Тема 6. Финансовое планирование и прогнозирование

прогнозирование.
6.2 Организация планирования предприятия.
6.3 Бизнес-план и оценка рисков.

денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется

посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса.  Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;
дает возможность определить

жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
  Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.
Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели

с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.
Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара,

реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на

уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.
 

принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например,

к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализированности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы.

с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что

за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле

этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия

необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down  (сверху-вниз)

и по методу  build-up (снизу-вверх). По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается на

них. Финансовый план состоит обычно из следующих разделов.
Прогноз объема реализации. 
Производственный план.
План доходов и расходов (сметы прямых затрат на материалы, на оплату труда, общезаводских накладных расходов, торговых и административных расходов).
Баланс денежных поступлений и выплат.
План по источникам и использованию средств.
Сводный балансовый план активов и пассивов предприятия.
Анализ безубыточности.
Стратегия финансирования.

производства.
Расчет производственных затрат и эксплуатационных расходов.
Определение движения денежных

средств и других финансовых показателей.
Составление планируемых финансовых отчетов.
 

при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние

на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составлении кассового плана. Прогноз объемов реализации призван дать представление о доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией.
Обычно он основывается:
на оценке показателей перспективного спроса;
на оценке предложений со стороны других производителей;
на результатах рыночных прогнозов и прогнозе доли рынка;
на прогнозах цен на товары.

для первого года данные приводятся помесячно, для второго года поквартально,

а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
Логика такого разбиения проста: предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели (имеется предварительная договоренность о будущих продажах). Начиная со второго года уже приходится заниматься прогнозными прикидками.
Наиболее частой ошибкой при составлении прогноза реализации является недоучет эластичности спроса, который должен тщательно оцениваться в разделе "Маркетинговый анализ" бизнес-плана.

торгового успеха проекта. И чувствительность проекта к этим моментам. Обсуждение

должно отражать мнение разработчиков проекта о рискованных ситуациях. Которые могут возникнуть перед фирмой, отраслью из-за внешних причин. Сюда может быть включено рассмотрение таких ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или задержка с достижением запланированного уровня производительности. Желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

отрасли, где смежники требуют от новой фирмы наличных выплат (или

необходимо капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов к продаже и начнет приносить доход, прогноз денежных потоков является важнейшим фактором для принятия решения о продолжении дела. Детализованный прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может помочь привлечь внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать.

и их возможным удовлетворением в критические точки, например при низком

накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж.
Планирование потребности в оборотном капитале.
На предприятии необходимо проводить планирование использование  как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки

приобретения основного капитала достаточно велики.
Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

затрат на материал, чтобы определить, как много материала потребуется и

сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов. Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные затраты на оплату труда.

прямых трат на материалы и оплату труда, таких как амортизация,

налог на имущество и заводская арендная плата. Важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно, должна вычитаться из сметы общезаводских накладных расходов, когда определяются денежные выплаты по смете общезаводских накладных расходов.

в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для составления прогнозного

отчета о прибылях и убытках (продажа минус переменные затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать переменные торговые и административные расходы, приходящиеся на единицу продукции.

от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача

прежде всего состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в  то время, когда возникает такая потребность.
Очень популярным подходом при планировании является принцип "желаемого дохода". Он начинается с того, что предприниматель определяет, какой доход он хочет получить, а затем определяет объем продаж, необходимый для покрытия всех расходов и обеспечения этого дохода.

реализации;
прочих доходов;
издержек производства и реализации продукции;
прочих издержек:
ожидаемых налоговых выплат;
выплат процентов

по долгам
План доходов и расходов также составляется в первый год помесячно, во второй - поквартально, в третий - в целом.

на конец рассчитываемого периода времени. Из его анализа можно сделать

выводы о росте активов и об устойчивости финансового положения фирмы в конкретный период времени. Отчет о движении денежных средств характеризует формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств фирмы в динамике.
Баланс не отражает результатов деятельности фирмы за конкретный период времени, а представляет собой ее "мгновенный снимок", фиксирующий слабые и сильные стороны с точки зрения финансов на данный момент.

своей рыночной деятельности) отражает объем капитала, необходимый для старта бизнеса.

Он свидетельствует, как предполагается израсходовать этот капитал и каким образом он будет получен.
Тем не менее, нужно составить проекты балансов и за первые 3-5 лет существования компании. Эти балансы покажут особенности развития фирмы, т.е. финансовые результаты ее деятельности, изменения операционных характеристик.
Составление балансовой отчетности является важным элементом финансового планирования. Форма балансовой отчетности отражает активы и пассивы и собственный капитал, требуемые для открытия бизнеса.

сколько денег нужно вложить в проект, причем в разбивке по

времени, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела. Он строится на основе плана дохода и расходов, с поправкой на ожидаемые лаги и с такой же разбивкой по времени.
Данный баланс строится на основе прогнозных оценок: объема продаж за наличные; уровня инкассации дебиторской задолженности; объема продаж активов, ценных бумаг; платежей в счет увеличения собственного капитала; дохода от инвестиций; объема привлечения банковских ссуд или средств из других источников; объема материальных и трудовых затрат, необходимых для выполнения производственного плана;
расходов на административные цели;

сколько денег нужно вложить в проект, причем в разбивке по

времени, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела. Он строится на основе плана дохода и расходов, с поправкой на ожидаемые лаги и с такой же разбивкой по времени.
Данный баланс строится на основе прогнозных оценок:
объема продаж за наличные; уровня инкассации дебиторской задолженности;
объема продаж активов, ценных бумаг;
платежей в счет увеличения собственного капитала; дохода от инвестиций;

на административные цели;
объема материальных и трудовых затрат, необходимых для выполнения

производственного плана;
расходов на административные цели;
объема выплат по ссудам, время платежей которых наступило;
объема выплаты дивидендов;
капитальных вложений в здания, сооружения, оборудование;
объема налоговых выплат.

что расходуются средства, полу­ченные предприятием в качестве доходов от собственной

хозяйст­венной деятельности и из других источников. Цель такого плана — дать ясную картину, из чего складываются средства предприятия и каким образом они будут тратиться на прирост активов или на по­крытие задолженности.
План по источникам и использованию средств помогает и пред­принимателю, и потенциальному инвестору лучше понять финансовое положение предприятия и оценить эффективность выбранной финан­совой политики.

только что закончившийся год, с учетом всех тех видов деятельности,

которые предполагается использовать в течение бюджетного периода. Такой отчет необходимо иметь по следующим причинам:
может вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало;
служит в качестве высокоточного инструмента контроля всех остальных перспективных планов на предстоящий период деятельности компании;
помогает руководству выполнять расчеты различных коэффициентов и показателей; помогает определит перспективные источники финансирования и важнейшие обязательства прогнозного периода.

Анализ безубыточности
Практика показывает, что производство того или иного товара становится

прибыльным, если предприятие функционирует на уровне, близком к уровню проектной мощности. При этом некоторые проекты приносят убытки в течение короткого периода в начале их осущест­вления, другие продолжают работать с убытками достаточно долго.
Причин для плохих результатов может быть много: дефекты про­екта, дефицит основных и оборотных средств, низкое качество сырья или готовой продукции, неэффективность производства, недостаточ­ный объем рынка, ценовая политика фирмы и т.д.
.

безубыточности. Анализ ситуации безубыточности, выявление объема продаж, при котором доходы

начнут покры­вать издержки, является неотъемлемой частью финансового плани­рования.
Анализ безубыточности демонстрирует, каким должен быть объем продаж для того, чтобы компания была в состоянии без посторонней помощи выполнить свои денежные обязательства. Такой анализ позволяет получить оценку суммы продаж, которая необходима, чтобы компания не имела убытков.

при­нятия решений путем анализа влияния изменений в цене продукции, объемах

продаж, величине издержек, а также прогнозирования при­былей, убытков, денежных потоков; для оценки проектов — обеспечение информацией для принятия решения о приемлемости проекта при прогнозируемых издержках и доходах; для подготовки проектов — определение оптимального размера производственных мощностей, необходимого первоначального капи­тала и т.д.

фиксированные (условно-постоянные). Как известно, к переменным относятся издержки, прямо зависящие

от объемов производства — сырье и материалы, заработная плата ра­бочим и т.д.; к условно-постоянным — амортизация, расходы по аренде и лизингу, процентные платежи по кредитам, оплата труда менеджеров и служащих.

деле.
Каждая фирма должна планироваться с четким и ясным пониманием того,

какие вложения потребуются для того, чтобы начать операцию, какие дополнительные средства будут нужны для поддержания уже начатого. И где могут быть взяты деньги.

при помощи cоставления списка активов, которые должны появиться в наличии,

с оценкой их стоимости. Цель следующей ступени в проведении планирования - гарантировать наличие средств для обеспечения трех основных ситуаций в бизнесе:
Наличие достаточного капитала для покупки уже действующей фирмы; или в случае открытия нового дела - достаточного капитала для покрытия издержек на развитие.
Наличие достаточного размера оборотных фондов для покрытия расходов в первые месяцы, когда поток наличности лимитирован.

имеют место на начальном этапе. Рекомендуемая сумма обычно составляет 10-15%

от начальной стоимости или стоимости покупки оборудования.
Необходимо изложить план получения средств для осуществления проекта. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:
Сколько вообще нужно средств для реализации проекта?
Откуда получить эти деньги, в какой форме?
Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств, получения дохода на них инвесторами?