Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Тема 2 Сущность корпоративного управления
Содержание
- 1. Тема 2 Сущность корпоративного управления
- 2. Корпоративное управление – это система взаимоотношений между
- 3. Слайд 3
- 4. Корпоративное управление – это процесс, в соответствии
- 5. Режим корпоративного управления определяется: структурой акционерной
- 6. Главная функция корпоративного управления – обеспечить работу компании в интересах акционеров, предоставивших компании финансовые ресурсы.
- 7. Слайд 7
- 8. Основные сферы корпоративного управления Стратегическое планирование Управление
- 9. Слайд 9
- 10. Выделяют три уровня управления в корпорации: Собрание
- 11. Слайд 11
- 12. Сущность корпоративного управления с позиции частного (корпоративного)
- 13. В соответствии с публичным (общественным) подходом корпоративное
- 14. Таким образом, корпоративное управление можно рассматривать с
- 15. В свете нормативного подхода корпоративное управление представляет
- 16. С позиции экономического подхода под корпоративным управлением
- 17. При управленческом подходе корпоративное управление рассматривается как
- 18. В настоящее время не существует единого определения
- 19. ОСНОВНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ !!! Корпоративное управление представляет
- 20. Слайд 20
- 21. Корпоративное управление осуществляется общим собранием акционеров; наблюдательным
- 22. Слайд 22
- 23. Основные задачи корпоративного управления создание и обеспечение
- 24. Приоритетной задачей корпоративного управления является балансирование интересов
- 25. Для большинства крупных акционерных обществ можно выделить
- 26. Интересы каждой из перечисленных групп не только не совпадают, но и зачастую противоречат друг другу.
- 27. Менеджеры акционерного общества озабочены, прежде всего, прочностью
- 28. В то же время акционеры общества, заинтересованные
- 29. Органы государственной власти и местного самоуправления
- 30. Кредиторов общества, не являющихся владельцами его
- 31. В корпоративном управлении существуют два класса –
- 32. Эта проблема известна как проблема «принципала-агента»
- 33. Агентская теория строится на предположении, что агенты,
- 34. Эта теория появилась в начале 70-х гг.
- 35. В рамках указанной теории предметом корпоративного управления
- 36. Корпоративное управление занимается балансированием разнонаправленных интересов инвесторов
- 37. 1.3. Принципы корпоративного управления
- 38. Слайд 38
- 39. В документе изложены принципы, относящиеся к
- 40. К основным правам акционеров относятся права на:
- 41. Отношение ко всем акционерам одной категории должно
- 42. Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом
- 43. Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и
- 44. Структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление
- 45. Стопроцентный уровень реализации этих принципов не достигнут
- 46. Корпоративное управление базируется на следующих подходах: отчетность;
- 47. Отчетность Обязательства перед акционерами. Члены Наблюдательного совета
- 48. ОтчетностьНаблюдательный совет и правление должны быть открыты
- 49. НадзорНаблюдательный совет и акционеры должны располагать возможностью эффективного мониторинга деятельности акционерного общества.
- 50. Оплата труда руководящих работников Одна из наиболее
- 51. Установление процедуры голосования. Подготовка материалов для голосования
- 52. Подсчет голосовГолоса должны быть четко подсчитаны, а
- 53. ТехнологииСледует применять новые, наиболее простые и дешевые технологии в процессе голосования и голосования по доверенности.
- 54. ПрозрачностьОткрытость. Свобода, действенность и конкурентность рынка основаны
- 55. Стандарты отчетности В настоящее время разные рынки
- 56. Отчет о соответствии принципам взаимоотношений с акционерамиНа
- 57. Отчет о соответствии принципам взаимоотношений с акционерамиВсе
- 58. Отчет о соответствии принципам взаимоотношений с акционерамиНа
- 59. СправедливостьАкционерные общества, действующие на рынке, должны обеспечить
- 60. Стратегическое планирование Члены Наблюдательного совета и Правления
- 61. Таким образом, принципы корпоративного управления это:права акционеров;
- 62. Принцип одинакового отношения к акционерам в корпоративном
- 63. Схема корпоративного управления ОАО «Лукойл»
- 64. 1.4. Участники корпоративных отношений
- 65. Участниками корпоративных отношений являются: Менеджеры компании. Владельцы
- 66. Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения, как
- 67. Акционеры могут получить лишь ту часть прибыли
- 68. Владельцы (акционеры) могут воздействовать на менеджмент компании
- 69. Заинтересованные группы: Кредиторы получают прибыль, уровень которой
- 70. Заинтересованные группы: Служащие компании тоже заинтересованы в
- 71. Заинтересованные группы: Осуществлять инвестирование в деятельность корпорации
- 72. Основные причины появления проблемы корпоративного управления –
- 73. 1.5. Системы корпоративного управления
- 74. Управленческие системы делятся на «инсайдеров» и «аутсайдеров».
- 75. В системе инсайдеров собственность обычно сосредоточена в руках немногих акционеров, контроль осуществляется внутри корпорации.
- 76. Акционерами могут быть частные лица, семьи, финансовые
- 77. Для систем «аутсайдеров» характерна меньшая концентрация собственности,
- 78. Системы аутсайдеров способствуют динамичному росту финансовых рынков,
- 79. Активное корпоративное управление в таких системах не
- 80. Таблица 1.2 Сравнительная характеристика систем корпоративного управления
- 81. Исследования показывают, что на эффективность корпоративного управления
- 82. 1.6. Основные механизмы корпоративного управления
- 83. Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах
- 84. Совет директоров
- 85. Главный принцип формирования совета директоров – его
- 86. Совет директоров включает независимых директоров (аутсайдеров –
- 87. Организационно советы директоров могут быть унитарными (едиными)
- 88. Совет ответствен за следующие задачи: определение стратегических
- 89. Советы директоров представляют собой наиболее прямую форму
- 90. Существует две основные опасности в деятельности совета
- 91. Ключевой вопрос обеспечения эффективной деятельности совета директоров – обеспечение равновесия между принципами подотчетности и невмешательства.
