СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СТАНУ КОМПАНІЇ

загрози
призначений для визначення позицій, які займає організація в зовнішньому

середовищі, і для генерування адекватних альтернативних стратегій розвитку

середовищі, а також внутрішніх сильних і слабких сторін організації

ІІ етап
установлення

взаємозв'язків сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами з метою визначення основних проблем розвитку і раціональних способів їх вирішення

потрібно використати/усунути;
НС, СП, ВМ –

використати/усунути не в першу чергу;
СМ, НП, НМ – не заслуговують на увагу/відстежувати.

(наприклад, зростання грошових доходів населення – це можливість, а зниження

– загроза),
у цьому випадку сумарна імовірність «парних» подій

ІІ підхід
аналіз незалежних можливостей і загроз,
у цьому випадку імовірності подій оцінюються незалежно

Інтегральна оцінка можливостей і загроз:

;

.

– оцінка в балах і-го фактора конкурентоспроможності,

– відносна значимість (вагомість) цього фактора
По кожному фактору оцінка вище середньоринкової може розглядатися як сила, нижче середньоринкової – як слабкість

«Абсолютну» конкурентну силу знаходять шляхом зіставлення оцінок даної фірми і її найбільш небезпечного конкурента


де – найвища оцінка серед усіх конкурентів по і-му фактору.
Позитивне значення свідчить про те, що сил у фірми більше, ніж слабкостей

рахунок стратегічного потенціалу ;

поле ST: подолання потенційних загроз за рахунок

стратегічного потенціалу;

поле WO: розвиток стратегічного потенціалу з метою використання можливостей, що відкриваються;

поле WT: розвиток стратегічного потенціалу з метою захисту від потенційних загроз.

від закупівлі сировини й до продажу кінцевому покупцю
Основними цілями аналізу

ланцюжка цінностей є:

виявлення найкращої практики виконання певного виду діяльності;

підвищення конкурентоспроможності фірми по витратах у тих ланках, де витрати виявилися вище, ніж у інших компаній (як конкурентів, так і не конкурентів).

занадто високими, фірма може вжити таких заходів:
Ланцюжок цінностей постачальника:

обговорити з

постачальниками більш вигідні ціни;
допомогти постачальникам знизити витрати;
здійснити інтеграцію «назад» для контролю над витратами;
використовувати більш дешеві ресурси-замінники;
краще керувати зв'язком між ланцюжками цінностей постачальника і фірми (постачання «точно в термін», без перевантаження на проміжних складах і т.п.);
компенсувати високі витрати в даній ланці, знижуючи їх в інших ланках.

занадто високими, фірма може вжити таких заходів:
Ланцюжок цінностей виробника:

скоротити витрати

компанії і раціоналізувати операції;
впровадити нові технології;
спробувати убрати деякі ланки з ланцюжка цінностей;
перемістити високовитратні види діяльності в інші географічні регіони;
передати деякі операції підрядникам;
спростити дизайн товару;
компенсувати високі витрати в даній ланці, знижуючи їх в інших ланках.

занадто високими, фірма може вжити таких заходів:
Ланцюжок цінностей посередника:

запропонувати посередникам

скоротити націнки;
допомогти посереднику знизити витрати (наприклад, запровадити зручні форми доставки);
здійснити інтеграцію «вперед» для контролю над витратами;
компенсувати високі витрати в даній ланці, знижуючи їх в інших ланках.