Слайд 1Тема: Стратегии производства
Производственный план-основное понятие
Базовые стратегии производства
Разработка плана производства запасов
Слайд 2Вопрос 1. Производственный план -основное понятие
Основываясь на маркетинговом плане и
сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни
производственной деятельности на тот или иной момент в будущем.
Он. интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе
Производственный план устанавливает общие уровни производства и МПЗ на соответствующий горизонту планирования срок.
Слайд 3Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые
позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи.
К ним относятся
уровни МПЗ, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее.
План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения.
Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям.
Слайд 4В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали,
как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции.
Т.к. рассматривается длительный
промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого.
Для планирования требуется только общая единица продукции или несколько групп изделий.
Слайд 5Определение групп изделий
Предприятия, которые производят один вид продукции или ряд
аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных
ими единиц.
Слайд 6Однако многие предприятия производят несколько разных видов изделий, и им
может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения
совокупного объема продукции.
В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу,, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов.
Т.о., предприятие должно определить группы изделий на основе сходства производственных процессов.
Слайд 7Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий.
Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых
для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию.
Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов.
Слайд 8На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может
выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество
единиц продукции, которое можно произвести за это время, или денежных единиц, которые можно получить.
Слайд 9Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность.
На
уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо
группы изделий на основе сходства производственных процессов.
Например, для производства нескольких моделей мебели могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями.
Эта мебель будет относиться к одной группе изделий.
Слайд 10На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные
изменения в производительность обычно невозможно как и внести дополнения или
вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования.
Однако небольшие изменения возможны, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей.
Обычно допустимы следующие изменения:
Слайд 11Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный
рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.
В период спада деловой
активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.
Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса.
Слайд 12Вопрос 2. Базовые стратегии производства
Производственное планирование обладает, как правило, следующими
характеристиками:
применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно
или ежеквартально.
производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.
наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса
в предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются.
перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.
Слайд 13При разработке плана производства можно использовать 4 базовые стратегии:
1. Стратегия
преследования;
2. Равномерное производство;
3. Субподряд;
4. Гибридная (комбинированная) стратегия.
Слайд 14I. Стратегия преследования (удовлетворения спроса)
Под стратегией преследования понимается производство объема,
необходимого в данный момент. Уровень МПЗ остается одинаковым, а объем
производства изменяется в соответствии с уровнем спроса.
Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию.
Слайд 15Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее
выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед
праздниками и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.
Слайд 16В этих случаях предприятия должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь
возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов
и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать.
Предприятия вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их.
Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время.
Все эти изменения повышают себестоимость.
Слайд 17Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем МПЗ может
быть минимальным.
Товар производится, когда на него появляется спрос, и
не накапливается.
Т.о., удается избежать связанных с хранением МПЗ расходов
Слайд 18II. Равномерное производство
При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный
среднему спросу.
Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени
и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса.
Если спрос меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются МПЗ.
Если спрос превышает объем производства, тогда МПЗ используются.
Слайд 19Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется
на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение
уровня производства.
Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса.
Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив.
Слайд 20Недостаток заключается в накоплении МПЗ в периоды снижения спроса. Хранение
этих МПЗ требует денежных затрат.
Равномерное производство означает, что предприятие использует
производственные мощности в одном и том же темпе и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции.
Объем продукции, произведенной за месяц (за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней.
Слайд 21Задача
Предприятие хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три
месяца с равномерной скоростью.
В первом месяце 20 рабочих дней,
во втором – 21 рабочий день,
в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия.
Какое количество предприятие должно производить в среднем за день для равномерного производства?
Слайд 22Решение
Суммарный объем производства – 10 000 единиц
Общее количество рабочих дней
=
20 + 21 + 12 = 53 дня
Средний дневной
объем производства =
10 000 /53 = 188, 7 единиц
Слайд 23Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны
сильно различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная
форма равномерного производства. Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут очень высокими.
Слайд 24III. Субподряд.
Как стратегия в чистом виде, субподряд означает постоянное производство
на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более
высокого спроса.
Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса.
В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов.
Слайд 25Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость. Отсутствуют связанные с содержанием
дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно,
нет затрат на изменение объема производства.
Недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии.
Слайд 26Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все,
что им требуется.
Решение о том, какие изделия покупать, а
какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание.
Предприятие может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников.
Слайд 27Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и
изготовлении тех или иных компонентов, для того чтобы дать предприятию
возможность сосредоточиться на своей области специализации, или для того чтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены.
В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно. Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, потребуется решить, следует ли выдбирать субподряд.
Слайд 28IV. Гибридная (комбинированная) стратегия.
Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют
собой варианты чистых стратегий. Каждая из них предусматривает свои расходы:
оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда.
Фактически предприятие может использовать множество гибридных, или комбинированных, стратегий.
У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.
В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов.
Слайд 29Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в
пиковый период оформляются некоторые субподряды. Этот план – один из
многочисленных вариантов, которые можно разработать.