- 92. Враждебное поглощение
- 93. Этот механизм корпоративного управления получил развитие в
- 94. Смысл этого механизма заключается в том, что
- 95. Угроза поглощения не только заставляет менеджмент компании
- 96. Недостатком этого механизма является то, что процесс
- 97. Конкуренция за доверенности от акционеров
- 98. Принятая в странах с развитым фондовым рынком
- 99. Однако группа акционеров или иных лиц,
- 100. Недостатком этого механизма, как
- 101. Банкротство
- 102. Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как
- 103. Управленческий персонал и совет директоров теряют право
- 104. Банкротство – крайняя мера контроля за компанией
- 105. В рамках каждого из вышеуказанных механизмов существует
- 106. Спасибо за внимание!
- 107. Слайд 107
- 108. Промежуточный конец
- 109. Товар в своем развитии проходит четыре стадии:
- 110. При этом денежные потоки и прибыль предприятия
- 111. Таким образом, денежные потоки и прибыль зависят от стадии жизненного цикла товара.
- 112. Степень зрелости базового рынка обычно определяет финансовые потребности.
- 113. Степень зрелости базового рынка обычно
- 114. Цель – попытка завоевания доминирующей позиции на рынке.
- 115. Если темп роста рынка невелик, (зрелый или стагнирующий рынок), значительного финансирования не требуется.
- 116. Таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих
- 117. Гипотеза, основанная на эффекте опыта.
- 118. Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества,
- 119. Связь между долей рынка и уровнем
- 120. Создателями модели БКГ была замечена тенденция, наблюдавшаяся
- 121. Слайд 121
- 122. Матрица БКГ – двумерная модель, в которой
- 123. Различные виды бизнеса (или продукты) отображаются в
- 124. Слайд 124
- 125. Четыре квадранта матрицы образуются линиями раздела горизонтальной и вертикальной осей.
- 126. Границей разделения темпа роста рынка (ТРР) на
- 127. Относительная доля рынка – это отношение доли
- 128. КДР = 1,0
- 129. СБЕ (продукты), находящиеся в разных квадрантах матрицы
- 130. Рассмотрим характеристики различных групп СБЕ (продуктов) в матрице БКГ.
- 131. Товары - «Знаки вопроса». Другие часто употребляемые названия этой группы: «проблема», «трудный ребенок», «дикая кошка».
- 132. Характеристика:высокие темпы роста рынка, низкая ОДР. Это
- 133. Требующиеся средства для поддержания роста «знаков вопроса»
- 134. Главный стратегический вопрос: Когда прекратить финансирование
- 135. Рекомендуемые стратегии: агрессивное инвестирование в надежде получить «звезду» из сильных «знаков вопроса»;свертывание для слабых «знаков вопроса».
- 136. Товары - «Звезды».
- 137. Характеристика: Большая доля на быстрорастущем рынке. Это
- 138. Главный стратегический вопрос: Существует искушение уменьшить инвестиции
- 139. Рекомендуемые стратегии: сохранение и укрепления лидирующей позиции,
- 140. Товары - «Дойные коровы».
- 141. Характеристика:Большая доля на медленно растущем базовом рынке.
- 142. Это основной источник денежных ресурсов диверсифицированной компании.
- 143. Главный стратегический вопрос: конкуренция в стагнирующих отраслях
- 144. Рекомендуемые стратегии: укрепление и защита рыночных позиций
- 145. Товары - «Собаки».
- 146. Характеристика: небольшая доля на медленно растущем рынке.
- 147. Денежные потоки у таких бизнес-единиц (продуктов) нулевые или отрицательные.
- 148. От товаров-«собак» обычно избавляются, за исключением тех
- 149. Иногда компании сохраняют в своем портфеле такие
- 150. Рекомендуемые стратегии: сохранять в составе портфеля сильных
- 151. В идеале сбалансированный корпоративный портфель должен включать
- 152. Комбинация бизнес-единиц «знак вопроса», «звезда» и «дойная
- 153. Возможности матрицы БКГ: Позволяет оценить баланс хозяйственного
- 154. Недостатки матрицы БКГ: Упрощенный вариант оценки: привлекательность
- 155. Таким образом, модель БКГ хотя и неоднозначно,
- 156. Скачать презентанцию
Корпоративное управление – это система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами (акционерами), а также другими заинтересованными сторонами, по вопросам, связанным с обеспечением эффективности деятельности компании и обеспечением интересов владельцев и
Слайды и текст этой презентации
Слайд 3 Организация комплексной системы корпоративного управления. Корпоративное управление (КУ) –
система отчетности перед акционерами лиц, которым доверено текущее руководство.
Контроль со стороны акционеров Ответственность должностных лиц перед акционерами Ценность вклада Возможность использования положительного опыта в области КУ и создания национальных моделей КУ Важно для привлечения инвестиционного капитала Защита прав инвесторов Эффективное КУ – решающий фактор успешной работы российских компаний в условиях рынка Контроль со стороны акционеров Ответственность должностных лиц перед акционерами Ценность вклада Доверие между акционерами, инвесторами и руководством Привлечение новых инвесторов Практика открытости и достоверного информирования Элементы КУ Устав. Прозрачная корпоративная структура. Права акционеров, не владеющих контрольным пакетом акций. Независимый реестр акций.. Распределение полномочий. Состав и функции совета директоров. Процесс принятия решений на собрании акционеров. Информирование и подотчетность акционерам.
