Современная концепция управления человеческими ресурсами

- кумулятивное накопление знаний об управлении работниками, знаний, основанных на

фактах, на эмпирическом (индуктивном) понимании
«Научный период» (с начала ХХ в.) – замена индуктивных знаний знаниями, основанными на дедукции

законов,
Цеховые уставы,
«Правды»

начальнику и его семье
Знания
Заботливое отношение к имуществу и умение

привить это качество подчиненным

не могут быть
«Неумеренные по части сна»
«Невоздержанные в употреблении вина»
«Чрезмерно преданные

любовным наслаждениям»

школа
Концепции бюрократии
Школа человеческих отношений
Бихевиористская школа

Мануфактурной инвестиционной компании в Филадельфии
президент Американского общества инженеров-механиков
учредитель Общества содействия

научному менеджменту

принципов научного менеджмента
Разработка теории оплаты труда

точном знании, а не догадках
Расценки единообразны и справедливы
По установленным расценкам

продукты производятся дешевле и рабочие получают высокую заработную плату
Зарплата на точном знании создает лучших рабочих

Основные выводы организации системы заработной платы

каждый служащий от высших до низших должностей, выполняет возможно меньшее

количество функций
Ввел ряд функциональных исполнителей
Предложил создать на предприятии плановый (распределительный) отдел. Выделил его функции, определил желаемое расположение отделов на предприятии
Отмечал, что «производственных» работников должно быть больше, чем «непроизводственных»
Высказал идею, касающуюся формирования системы сбора и передачи производственной информации

Функциональная администрация

к работникам
Выделил правила, которых необходимо придерживаться в отношении персонала
Сформулировал важный

принцип: руководитель должен переходить на следующую ступень после подготовки себе замены
Сформулировал основы общепсихологического подхода к стимулированию рабочего
Сформулировал правила успешного руководителя

Разработка вопросов кадровой политики и стиля отношений с подчиненными

УПРАВЛЕНИЯ
доказал, что управлять «можно научно», опираясь на научные эксперименты,

научный анализ и обобщение фактов

ввел в организацию труда аналитический метод нормирования операций , «вместо секретов управления появились формулы и графики»

указал на необходимость полного, почти революционного изменения отношения руководителей и работников к своим обязанностям

осуществил разделение подготовительных, исполнительских и управленческих функций, выделил группы функций управленческого труда: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, итоговый контроль результатов

систематизировал все имеющиеся знания об управлении и на этой основе создал новую отрасль экономической науки

обучении рабочих новым навыкам
Мастер на производстве является не руководителем, а,

прежде всего, учителем и помощником для подчиненного

Г. Гантт

всех работников.
Научный подбор кадров.
Разработка подробных инструкций для работников.
Обучение

работников, развитие у них «привычек производства».
Управление не людьми, а их развитием.

своих способностей

рабочего дня с 9 до 8 ч.
2. Обучение работников

непосредственно на рабочем месте.
3. «Революция в оплате труда»
4. Управление рабочими и за пределами предприятия
5. Предоставление иностранцам равных с американцами возможностей
6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу
7. Ограничение приема на работу женщин
8. Уравнивание женщин и мужчин в оплате труда (1916г.)
9. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия

и команд Авторитет и полномочия действуют только в рамках организации
2.

Наличие системы безличных правил регулирующих порядок работы и ответственность каждого члена организации. Все административные документы и решения оформляются в письменном виде.
3. Безличность руководителя. Руководитель одинаково справедлив по отношению к своим подчиненным, но сохраняет необходимую «социальную дистанцию»
4. Соответствие квалификации работников занимаемой должности.
5. Наличие системы контроля и санкций за невыполнение служебных обязанностей

Макс Вебер

Единство руководства.
6. Подчинение частных интересов общему.
7. Вознаграждение.
8. Централизация.
9. Иерархия.
10. Порядок.
11.

Справедливость.
12. Постоянство состава персонала.
13. Инициатива.
14. Единение персонала.

Предложил классическое определение менеджмента: управлять – значит
предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать

Анри Файоль – основатель административной школы управления

стиль руководства
1920- …- ориентация на «гуманистический» стиль руководства
- 1920-1950 гг.

– акцент на «человеческие отношения»
1950 -1970 гг. - акцент на психологизацию и индивидуализацию управления
1970 - … - акцент на управление «человеческими ресурсами»

формальных отношений между руководителями и работниками
недостаточная степень учета человеческого

фактора - работник – «винтик машины управления»
ориентация на концепцию «экономического человека» - единственный эффективный мотиватор – деньги

пряник».

Инструкционные карточки для работников.

Поддержание строгой дисциплины.

Функциональное распределение работы.

Механизация трудовых

процессов.