Слайд 30Вопрос 3. Разработка плана производства запасов
В ситуации, когда продукция производится
с целью пополнения складских запасов, изделия изготавливаются и из них
создаются МПЗ до получения заказа от клиента.
Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы. Примерами таких изделий являются готовая одежда, продукция глубокой заморозки, велосипеды ит.п.
Слайд 31Обычно предприятия производят запасы, когда:
Спрос достаточно постоянен и предсказуем;
изделия варьируются
незначительно;
рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок
производства продукции;
у изделий длительный срок хранения.
Слайд 32Для разработки плана производства требуется следующая информация:
- прогноз спроса на
охваченный периодом планирования срок;
- данные об объеме МПЗ на начало
периода планирования;
- данные о необходимых объемах МПЗ на конец периода планирования;
- сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с просроченной оплатой заказах клиентов. Т.е. о заказах, решение об отгрузке которых задерживается.
Слайд 33Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к
минимуму расходы на хранение МПЗ, на изменение уровня производства, а
также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужного товара клиенту).
Слайд 34Пример разработки плана равномерного производства и плана стратегии преследования
План равномерного
производства.
Общий алгоритм разработки плана для равномерного производства.
1. Рассчитывается суммарный прогнозируемый
спрос на период горизонта планирования.
2. Устанавливается начальный объем МПЗ и необходимый конечный объем.
3. Рассчитывается суммарный объем продукции, которую требуется произвести, по формуле:
Суммарный объем продукции = суммарный прогноз + задолженные заказы + конечный объем МПЗ – начальный объем МПЗ
4. Рассчитывается объем продукции, которую требуется производить в каждый период, для этого разделите суммарный объем продукции на количество периодов.
5. Рассчитывается конечный объем МПЗ в каждый период.
Слайд 35Исходные данные:
Предприятие хочет разработать производственный план по i-му виду продукции.
Ожидаемый
начальный объем МПЗ составляет 100 наборов, и к концу планового
периода компания хочет сократить этот объем до 80 наборов. Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково. Отказов и неоплаченных заказов нет.
Слайд 36Прогнозируемый спрос на продукцию:
Слайд 37Требуется определить:
a. Какой объем продукции следует производить в каждый период?
b.
Каков конечный объем МПЗ в каждый период?
c. Если расходы на
хранение МПЗ составляют 5 тыс.руб. за набор в каждый период на основании конечного объема МПЗ, какой будет общая сумма расходов на хранение МПЗ?
d. Какой будет общая сумма затрат по плану?
Слайд 38решение
Необходимый суммарный объем произведенной продукции =
600 +80 – 100
= 580 наборов
Объем произведенной продукции в каждый период =580/5 =116
наборов
b. Конечный объем МПЗ = начальный объем МПЗ + объем произведенной продукции – спрос
Конечный объем МПЗ после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов
Аналогично рассчитывается конечный объем МПЗ в каждый период.
Конечный объем МПЗ в период 1 является начальным объемом МПЗ для периода 2:
Конечный объем материально-производственных запасов (период 2)=106 +116 – 120 ==102 набора
c. Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов составит: (106 +102 +88 +84 +80)* 5тыс. руб. = 2300 тыс. руб.
d. Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая сумма затрат по плану.
Слайд 40Стратегия преследования
Предприятие производит еще одну линейку изделий, (j). Это скоропортящийся
товар, и предприятие не имеет возможности создать МПЗ, чтобы позднее
продать их.
Приходится использовать стратегию преследования и производить минимальный объем продукции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период.
Расходы на хранение МПЗ минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют. Однако возникают расходы в связи с изменением уровня производства.
Слайд 41Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на
один набор обходится в 20 тыс. руб.
Например, переход с
производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50))* 20= = 200 тыс. руб.
Начальный объем МПЗ составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составляет: 110 – ((100 – 80)) = 90 наборов
Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов.
Слайд 42Расходы по плану составят:
Расходы на изменение уровня производства =60 *
20тыс.руб. = 1200 тыс. руб.
Расходы на хранение материально-производственных запасов =
80 наборов * 5 периодов * 5 тыс.руб. = 2000 тыс. руб.
Общая сумма расходов по плану = 1200 + 2000 = 3200 тыс. руб.
Слайд 43Разработка плана производства под заказ
При производстве под заказ производитель ждет
поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению
продукции.
Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, оборудование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента. Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ. Обычно предприятия работают под заказ, когда:
товар производится в соответствии со спецификациями клиента;
клиент готов ждать выполнения заказа;
изготовление и хранение изделия дорого стоит;
предлагается несколько вариантов изделия.
Слайд 44План обеспечения соответствия спросу: производство запасов
Слайд 45Сборка под заказ
Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает,
например, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения
заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты.
Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом.
Т.к. компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сборку, прежде чем товар будет отгружен клиенту.
Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и суда (воздушные и морские). Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ.
Слайд 46Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется
следующая информация:
прогноз по периодам на срок горизонта планирования;
сведения о начальном
портфеле заказов;
необходимый конечный портфель заказов.
Слайд 47Портфель заказов
При работе по системе производства под заказ предприятие не
хранит запасов готовых изделий. Работа основывается на портфеле невыполненных заказов
клиентов.
Портфель заказов обычно предполагает поставку в будущем и не содержит отказов и просроченных заказов.
Мастерская по изготовлению на заказ деревянных изделий может иметь заказы от клиентов на несколько недель вперед. Это и будет портфель заказов.
Новые поступающие от клиентов заказы становятся в очередь, или добавляются к портфелю заказов.
Производители предпочитают контролировать портфель заказов, чтобы иметь возможность обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов.
Слайд 48План равномерного производства
Алгоритм разработки плана равномерного производства:
1. Рассчитывается суммарный прогнозируемый
спрос на срок горизонта планирования.
2. Определяется начальный портфель заказов и
требуемый конечный портфель заказов.
3. Рассчитывается необходимый суммарный объем производства по формуле:
Суммарный объем производства = суммарный прогноз + начальный портфель заказов – конечный портфель заказов
4. Рассчитывается требуемый объем производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов.
5. Распределите существующий портфель заказов по периоду горизонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом периоде.
Слайд 49Задача
Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы. Поскольку каждый раз требуется выполнять
разную работу, спрос прогнозируется как количество часов в неделю.
Типография
ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100 часов в неделю.
Портфель заказов на данный момент составляет 100 часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80 часов.
Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов?
Каким будет портфель заказов в конце каждой недели?
Слайд 50решение
Суммарный объем производства =500 +100 — 80 = 520часов
Еженедельный объем
производства =520/5 = 104 часа
Портфель заказов на каждую неделю можно
рассчитать по формуле:
Прогнозируемый портфель заказов =старый портфель заказов +прогноз – объем производства
На 1-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов
На 2-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа
Слайд 51План равномерного производства: производство под заказ:
Слайд 52Планирование ресурсов
Завершив разработку предварительного плана производства, необходимо сравнить его с
имеющимися в распоряжении компании ресурсами.
Данный этап называется планированием потребности
в ресурсах, или планированием ресурсов. Необходимо ответить на два вопроса:
1. Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производства?
2. Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы?
Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план.
Слайд 53Одно из часто используемых средств – инвентаризационная опись ресурсов.
В
ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список
единиц оборудования с указанием производительности), необходимых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы.
В таблице приведен пример инвентаризационной описи ресурсов предприятия, которое производит три вида изделий – изделие 1, изделие 2 и изделие 3.
Слайд 55Если в определенный период предприятие планирует произвести 500 шт. изделия
1, 300 шт. изделия 2 и 1500 шт. изделия 3,
оно может рассчитать, какое количество основных материалов и трудовых ресурсов для этого потребуется.
Например, необходимый объем дерева:
Изделие 1: 500 * 20 = 10000 доска, п.м.
Изделие 2: 300 * 10 = 3000 доска, п.м.
Изделие 3: 1500 * 5 = 7500 доска, п.м.
Суммарный необходимый объем дерева = 20500 доска, п.м.
Слайд 56Необходимый объем трудовых ресурсов:
Изделие 1: 500 * 1,31 = 655
часов
Изделие 2: 300 * 0,85 = 255 часов
Изделие 3: 1500
* 0,55 = 825 часов
Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 часов
Слайд 57Теперь предприятие должно сравнить потребность в материалах и трудовых ресурсах
с имеющимися в наличии ресурсами.
Например, допустим, что имеющиеся обычно
в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600 часов. Приоритетный план требует 1735 часов, разница составляет 135 часов, или около 8,4%.
Потребуется либо найти дополнительные производственные ресурсы, либо изменить приоритетный план (может существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности или аутсорсинг).
Если такой возможности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в трудовых ресурсах. Тек же можно частично перенести производство на более ранний срок или отложить отгрузку.
Слайд 58Выводы:
Планирование производства – это первый этап системы производственного планирования и
контроля.
Охват планирования составляет обычно один год. Минимальный горизонт планирования
зависит от времени осуществления закупки материалов и производства продукции. Уровень детализации невысок.
Обычно план разрабатывается для группы продукции, основанной на сходстве производственных процессов или на общей единице измерения.
Слайд 59Для разработки производственного плана можно использовать 3 базовые стратегии: стратегию
преследования, равномерного производства и субподряда.
У каждой из них есть
свои преимущества и недостатки с точки зрения операций и затрат. Руководители производственного отдела должны выбрать оптимальное сочетание этих базовых планов, при котором совокупные затраты будут минимальными, а уровень обслуживания клиентов останется высоким.
Слайд 60План производства запасов определяет, какой объем продукции следует производить в
каждый период для:
реализации прогноза;
поддержания необходимого уровня материально-производственных запасов.
Хотя необходимо удовлетворять
спрос, требуется и уравновешивать расходы на хранение МПЗ с расходами на изменение уровня производства.
Слайд 61План производства под заказ определяет объем продукции, который требуется производить
в каждый период для:
реализации прогноза;
поддержания запланированного портфеля заказов.
Когда портфель заказов
слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа.
Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сделать заказ другому предприятию.
Как и в случае с планом производства запасов, необходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда размер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется.