Слайд 4Корпоративное управление – это процесс, в соответствии с которым устанавливается
баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными
интересами.
Слайд 5Режим корпоративного управления определяется:
структурой акционерной собственности (степенью концентрации пакетов
акций);
правовой регламентацией функционирования акционерных обществ;
взаимоотношениями, как
между акционерами, так и между ними и менеджерами. 
Слайд 6Главная функция корпоративного управления – обеспечить работу компании в интересах
акционеров, предоставивших компании финансовые ресурсы.
Слайд 7 Основные направления корпоративного управления. Осуществление контроля и оценка результатов Повышение конкурентоспособности
Взаимодействие с партнерами Планирование Корректирующие меры Выработка целей (их совокупности
и иерархии) Предупреждение банкротства Оценка ситуации, обстановки Схема 4. Основные направления корпоративного управления.
Слайд 8Основные сферы корпоративного управления Стратегическое планирование Управление по результатам Управление финансовыми ресурсами
Управление по целям Управление качеством Управление маркетинговой стратегией Управление запасами
Управление производительностью труда Управление персоналом
Слайд 9 Участники корпоративных отношений. Органы государственной власти Органы местного самоуправления Кредиторы Владельцы
иных корпоративных ценных Поставщики Потребители Служащие Мелкие акционеры Менеджмент, в
том числе единоличный, Исполнительный орган корпорации Крупные акционеры (владельцы контрольного пакета акций) Схема 6. Участники корпоративных отношений
Слайд 10Выделяют три уровня управления в корпорации:
Собрание акционеров: определение
общих целей деятельности компании.
Совет директоров: определение конкретных стратегических
задач и способов их достижения. Менеджеры: реализация выдвинутых задач.
Данные, представленные в табл. 1.1, иллюстрируют множественность подходов к определению сущности корпоративного управления.
Слайд 12Сущность корпоративного управления с позиции частного (корпоративного) подхода
рассматривается как один
из механизмов максимизации стоимости корпорации, где ключевую роль играет Наблюдательный
совет, соблюдающий баланс между интересами акционеров и других лиц, имеющих отношения к корпорации (менеджеров, прочих сотрудников, поставщиков, кредиторов, общественных групп). Проблема власти трактуется как выбор наилучших механизмов управления и распределения власти между различными группами участников корпоративных отношений.
Слайд 13В соответствии с публичным (общественным) подходом корпоративное управление
это отношения
между корпорацией и обществом. В этом случае на первый план
выходят вопросы информации и общественного контроля над определенными сторонами деятельности корпорации, формирования системы стимулов и запретов, которые должны обеспечить эффективное развитие корпоративного сектора экономики, ограничивая в то же время негативные последствия и соблюдая базовые интересы других участников корпоративных отношений.
Слайд 14Таким образом, корпоративное управление можно рассматривать с точки зрения внутренней
среды, т. е. определять взаимоотношения между ключевыми участниками корпоративных отношений,
а можно и с точки зрения внешней среды, т. е. отношений с внешним миром.
Слайд 15В свете нормативного подхода
корпоративное управление представляет собой кодекс принципов
и норм, регламентирующих права, обязанности и ответственность лиц, участвующих в
управлении эмитентом акций. Такие принципы и нормы закрепляются в различных правовых актах (законах и подзаконных актах государства и внутренних правовых документах акционерного общества).
Слайд 16С позиции экономического подхода
под корпоративным управлением понимается система отношений
между органами управления и должностными лицами предприятия-эмитента, владельцами-акционерами, владельцами долговых
ценных бумаг корпорации, а также с другими держателями интереса (stakeholders),так или иначе вовлеченными в управление эмитентом акций как юридическим лицом.
Слайд 17При управленческом подходе
корпоративное управление рассматривается как система выборных и
назначенных органов акционерного общества, которая управляет им в целях обеспечения
максимальной доходности ото всех видов деятельности при соблюдении норм действующего законодательства.
Слайд 18В настоящее время не существует единого определения сущности корпоративного управления,
она рассматривается с позиции нескольких подходов.
Слайд 19ОСНОВНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ !!! Корпоративное управление представляет собой деятельность выборных и назначенных
органов акционерного общества, направленную на поддержание баланса интересов собственников общества
и менеджеров, управляющих собственностью общества, на получение максимальной прибыли ото всех видов деятельности общества в рамках норм действующего законодательства. Основные характеристики корпоративного управления представлены на рис. 1.1.
Слайд 21Корпоративное управление осуществляется
общим собранием акционеров;
наблюдательным советом;
правлением;
ревизионной
комиссией
Решает
правовые (внутрикорпоративное право);
финансовые;
маркетинговые;
кадровые;
организационно-технические вопросы деятельности акционерного
общества. 
Слайд 23Основные задачи корпоративного управления
создание и обеспечение деятельности эффективного механизма
анализа, текущего и стратегического управления;
принятия управленческих решений и контроля
за деятельностью общества; обеспечение одинакового и справедливого отношения ко всем акционерам (в том числе к мелким и иностранным) и возможности всем акционерам использовать эффективные способы защиты в случае нарушения их прав;
балансирование интересов акционеров, менеджеров, работников, клиентов, партнеров и поставщиков акционерного общества, т. е. заинтересованных лиц, государства и общественности.
Слайд 24Приоритетной задачей корпоративного управления является балансирование интересов заинтересованных в деятельности
акционерного общества лиц. Приоритетность именно этой задачи обусловлена такой особенностью
корпоративного управления как отделение владения собственностью от непосредственного управления ею.
Слайд 25Для большинства крупных акционерных обществ можно выделить следующие группы участников
корпоративных отношений, каждая из которых имеет свои интересы:
менеджмент
(в т. ч. единоличный управленческий орган); крупные акционеры (владельцы контрольного пакета голосующих акций общества);
акционеры, владеющие незначительными пакетами акций (так называемые мелкие или миноритарные акционеры);
владельцы иных ценных бумаг акционерного общества;
кредиторы, не являющиеся владельцами ценных бумаг общества;
органы государственной власти и органы местного самоуправления.
Слайд 26Интересы каждой из перечисленных групп не только не совпадают, но
и зачастую противоречат друг другу.
Слайд 27Менеджеры акционерного общества озабочены, прежде всего, прочностью своего положения, ростом
собственных доходов и снижением опасности воздействия не предвиденных обстоятельств.
Слайд 28В то же время акционеры общества, заинтересованные в росте его
прибыли и высокой курсовой стоимости его акций, склонны к поддержке
решений, которые ведут к получению обществом высоких прибылей, даже и сопряженных с высоким риском.
Слайд 29 Органы государственной власти и местного самоуправления заинтересованы в способности
общества выплачивать налоги и другие обязательные платежи, а также в
создании рабочих мест.
Слайд 30 Кредиторов общества, не являющихся владельцами его ценных бумаг, интересует
стабильность и устойчивость финансового положения акционерного общества как необходимые условия
выполнения им взятых на себя обязательств.
Слайд 31В корпоративном управлении существуют два класса – собственники, которые не
управляют собственностью, и управленцы, которые не владеют ею. У этих
классов разные интересы. Интересы людей, контролирующих деятельность общества, менеджеров, могут отличаться (и реально отличаются) от интересов поставщиков капитала (инвесторов).
Слайд 32 Эта проблема известна как проблема «принципала-агента» (агентская теория). Принципалами
являются собственники-акционеры. Менеджеры – это агенты, работники, которых нанимают для
управления акционерным обществом. Поскольку у агента могут быть свои интересы, не совпадающие с интересами принципала, существует теоретическая (и практическая) возможность того, что он станет употреблять власть во вред принципалу.
Слайд 33Агентская теория строится на предположении, что агенты, нанятые принципалами, действуют
так, чтобы максимизировать полезность для себя, а не для принципалов.
Это происходит в ситуации, когда последствия экономических действий агентов ложатся на их плечи не полностью, и существенная их часть приходится на долю принципала, т. е. агент делит риск своей деятельности с принципалом.
Слайд 34Эта теория появилась в начале 70-х гг. ХХ ст. Ее
автором считается С. Росс. Он ввел понятие конфликта интересов агента
и принципала через различие их функций полезности. Впоследствии в модель их отношений было добавлено, что агенту для действий в интересах принципала нужно прилагать усилия, которые обладают для него отрицательной полезностью, что усилило конфликтность
Слайд 35В рамках указанной теории предметом корпоративного управления является формирование инструментов,
ограничивающих власть менеджеров-агентов и охраняющих интересы принципала, но не ограничивающих
при этом агента, не делающих его абсолютно индифферентным к внешней среде.
Слайд 36Корпоративное управление занимается балансированием разнонаправленных интересов инвесторов (принципалов) и менеджеров
(агентов). При этом значительное количество акционеров находится за пределами акционерного
общества (акционеры-аутсайдеры). Правда, это не характерно для российских акционерных обществ, в которых как следствие процесса приватизации преобладают акционеры-инсайдеры.
Слайд 38 Советом ОЭСР (Организа́ция экономи́ческого сотру́дничества и разви́тия) в мае 1999
г. были утверждены Принципы корпоративного управления, которые носят рекомендательный характер
и являются ориентиром для создания правовой базы корпоративного управления на государственном уровне, а также для оценки и выработки компанией собственной практики. Организа́ция экономи́ческого сотру́дничества и разви́тия
Слайд 39
В документе изложены принципы, относящиеся к пяти областям:
Права акционеров.
Равноправие
акционеров.
3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией.
4. Раскрытие
информации и прозрачность.5. Обязанности совета директоров.
Слайд 40К основным правам акционеров относятся права на:
надежные методы регистрации
права собственности;
2) отчуждение или передачу акций;
3) получение необходимой
информации о корпорации на своевременной и регулярной основе;4) участие и голосование на общих собраниях акционеров;
5) участие в выборах правления;
6) долю в прибылях корпорации.
Слайд 41Отношение ко всем акционерам одной категории должно быть одинаковым. В
рамках каждой категории все акционеры должны иметь одинаковые права голоса.
Все инвесторы должны иметь возможность до покупки акций получить информацию о правах голоса, связанных с каждой категорией акций. Любые изменения прав голоса должны утверждаться голосованием акционеров.
Слайд 42Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц
и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в
создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансово благополучных предприятий.
Слайд 43Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации
по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты
деятельности, собственность и управление компанией.
Слайд 44Структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление компанией, эффективный контроль
за администрацией со стороны правления, а также подотчетность правления перед
компанией и акционерами.
Слайд 45Стопроцентный уровень реализации этих принципов не достигнут нигде. Но более
всего приблизились к нему наиболее развитые страны, в первую очередь
принадлежащие к англо-американской правовой семье (США, Гонконг, Канада). Несколько отстают страны континентального права.
Слайд 46Корпоративное управление базируется на следующих подходах:
отчетность;
установление процедуры голосования;
прозрачность;
кодекс принципов;
справедливость;
стратегическое планирование.
Слайд 47Отчетность
Обязательства перед акционерами.
Члены Наблюдательного совета и Правления должны
быть подотчетны акционерам.
Наблюдательный совет несет особую ответственность за развитие стратегического
планирования в акционерном обществе таким образом, чтобы повышение стабильности акций на долговременной основе было доминирующим фактором его деятельности.Другой обязанностью совета является постоянная оценка своего соответствия, так же как и соответствия команды менеджеров, задачам стратегического планирования.
Слайд 48Отчетность
Наблюдательный совет и правление должны быть открыты для любого запроса
со стороны акционеров о состоянии акционерного общества и степени эффективности
функционирования административной команды.Совет обязан информировать, каким образом принимаются важнейшие решения, включая вопросы оплаты труда руководства, стратегического планирования, менеджмента, назначения членов Правления и оценку деятельности общества.
Акционеры должны иметь достоверную информацию о биографии кандидата в директора, включая его связи с компанией.
Слайд 49Надзор
Наблюдательный совет и акционеры должны располагать возможностью эффективного мониторинга деятельности
акционерного общества.
Слайд 50Оплата труда руководящих работников
Одна из наиболее эффективных форм совершенствования
системы корпоративного управления – согласование интересов менеджмента с интересами акционеров.
Оплата труда управленческих работников должна быть связана с долгосрочной деятельностью компании
Слайд 51Установление процедуры голосования.
Подготовка материалов для голосования по доверенности.
Такие
материалы должны быть четкими, краткими и предоставлять адекватную информацию, позволяющую
принимать на ее основании решения по рассматриваемым вопросам.Подобные материалы должны распространяться таким образом, чтобы поощрять активное участие акционеров в деятельности общества.
Это предполагает своевременное уведомление о собрании и вопросах, выносимых на голосование.
Слайд 52Подсчет голосов
Голоса должны быть четко подсчитаны, а результаты голосования, независимо
от его формы (личное или по доверенности) обнародованы. В противном
случае предпочтение может быть отдано интересам одних акционеров в ущерб другим, а у менеджмента акционерного общества не будет реального пони мания того, что происходит в среде акционеров.
Слайд 53Технологии
Следует применять новые, наиболее простые и дешевые технологии в процессе
голосования и голосования по доверенности.
Слайд 54Прозрачность
Открытость. Свобода, действенность и конкурентность рынка основаны на открытости. Акционеры
должны чувствовать уверенность в рынке и информации, которую он предоставляет,
а также в акционерном обществе, в которое они вкладывают свои средства. Если рынок не создает такой уровень доверия, акционеры перестанут участвовать в его деятельности.
Слайд 55Стандарты отчетности
В настоящее время разные рынки применяют различные стандарты
отчетности. Это делает невозможным эффективный анализ ситуации для мировых инвесторов.
Акционерные общества должны стремиться к использованию общепризнанных международных стандартов отчетности.
Слайд 56Отчет о соответствии принципам взаимоотношений с акционерами
На некоторых рынках разработаны
и разрабатываются кодексы принципов взаимоотношений с акционерами (кодексы корпоративного управления).
Акционерные общества, работающие на рынках и принявшие эти кодексы, должны отчитываться перед акционерами в том, как они придерживаются этих правил, обосновывать любое отклонение от них.
Слайд 57Отчет о соответствии принципам взаимоотношений с акционерами
Все акционерные общества обязаны
разработать свой свод принципов, которыми руководствуются члены Наблюдательного совета и
Правления. Они призваны четко регламентировать взаимоотношения с акционерами и обязательства общества перед ними и должны стать нормой корпоративного управления на всех рынках.
Слайд 58Отчет о соответствии принципам взаимоотношений с акционерами
На практике в корпоративном
управлении обществом необходимо придерживаться кодекса и докладывать акционерам о любых
отклонениях от него. Участники корпоративных отношений должны периодически пересматривать положения кодекса с тем, чтобы стандарты корпоративного управления находились на высоком уровне.
Слайд 59Справедливость
Акционерные общества, действующие на рынке, должны обеспечить одинаковое отношение ко
всем акционерам, включая иностранных. Они должны уважать интересы мелких акционеров
и не предпринимать действий, которые причинили бы им или их инвестициям значительный ущерб. Одна акция – один голос. В принципе, одна акции акционерного общества должна давать ее владельцу право одного голоса на собраниях акционеров.
Слайд 60Стратегическое планирование
Члены Наблюдательного совета и Правления акционерного общества должны
обладать долгосрочным стратегическим видением, которое, по сути, предполагает наращивание капитала.
Хотя стратегия и тактика у акционеров различается и по ширине инвестиционных горизонтов, и по характеру, они должны поддерживать менеджмент в критические для общества моменты, поощряя действия, которые направлены на высокую доходность на долгосрочной основе.
Слайд 61Таким образом, принципы корпоративного управления это:
права акционеров;
одинаковое отношение к
акционерам;
роль заинтересованных лиц;
раскрытие информации и ее прозрачность;
обязанности Наблюдательного
совета. 
Слайд 62Принцип одинакового отношения к акционерам в корпоративном управлении обеспечивается, прежде
всего, одинаковым отношением к акционерам, владеющим акциями одного класса, что
проявляется в следующем: в рамках одного класса акций все акционеры должны иметь одинаковое право голоса;
инвесторы до покупки акций должны получить информацию о правах голоса по акциям всех категорий;
все изменения по правам голоса должны утверждаться акционерами;
управляющие акциями или доверенные лица должны голосовать по согласованию с собственником акций, интересы которого они представляют;
регламент и процедура проведения общего собрания акционеров должны обеспечивать одинаковое и справедливое отношение ко всем акционерам;
процедура проведения общего собрания, принятая акционерным обществом, не должна усложнять участие акционеров в голосовании.
Слайд 65Участниками корпоративных отношений являются:
Менеджеры компании.
Владельцы (акционеры).
Иные заинтересованные группы.
Эти группы могут включать в себя кредиторов
компании, наемный персонал, местные органы самоуправления и пр. 
Слайд 66Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде
гарантированной заработной платы, в то время как остальные формы вознаграждения
играют для них значительно меньшую роль. Концентрируя свои основные усилия в компании, в которой работают, они заинтересованы в устойчивости этой компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств. Менеджеры заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании. Они непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (кредиторы, региональные и местные власти, персонал и пр.).
Слайд 67Акционеры могут получить лишь ту часть прибыли компании, которая остается
после того, как компания рассчитается по своим обязательствам и выплачивается
в виде дивидендов, а также за счет продажи акций в случае высокого уровня их котировок. Чем выше уровень прибыли, тем больший размер дивидендов выплачивает корпорация. Акционеры заинтересованы в высоких прибылях компании и высоком курсе ее акций, и поэтому склонны к поддержке решений, которые ведут к получению компанией высоких прибылей, но и сопряженных с высоким риском. Они, как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний.
Слайд 68Владельцы (акционеры) могут воздействовать на менеджмент компании двумя способами:
1)
проведение собраний акционеров, через избрание того или иного состава совета
директоров и одобрения или неодобрение деятельности менеджмента компании;2) путем продажи принадлежащих им акций, воздействуя тем самым на курс акций, а также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными менеджменту.
Слайд 69Заинтересованные группы:
Кредиторы получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре
между ними и компанией. Они заинтересованы в устойчивости компании и
гарантиях возврата представленных средств. И поэтому не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанные с высокими рисками.
Слайд 70Заинтересованные группы:
Служащие компании тоже заинтересованы в устойчивости компании и
сохранении своих рабочих мест. Чтобы заинтересовать служащих корпорации, необходимо обеспечить
им высокую заработную плату, а это снижает доходы акционеров.
Слайд 71Заинтересованные группы:
Осуществлять инвестирование в деятельность корпорации могут и местные
органы самоуправления, развивая инфраструктуру или создавая благоприятные условия налогообложения, что
повышает конкурентоспособность компании. Они поступают так потому, что заинтересованы в деятельности компании на своей территории, поскольку компании обеспечивают рабочие места, а налоги увеличивают доходную часть местных бюджетов. Поэтому местные органы власти заинтересованы в устойчивости компании
Слайд 72Основные причины появления проблемы корпоративного управления – это отделение владения
от непосредственного управления собственностью и борьба интересов различных групп корпоративных
отношений.
Слайд 75В системе инсайдеров собственность обычно сосредоточена в руках немногих акционеров,
контроль осуществляется внутри корпорации.
Слайд 76Акционерами могут быть частные лица, семьи, финансовые институты, органы управления,
альянсы, конгломераты. Элементы внешнего управления не влияют на стратегию руководства. Как
правило, по мере роста компании контрольные полномочия передаются работникам и другим мелким акционерам.
Слайд 77Для систем «аутсайдеров» характерна меньшая концентрация собственности, а контроль над
фирмой обычно осуществляется извне (финансовые рынки, слияния, угроза банкротства).
Слайд 78Системы аутсайдеров способствуют динамичному росту финансовых рынков, так как предполагают
более открытое и равномерное распределение информации, более серьезное внимание к
защите акционеров (особенно мелких).
Слайд 79Активное корпоративное управление в таких системах не поощряется, потому что
оно способствует концентрации собственности. Выделяют следующие различия в рассмотренных выше
системах (табл. 1.2).
Слайд 81Исследования показывают, что на эффективность корпоративного управления влияет происхождение законодательных
систем и традиций. По утверждению ряда авторов, в странах, где
в основе законодательной системы и традиций лежит «common law» – «общее право» (Великобритания, США), интересы акционеров и кредиторов защищены лучше, чем в странах с «civil law» – «гражданским правом» (Германия, Япония, другие континентальные страны Европы и Азии).
Слайд 83Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной
экономикой:
Участие в совете директоров.
Враждебное поглощение.
Получение
полномочий по доверенности от акционеров. Банкротство.
Слайд 85Главный принцип формирования совета директоров – его участники должны быть
свободны от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее
менеджерами. Они также должны обладать определенным уровнем знаний о деятельности корпорации и осуществлять надзорные функции от имени акционеров и других заинтересованных групп.
Слайд 86Совет директоров включает независимых директоров (аутсайдеров – от англ. outside)
и исполнительных директоров (инсайдеров – от англ. inside).
Слайд 87Организационно советы директоров могут быть унитарными (едиными) или двойными (двухпалатными).
Первый тип характерен для американской системы управления, второй – немецкой.
Слайд 88Совет ответствен за следующие задачи:
определение стратегических целей;
назначение руководителей, способных реализовать эти цели;
надзор за реализацией
стратегии; информирование акционеров о результатах управления активами компании.
Слайд 89Советы директоров представляют собой наиболее прямую форму корпоративного управления. Главная
обязанность совета директоров – защита интересов акционеров.
Слайд 90Существует две основные опасности в деятельности совета директоров: 1) слабый
контроль совета директоров за менеджментом компании; 2) чрезмерное и безответственное
вмешательство совета директоров в работу менеджеров.
Слайд 91Ключевой вопрос обеспечения эффективной деятельности совета директоров – обеспечение равновесия
между принципами подотчетности и невмешательства.
Слайд 93Этот механизм корпоративного управления получил развитие в странах с наиболее
развитыми фондовыми рынками, прежде всего в США и Великобритании
Слайд 94Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в
результатах деятельности своей компании, могут продать свободно свои акции. Если
такие продажи приобретают массовый характер, падение курсовой стоимости акций позволит другим компаниям скупить их и заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании. При этом, однако, компания-покупатель должна быть уверена в том, что падение стоимости акций вызвано неудовлетворительным управлением компанией и не отражает их реальной стоимости.
Слайд 95Угроза поглощения не только заставляет менеджмент компании действовать в интересах
своих акционеров, но и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций
даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров.
Слайд 96Недостатком этого механизма является то, что процесс поглощения может оказаться
дорогостоящим, дестабилизировать на определенный срок деятельность как компании покупателя, так
и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ, из-за опасения, что долгосрочные инвестиционные проекты негативно скажутся на уровне курсовой стоимости акций их компаний.
Слайд 98Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что
менеджмент компании, извещая акционеров, о предстоящем общем собрании, просит у
них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров.
Слайд 99 Однако группа акционеров или иных лиц, недовольная менеджментом компании,
также может попытаться получить от большого числа (или большинства) других
акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании.
Слайд 100 Недостатком этого механизма, как и в случае поглощения, является
дестабилизация управления компанией, поскольку управляющие структуры становятся объектом борьбы.
Слайд 102Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами
в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять
платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании. В рамках этого механизма решения ориентируются прежде всего, на интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании будут удовлетворены в последнюю очередь.
Слайд 103Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над компанией,
которое переходит к назначаемому судом ликвидатору или опекуну.
Слайд 104Банкротство – крайняя мера контроля за компанией и предполагает очень
большие издержки, как прямые (судебные пошлины, административные расходы), так и
косвенные (выплата долговых обязательств, прекращение бизнеса).
Слайд 105В рамках каждого из вышеуказанных механизмов существует обширная и очень
детализированная законодательно-нормативная база, которая регулирует все аспекты взаимоотношений между сторонами,
участвующими в процессе корпоративного управления, и описывает способы разрешения споров между ними.
Слайд 109Товар в своем развитии проходит четыре стадии:
выход на рынок
(товар «проблема»),
рост (товар-«звезда»),
зрелость (товар «дойная корова»)
спад (товар «собака»).
Слайд 110При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная
прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
Слайд 113 Степень зрелости базового рынка обычно определяет финансовые потребности
Считается, что присутствие на растущем рынке более привлекательно,
так как можно увеличить долю рынка без особых усилий. В то же время присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых ресурсах. Они нужны для исследований и разработки новой продукции, расширения производства, проведения интенсивной рекламы
Слайд 115Если темп роста рынка невелик, (зрелый или стагнирующий рынок), значительного
финансирования не требуется.
Слайд 116Таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках существенно выше,
чем у СБЕ, действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся
спросом.
Слайд 118Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким
уровнем издержек СБЕ (продукта), обусловленным эффектом накопленного опыта и эффектом
масштаба. То есть, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и его финансовые потоки максимальны.
Слайд 119 Связь между долей рынка и уровнем прибыльности подтверждена многими исследованиями.
Так, в ходе проекта PIMS были проанализированы около 3000 СБЕ
более 450 компаний. Исследование показало, что разница в 1% доли рынка соответствует разнице в показателях нормы возврата инвестиций до вычета налогов примерно в 5%.
Слайд 120Создателями модели БКГ была замечена тенденция, наблюдавшаяся практически во всех
рыночных сегментах, где проводились исследования: при увеличении объема производства в
два раза переменные издержки на производство единицы продукции снижались на 10 – 20%. Этот эффект получил название эффекта опыта.
Слайд 122Матрица БКГ – двумерная модель, в которой для оценки стратегических
позиций СБЕ (или продуктов) используются две переменные: темп роста рынка
(ось У) и относительная доля рынка (ось Х).
Слайд 123Различные виды бизнеса (или продукты) отображаются в матрице в виде
кружков, площадь которых пропорциональна их доле в суммарной выручке (рис.
11.2).
Слайд 124
низкая
1,0 высокаяСоздание финансовых средств
- - эволюция развития
- распределение финансовых ресурсов
Рис. 11.2. Матрица БКГ
ОДР
ТРР
Слайд 126Границей разделения темпа роста рынка (ТРР) на высокий и низкий
может служить: темп роста базового рынка выше или ниже, чем
в целом по экономике; либо темп роста на уровне 10% в год.
Слайд 127Относительная доля рынка – это отношение доли рынка СБЕ (продукта)
компании к доле рынка основного конкурента. Это отношение характеризуется коэффициентом
доли рынка (КДР). Границей разделения оси ОДР является значение КДР равное 1.
Слайд 128 КДР = 1,0 означает равенство рыночных долей СБЕ (продукта) компании
и основного конкурента. При КДР > 1,0 доля рынка СБЕ (продукта)
компании выше, чем у основного конкурента. СБЕ (продукт) имеет преимущество по издержкам над конкурентами, что обусловлено эффектом опыта и экономией на масштабах производства. При КДР < 1,0 СБЕ (продукт) имеет низкую долю рынка в сравнении с основным конкурентом. Это означает слабую конкурентную позицию, характеризующуюся более высокими, чем у конкурентов, издержками.
Слайд 129СБЕ (продукты), находящиеся в разных квадрантах матрицы могут занимать четыре
стратегические позиции, которые существенно отличаются друг от друга и требуют
отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выбора стратегии.
Слайд 131Товары - «Знаки вопроса». Другие часто употребляемые названия этой группы: «проблема»,
«трудный ребенок», «дикая кошка».
Слайд 132Характеристика:
высокие темпы роста рынка, низкая ОДР.
Это новые продукты, появляющиеся
в растущих отраслях.
Они привлекательны с отраслевой точки зрения, но
нуждаются в существенной финансовой поддержке, а низкая ОДР ставит под сомнение успешную конкуренцию с более эффективно действующими соперниками.
Слайд 133Требующиеся средства для поддержания роста «знаков вопроса» значительно превышают размер
доходов от них. То есть имеет место большой отрицательный денежный
поток.
Слайд 134
Главный стратегический вопрос:
Когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить
их из корпоративного портфеля.
Если сделать это слишком рано, то
можно потерять потенциальный товар-«звезду».Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.
Слайд 135Рекомендуемые стратегии:
агрессивное инвестирование в надежде получить «звезду» из сильных «знаков
вопроса»;
свертывание для слабых «знаков вопроса».
Слайд 137Характеристика:
Большая доля на быстрорастущем рынке.
Это рыночные лидеры, находящиеся,
как правило, на пике своего продуктового цикла.
Они приносят достаточно
средств, благодаря сильной конкурентной позиции, но, вместе с тем, требуют существенных финансовых вливаний для их развития и поддержания высокой доли рынка, то есть чистый денежный поток достаточно низокИмеет место небольшой положительный или отрицательный денежный поток.
Слайд 138Главный стратегический вопрос:
Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения
текущей прибыли.
Но в дальнейшем данный продукт может превратиться в
«дойную корову», и можно потерять будущие доходы.
Слайд 139Рекомендуемые стратегии:
сохранение и укрепления лидирующей позиции, и по мере стабилизации
рынка превращение зрелых «звезд» в «дойных коров».
поддержание ускоренного роста молодых
«звезд» путем дополнительного инвестирования.
Слайд 141Характеристика:
Большая доля на медленно растущем базовом рынке.
Текущая деятельность «дойных
коров» дает средств больше, чем необходимо для сохранения их лидирующих
позиций на рынках капитальных реинвестиций.В результате формируются большие положительные денежные потоки, основанные на кривой опыта.
Слайд 142Это основной источник денежных ресурсов диверсифицированной компании. Такие бизнес-единицы (продукты)
окупают на только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования
новых проектов.
Слайд 143Главный стратегический вопрос:
конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому
необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск
новых рыночных ниш, то есть компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга.
Слайд 144Рекомендуемые стратегии:
укрепление и защита рыночных позиций для «дойных коров» способных
приносить дополнительные средства, которые направляются на развитие перспективных СБЕ («звезды»
и «знаки вопроса»).поддержание процветающих «дойных коров», для максимально долгого использования их возможности генерировать финансовые потоки.
«сбор урожая» и постепенное сокращение – для стареющих «дойных коров».
Слайд 146Характеристика:
небольшая доля на медленно растущем рынке. Это продукты, имеющие
невыгодное положение по издержкам и не имеющие возможностей роста, так
как находятся в непривлекательных отраслях (например, непривлекательная отрасль из-за высокого уровня конкуренции). Они нуждаются в дополнительных инвестициях для удержания рыночных позиций.
Слайд 148От товаров-«собак» обычно избавляются, за исключением тех случаев, когда они
являются дополнением товаров «звезд» или «дойных коров».
Слайд 149Иногда компании сохраняют в своем портфеле такие продукты. Это происходит,
когда речь идет о зрелых отраслях, емкие рынки которых защищены
от колебаний резких спроса и нововведений, меняющих предпочтения потребителей, что позволяет сохранить конкурентоспособность товара даже при малой доле рынка.
Слайд 150Рекомендуемые стратегии:
сохранять в составе портфеля сильных «собак».
для слабых «собак» в
порядке приоритетности рекомендуется: «сбор урожая», сокращение, ликвидация.
Обычно в развитии корпоративного
портфеля выделяют траектории:новатора – инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», компания выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;
последователя – средства от «дойных коров» инвестируются в товар «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер. Придерживаясь агрессивной стратегии наращивания доли рынка, компания превращает товар «знак вопроса» в товар «звезду»;
неудачи – вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку»;
«посредственности» – товару «знак вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию – товар «собаку».
Слайд 151В идеале сбалансированный корпоративный портфель должен включать 2-3 «дойных коровы»,
1-2 «звезды», несколько «знаков вопроса» и небольшое число «собак», так
как их избыток указывает на возможность спада.
Слайд 152Комбинация бизнес-единиц «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к
наилучшим результатам функционирования. Комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к
неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности. Комбинация «дойная корова» и «собака» ведет к падению продаж и рентабельности.
Слайд 153Возможности матрицы БКГ:
Позволяет оценить баланс хозяйственного портфеля компании.
Определяет границы стратегического
плана.
Позволяет сформировать для каждой СБЕ (продукта) соответствующие стратегии развития.
Устанавливает взаимосвязь
между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.Определяет приоритеты распределения ресурсов.
Слайд 154Недостатки матрицы БКГ:
Упрощенный вариант оценки: привлекательность рынка – только по
показателю ТРР, а конкурентной позиции только по показателю ОДР. Это
справедливо только при стабильных условиях.Предположение о полной автономности отдельных СБЕ компании.
Допущение о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает эту методику применимой лишь при наличии эффекта опыта, т. е. в отраслях с массовым производством.
Ориентация методики на «внутреннее конкурентное преимущество», без учета «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельными.
Проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?
Общая стратегическая ориентация выводов, требующая уточнений.
Слайд 155Таким образом, модель БКГ хотя и неоднозначно, но позволяет решать
организации, какой бизнес развивать, как наилучшим образом распределить ограниченные ресурсы
между подразделениями. Матрицы БКГ рекомендуется строить также для организаций - конкурентов для прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и корректировки собственных стратегий.Последующие модели портфельного анализа были направлены на преодоление указанных недостатков матрицы БКГ и дальнейшее развитие этого подхода.