Система «бесшумного контролера дисциплины».

Диаграммы Гантта.

«Капиталистическая система благосостояния».

Барнард
(1886-1961)
Джордж Элтон Мэйо
(1880-1949)
Фриц Джулес Ротлисбергер
(1898-1974)

решению управленческих проблем
Анализ психологической деятельности индивида
«Человек – главный объект

внимания!»

Для взглядов представителей не характерно ни методологическое,
ни теоретическое единство
Нет единого предмета исследования

человека»
Главный объект внимания – человек (личность), поэтому применение стандартных установок

– невозможно
Установление равновесия между формальной и неформальной сторонами организацией
Отказ от абсолютизации роли авторитета руководителя.
Отказ от жесткой регламентации, выполнения всех требований руководителя
Демократизация управления, гуманное отношение с подчиненными, уважение мнения специалистов и работников
Улучшение морально-психологического климата в коллективе, налаживания межличностных отношений сотрудников и отношений «начальник-работник»
Учет эмоционального фактора поведения и интересов работника
Признание «хоторнского эффекта»

поведения.

предпринимателей
любая практическая направленность психологических знаний в отличие от академической психологии
основывалась

на психологических закономерностях работы

затраты
времени

Сложность
проведения
Цель работы - разработка методов отбора «правильных

людей на правильные места»

и
промышленная
эффективность»
Сформулированы основные принципы, в соответствии
с которыми следует

производить отбор
людей на руководящие должности

Определено в каких психологических условиях
от труда каждого человека можно получить самый
большой и наиболее удовлетворительный
результат

Определено, как предприятие может воздействовать
на рабочих, с тем, чтобы получить от них как
можно большие результаты

социально ценное различие регистрируется для обогащения всех, кого это касается
Теория

конфликтов

нетрудоспособности;
Возможность покупки акций;
Создание системы рабочего представительства;
Ссудо-сберегательные ассоциации;
Наличие амбулатории или госпиталя;
Наличие

спортивного комплекса и т.д.

Данные программы использовались для снижения недовольства работников.

деньги не единственный стимул работы

временем
характер
и содержание
труда
объективная
оценка
Мотиваторы поведения работника

а не только упрощенных психофизиологических потребностей
Максимальная индивидуализация управления
- стремление

оказать работнику помощь в осознании своих собственных возможностей
- алгоритма повышения эффективности труда преимущественно отдельного работника

«The Human Side of Enterprise» 1960г.
« Профессиональный

менеджер» «The Professional Manager» 1967г

написал, что основная идея исследования оформилась благодаря ответу на вопрос:

менеджерами рождаются или же становятся?

у него под воздействием природы
промышленной организации, философии менеджмента и

повседневной практики

и контроле.
Эффективный менеджер должен быть:
Жестким
Сильным

люди сами примут на себя ответственность и будут стремиться к

ней

рабочая сила - ресурс, обладающий существенным потенциалом

что менеджерам необходимо выборочно адаптировать степень контроля к зрелости или

зависимости работников.

Незрелые и зависимые работники требуют более строго контроля, к ним больше подходят предположения «Теории Х»

Зрелые и независимые работники не нуждаются в жестком контроле и их поведение в большей степени описывается в категориях «Теории Y»

на выполнение процедур
Сосредоточение на потребностях и правах персонала
Персонал

рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать
Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера
Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации
Вспомогательная функция для других департаментов
Содействие переменам
Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала
Негибкий подход к развитию персонала

Новый подход
ХХI век
Проактивная, инновационная роль
Акцент на стратегию развития
Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса
Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать
Конфликты регулируются лидерами рабочих групп
Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов
Вклад в добавочную стоимость бизнеса
Стимулирование перемен
Полная приверженность целям бизнеса
Гибкий подход к развитию персонала

штатного расписания и подготовка должностных инструкций
подбор персонала и формирование коллектива

сотрудников

мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе

анализ качества работы, аттестация и оценка сотрудников, контроль

разработка и реализация программ профессиональной
подготовки и повышения квалификации

VUCA-мир
Steady
Устойчивость

Predictable
Предсказуемость

Ordinary
Простота

Definite
Определенность
Volatility
Нестабильность

Uncertainty
Неопределенность

Complexity
Сложность

Ambiguity
Неоднозначность

людьми, сегодня принимаются машинами

без иерархии

ЦЕЛОСТНОСТЬ - сотрудники могут быть на работе теми, кем

они являются на самом деле

ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЦЕЛЬ - организация как живая сущность с собственной уникальной эволюционной целью

группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются

личные связи.
2. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!
3. В команде нет босса.
4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги
5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.
6. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет.
7. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.
8. Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам.
9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.
10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.

11. Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется.
12. Обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию.
13. Совещания проводятся только по мере необходимости.
14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов
15. Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет.
16. Не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации.
17. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.
18. В организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.
19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.
20. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели

многих случаях он работает рядом с другими работниками.
Общее пространство работы

– это типовое решение для таких организаций.
Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кода
Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.

С ЗАКАЗЧИКОМ
СОГЛАСОВАНИЕ УСЛОВИЙ КОНТРАКТА
СЛЕДОВАНИЕ
ПЕРВОНАЧАЛЬНОМУ ПЛАНУ
ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ
…важнее, чем…
…важнее,

чем…

…важнее, чем…

Манифест гибкой разработки программного обеспечения

проектами в сфере HR
Управление компенсациями и бенефитами
Консалтинг в области рекрутмента,

оценки, мотивации персонала
Обучение и развитие персонала
Управление талантами
HR-брендинг
Управление командой и вовлеченностью персонала
Управление конфликтами и стрессами
Управление компетенциями и создание корпоративных университетов

обучение
Мотивация,
удержание
сотрудников
Глобализация
Big Data

мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с сотрудниками
Автоматизация первичного

отбора соискателей
Использование социальных сетей для проверки и поиска сотрудников
Геймификация обратной связи и комплексные облачные системы
Оперирование текущих HR-задач через автоматизированные системы

«Люди в цифрах» предлагающий конкурентную аналитику, которая основана на данных

вакансий и резюме на hh.ru
Разграничение решений которые должен принимать человек, а какие может принимать машина, изучив базу данных

и сотрудником становятся ближе и человечнее.
Работник ищет компанию, которая

будет удовлетворять самым разным его потребностям
По аналогии с клиентским опытом — customer experience — появился employee experience, опыт сотрудника
Компания «покупает» не резюме с опытом работы, а человека с его компетенциями.
Сотрудники сегодня не только главная ценность, но и лучшая реклама компании

люди смогут работать вместе, свободно обмениваться информацией, взаимодействовать
Новый дизайн системы

отбора, адаптации, оценки, развития и мотивации
Участие других членов команды во всех процессах будет обязательно
Культура, где командный результат будет важнее «погон и статуса», где основой взаимодействия являются доверие, открытость, умение признать ошибку, а также большая ответственность, самомотивация и стремление к результату
Уплощение организационной культуры, уменьшение количества грейдов и уровней, сокращение количества руководителей среднего звена

развитие сотрудников, которое приносит долгосрочные результаты
Отказ от практики переманивания к

себе известного на рынке специалиста
Рост среднего количества часов обучения на штатную единицу численности
Акцент на управление результативностью деятельности, программы преемственности и кадровый резерв

руководителей
Рост спроса на оцифрованных, методологичных HR, хорошо понимающих специфику бизнеса

и экономику
Активизация процесса расслоения HR на высококвалифицированных профи и людей просто занимающих эту должность

удержании талантов
Активизация борьбы за новые поколения сотрудников

продвижение среди сотрудников идеологии «компания как семья».

Главная задача внутреннего

HR-брендинга - повышение уровня вовлеченности работников в дела компании.

поиска и отбора персонала
знание современных методик оценки персонала,
умение построить

систему адаптации и мотивации
умение организовывать обучение сотрудников и оценивать его эффективность
умение разрабатывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала
умение организовывать корпоративные мероприятия.

эмоции, мысли и управлять ими.
Умение находить общий язык с людьми

помогающее поддерживать отношения с коллегами, руководством и подчиненными вне зависимости от их изначальной предрасположенности к этому

трудовой жизни

Долгосрочные отношения с работником

компания

образе жизни сотрудников
Учет «жизненных пиков» работников
Стажировка-путешествие
- руководитель проявляет

патерналистскую заботу о подчиненных (управление по принципу «хождения по дому»
- работники внимательны друг к другу
- общность групповых интересов
надбавка руководителям за хорошие отношения с подчиненными

«управление работником за пределами фабрики»
- приобщение работников к здоровому образу жизни :
контроль за вредными привычками

пособие по случаю свадьбы, рождения ребенка, переезда
- корпоративный детский сад
- «посмертная заработная плата»

ротация кадров (в другой стране и/или регионе)
ежегодная премия за отпуск с коллективом

спорткомплексов на территории компании;
Организация спортивных корпоративных матчей

конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода,

а уровень комфорта

Создание условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала Ориентация на предотвращение возникновения проблем

Концепция качества трудовой жизни

Организация рабочего пространства и создание неформальной обстановки в коллективе
Усиление разнообразия труда, создание условий для самореализации и профессионального развития
Формирование гибких систем мотивации персонала

стимулов к труду
Коллективизм, командообразование