗК)
Социальные программы
Нетрадиционные способы мотивации

Формы стимулированияСтимулирование инновацийОплата за квалификацию (ОЗК)Социальные программыНетрадиционные способы мотивации

Слайд 221Реорганизация

Реорганизация – мероприятия по изменению целей, стратегии и способов

внутреннего функционирования организации

Реорганизация Реорганизация – мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации

Слайд 222Стратегии реорганизации

Изменение масштаба оперативной деятельности
Изменение направлений деятельности
Реорганизация всего предприятия
Глобальные организационные

изменения

Стратегии реорганизацииИзменение масштаба оперативной деятельностиИзменение направлений деятельностиРеорганизация всего предприятияГлобальные организационные изменения

Слайд 223Методы проведения рерганизаций

1. Принудительный метод
2. Метод адаптивных изменений
3. Управление кризисной

ситуацией
4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)

Методы проведения рерганизаций1. Принудительный метод2. Метод адаптивных изменений3. Управление кризисной ситуацией4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)

Слайд 224Этапы реорганизации

Создание образа «желаемого будущего»
Планирование процесса реорганизации
Начало изменений
Поддержка реорганизации
Мобилизация
Обновление

Этапы реорганизацииСоздание образа «желаемого будущего»Планирование процесса реорганизацииНачало измененийПоддержка реорганизацииМобилизацияОбновление

Слайд 225Недирективные методы сокращения персонала
Способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого

сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при

формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.
Недирективные методы сокращения персоналаСпособ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование

Слайд 226Фазы деятельности антикризисного управляющего

Фаза агитации
Фаза профессионального роста
Фаза интеграции

Фазы деятельности антикризисного управляющегоФаза агитацииФаза профессионального ростаФаза интеграции

Слайд 227Принудительный метод проведения организационных изменений

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления.


Недостатки :процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане.
Достоинства: дает преимущества

в условиях острого дефицита времени.

Принудительный метод проведения организационных измененийПредусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Недостатки :процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном

Слайд 228Метод адаптивных изменений
Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в

течение длительного времени. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений

в руководстве.
Полезен при таком состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности можно легко предвидеть и поэтому особой срочности в принятии мер нет.
Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Метод адаптивных измененийСтратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного времени. Конфликты разрешаются путем компромиссов,

Слайд 229Управление сопротивлением или метод «аккордеона»

Метод «аккордеона» является промежуточным между принудительным

и адаптивным методами и может быть реализован в сроки, диктуемые

развитием событий во внешней среде.
Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу осуществления изменений.
Управление сопротивлением или метод «аккордеона»Метод «аккордеона» является промежуточным между принудительным и адаптивным методами и может быть реализован

Слайд 230Характеристика основных принципов управления персоналом кризисного предприятия

Принцип формирования уникального кадрового

потенциала кризисного предприятия
Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия

Характеристика основных принципов управления персоналом кризисного предприятияПринцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятияПринцип ориентации на профессиональное ядро

Похожие презентации

Тема: Функции финансов и их характеристика Тема: Функции финансов и их характеристика 446
Тема Образование процесс приобретения знаний о мире, приобщения к культуре к Тема Образование процесс приобретения знаний о мире, приобщения к культуре к 249
Дополнительные Дополнительные 196
УСТАНОВИТЬ ПРИЛОЖЕНИЕ МОЙ НАЛОГ ЗАГРУЗИТЬ ФОТО И КОПИЮ ПАСПОРТА ГОТОВО! Вся УСТАНОВИТЬ ПРИЛОЖЕНИЕ МОЙ НАЛОГ ЗАГРУЗИТЬ ФОТО И КОПИЮ ПАСПОРТА ГОТОВО! Вся 189
ЕП.Формули ЕП.Формули 338
Обобщающий урок игра в 8 классе по теме: «English is a global language» Обобщающий урок игра в 8 классе по теме: «English is a global language» 350
Запишите слово, пропущенное в схеме Запишите слово, пропущенное в схеме 470
Презентация Презентация"Самые, самые, самые." 250
АЛГЕБРА (3-й семестр) АЛГЕБРА (3-й семестр) 311
Бизнес-план Бизнес-план 384
Географические коорднаты Географические коорднаты 295
Экзамен на лесничего Р.В.Бобров Экзамен на лесничего Р.В.Бобров 217
Шанин Павел Шанин Павел 209
Естественное вскармливание – залог здоровья ребенка Естественное вскармливание – залог здоровья ребенка 217
Соединённые Штаты Америки Соединённые Штаты Америки 197
Исследовательская работа «Снегирь на моем окне» Исследовательская работа «Снегирь на моем окне» 329
Прохождение военной службы по контракту Подготовила Студентка 22 Прохождение военной службы по контракту Подготовила Студентка 22 185
СОЦИАЛЬНО - ЗНАЧИМЫЙ ПРОЕКТ МАРАФОН ДОБРЫХ ДЕЛ СВЕТ В ОКНЕ! СОЦИАЛЬНО - ЗНАЧИМЫЙ ПРОЕКТ МАРАФОН ДОБРЫХ ДЕЛ СВЕТ В ОКНЕ! 233
Электронная библиотека Электронная библиотека 212
Налог на прибыль Налог на прибыль 494

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика