Тема 1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений(УР)

УР.

Классификация УР.

Требования к УР и их характеристика.

Структура и содержание

процесса принятия решений.

принятия управленческих решений» посвящена изучению технологии и инструментария решения различных

типов проблем в современных организациях.

Организации добивающиеся успеха способны «перерешать» своих конкурентов в трех аспектах:

принимают более правильные решения;

принимают решения быстрее;

более успешно реализуют принятые решения.

решений: Основные элементы процесса управления:
Цель
(планируемое
состояние)
Планируемые действия
по достижению целей
Отклонение
от намеченной

цели

Устранение отклонения
от намеченной цели

Текущее
состояние
(ситуация)

Управление заключается в ликвидации
противоречия между фактическим и желаемым
состоянием, выраженным в цели объекта
управления.

Решение – это выбор альтернативы

стратегию по достижению цели.


«Альтернатива» (фр. alternative, лат. alter

– один из двух) означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариантов и т. п.

не позволяющая в данных условиях получить желательный результат.

Признаки проблемы:
определённое

содержание (что?)
конкретное место (где?)
время возникновения и решения (когда?)
количественные параметры (сколько?)
круг участников (кто?)

Постановка проблемы — формулирование проблемы с учетом конкретной ситуации, в которой она возникает и должна быть решена.

поэтому в основе решения
лежит необходимость
Признания
проблемы
Формулировки
проблемы
Успешного
преодоления
проблемы

– это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения

ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Для структурированных проблем признание проблемы происходит достаточно прямолинейно (снизилась прибыль).

Для неструктурированных проблем признание проблемы само становится проблемой.
Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы – это придание

значения той проблеме, которая признана.
Проблема может быть определена:
1) как возможность,

2) как кризис,

3) как рутинная проблема.

Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.

Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

2. Формулирование проблемы.

– к неструктурированным.

Для каждого типа проблем будут требоваться решения

разного типа:
для структурированных – программированные;

для неструктурированных – не программированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1) что действительно происходит в организации?

2) каковы причины происходящего?

3) что за всем этим стоит?

ряду других проблем.

В основу ранжирования проблемы могут быть положены

следующие факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

• срочность проблемы и ограничения по времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;


• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Ранжирование — определение важности, весомости, ранга факторов (проблем) по их эффективности, актуальности, масштабности, степени риска.

их от наиболее важных до наименее важных.

Наиболее важными, как

правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

стимулов за разработку и реализацию УР)
Координирующая
(согласование действий исполнителей)

Цели. Субъект управления (человек или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Менеджер выбирает направление деятельности для организации в целом и ее работников. Его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Разделение труда. В организации существует разделение труда: менеджеры заняты решением проблем и принятием решений, исполнители – реализацией принятых решений.

Профессионализм. В управлении организацией принятие решений – процесс сложный и формализованный, и поэтому требует профессиональной подготовки.

какому-либо выводу и необходимым действиям.
как процесс
как акт выбора
как результат

выбора

УР


Выполнение


Контроль выполнения


Информирование
Процедуры, составляющие процесс РУР
Управленческое решение как процесс –

это выполнение восьми основных процедур.

финансовые, материальные и другие затраты);
Организационная сущность (к работе привлекается персонал

компании).

в коллективе);
Правовая сущность (соблюдение законодательных актов РФ и ее международных

обязательств, уставных и других документов самой компании);
Технологическая сущность (обеспечение необходимыми техническими и информационными средствами).

и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

вероятностной определенности (риска)
Решения, принимаемые в условиях неопределенности

или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

Показатель риска – количественная оценка возможных потерь.



Неопределенность - это нечеткие или размытые, а также противоречивые описания объектов или процессов.

и ремонта
УР на стадии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
УР на стадии

организационно-технологической подготовки производства товара

УР на стадии утилизации товара

По стадиям жизненного цикла товара

окружения);
Тактические (обеспечивают выполнение стратегических решений);
Оперативные (текущие цели).

уровня управления
Управленческие решения нижнего уровня управления
По рангу управления

единоличные – когда лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного

решения, может быть один человек .

коллегиальные – решение требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов.

необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив,

Нетипичные (нестандартные),

когда поиск решения связан с генерацией новых альтернатив.

чрезмерную осторожность.

зрения заданного критерия оптимальности и определенных ограничений.

и ресурсами организации.

К основным ограничениям относятся:
законы

и нормативные акты,
конкуренция,
ценообразование на сырье и материалы,
недостаток финансовых ресурсов,
низкая компетенция персонала,
потребности в технологиях и инновациях,
сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений.

УР — комплексное определение эффективности каждого из альтернативных вариантов решения.

и сравнения всех альтернатив.)
Соответствие полномочиям лица принимающего решения (ЛПР)

результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения.

преследовать собственную, самостоятельную цель

Тактические, когда решение является средством для

достижения цели более высокого порядка.

■ Сфера воздействия.

Глобальные, когда решение принимается с целью повлиять на работу организации в целом.

Локальные, когда результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации.

могут быть удалены на несколько лет.

Краткосрочные, если реализация решения

может потребовать нескольких часов, дней или месяцев.

■ Прогнозируемые последствия.

Корректируемые, которые в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов.

Некорректируемые, последствия которых необратимы.

могут быть приняты по заранее определенному

алгоритму.

Это повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени:
не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неформализованные – не поддающиеся формализации и принятые в новых, нетипичные ситуациях.

В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера, принимающего решения.

производится только по одному критерию (что характерно

для формализованных решений).

Многокритериальные – когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям.

В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как:

- объем прибыли, доходность;
- уровень качества, доля рынка;
- уровень занятости, срок реализации и т.п.

Критерий — общепринятая в организации норма, с которой можно соотнести альтернативные варианты решений.

Принятие решений для руководителя имеет целью не сам выбор

альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы.

Правила принятия решения

 Не принимайте на более высоком уровне решения, которое можно принять на более низком уровне.

 Решение, принятое на более высоком уровне – усредненное и не всегда лучшее.

 Пространство решений должно быть ограниченным, что улучшит руководство и качество решений.

состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в

комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

ППР дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их

следования.


Следует отметить, что схема - это идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

 -

Костенко О.В.

Контроль и оценка
результатов

Выбор
альтернативы

Управление
реализацией

Согласование
решения

Идентификация
Проблемы (диагностика)

Определение критериев выбора

Анализ ситуации

Разработка
альтернатив