Теории мотивации

что-то, что он из собственных побуждений не хочет делать?»
Хотя

руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были в достаточной степени эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен (и даже тысяч) лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре.

Теории мотивации

ещё испытывают сильное влияние этих концепций.
Но люди, являющиеся подчиненными

в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Мотивы их трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия. В то же время просто призывы к определенному поведению в большинстве случаев не достигают цели, особенно если их выполнение требует сколь- ко-нибудь значительных усилий.

Теории мотивации

направления - содержательные и процессуальные теории мотивации

Теории мотивации

людей действовать так, а не иначе

Содержательные теории мотивации

пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и

уважения; самовыражения. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня.

потребности низших уровней (физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередного

удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении).

Теория иерархии потребностей по
А.Г. Маслоу

Герцберга связывает с процессом удовлетворенности.
Среди них - и

работа сама по себе, а также некоторые потребности. Например, необходимость в признании, в доверии, в профессиональной перспективе и пр. Природа всех этих вещей оказывает мотивирующее воздействие. Поэтому теория мотивации Герцберга определяет их как мотивирующие факторы. Они прямо влияют на КПД и производительность труда.

неудовлетворенности. По своей природе они не приносят удовлетворения от работы,

но существенно устраняют некоторый дискомфорт. Теория мотивация Герцберга выделяет следующие факторы этого типа: уровень заработной платы, хорошие условия труда и тому подобное. Часто их считают "анестетиками", или "обезболивающими факторами" из-за их способности притуплять дискомфорт от работы. Поэтому, по Герцбергу, они называются гигиеническими.

Двухфакторная теория Герцберга

качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то

само собой разумеющимся. В общем и целом, эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда.
Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно.
Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы.
Чтобы добиться такого результата, по теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

эффективности. Это означает, что сотрудники стремятся в своей работе к

способам выполнения этой работы, которые являются более эффективными, чем были у них раньше. То есть, у сотрудников есть потребность выполнять свою работу проще и быстрее, чем они это делают сейчас или делали раньше.
При чем, есть сотрудники, у которых эта потребность ярко выражена. В теории МакКлелланда таким сотрудникам нужны задачи, которые требуют от них какого-либо вызова, преодоления сложностей, то есть таким сотрудникам нужно дать возможности достигнуть результат — это станет для такого человека сильнейшей мотивацией.

Теория мотивации МакКлеланда

Таким сотрудникам важно мнение других о себе, важен их статус.

Таких сотрудников опытные руководители отправляют на задачи, связанные со сферой услуг, с общением с клиентами.

Теория мотивации МакКлеланда

о людях, которые хотят контролировать других сотрудников, хотят больше ответственности,

хотят руководить другими людьми.
В этой потребности сотрудники делятся на два типа:
те, которым нужна власть ради власти (худший вариант);
те, которым власть нужна для достижения более эффективного результата (отличный вариант — лидер команды).

Теория мотивации МакКлеланда

пирамиды Маслоу: потребностей безопасности, в которые однако не входит групповая

безопасность, и физиологических потребностей.
В потребностях связи можно проследить взаимосвязь с группами потребностей принадлежности и причастности. По мнению Альдерфера, потребности связи, как уже вкратце упоминалось, отражают социальную природу людей.

Теория мотивации Альдерфера

ними и потребностями в самовыражении, относящимися к пирамиде Маслоу. Но

также сюда относятся те потребности в признании и самоутверждении, которые основываются на стремлении человека к самосовершенствованию, развитию уверенности в себе и т.д.

Теория мотивации Альдерфера

дополнительные возможности для мотивации идей в организации. Если, например, фирма

не обладает достаточными возможностями, чтобы удовлетворить потребность человека в росте, он, руководствуясь этим, может с большим рвением и заинтересованностью переключиться на удовлетворение потребности связи. И в этой ситуации фирма уже может предоставить этому человеку возможность такую потребность удовлетворить

усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип

поведения

Теории мотивации

Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку

собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.

должны обеспечивать получение ожидаемого результата;
за полученный результат должно быть обеспечено

ожидаемое вознаграждение;
реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.

мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей

и получения вознаграждения за это.
Положительная мотивация появляется в том случае, когда есть ожидание того, что конкретные действия дадут желаемый результат, а негативная мотивация возникает, когда есть ожидание, что конкретные действия станут причиной нежелательных результатов

Теория ожидания

испытание является последним. За предыдущие экзамены оценки отличные, поэтому если

и этот будет сдан на высший бал, студенту станут начислять повышенную стипендию в течение всего последующего семестра. При этом на мотивацию данного индивида влияет следующее:
- уверенность в своих силах, осознание того, что экзамен действительно можно сдать на «отлично», как и все предыдущие;
- желание иметь больше денег.
Как утверждает теория ожиданий В. Врума, студент не имел бы побуждения к добросовестной экзаменационной подготовке при отсутствии веры в себя и стремления получать высокую стипендию.

Теория ожидания. Пример.

людей к действию.
Процессуальные теории не отрицают существование потребностей, а

показывают, что поведение людей определяется не только ими, но и субъективной оценкой ценности затрачиваемых усилий и вознаграждения.

принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.
1. Установление четких целей и

задач. 
Первым условием эф­фективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкрет­ные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Жела­тельно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке це­лей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во

внимание теорию ожиданий.

мотивирующим фактором. Сообще­ние о результатах работы каждого сотрудника может стимулиро­вать

трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграж­дениях по результатам работы и объяснение объективной разни­цы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправед­ливости у некоторых работников.

в коллективе, усло­вия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя

забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими

уделяется материаль­ному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и

материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

характеристики конк­ретного человека определяют факторы мотивации, которые мо­гут оказывать на

него наибольшее воздействие.
7. Использование преимущественно положительных стимулов.
 Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и дру­гие стимулы отрицательного воздействия могут привести к нап­ряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

работников на основе анализа их поведения;
-создание стройной системы стимулов

для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;
- формирование условий для реализации стимулов.

результат – заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность результативным, творческим,

инициативным трудом.
Отрицательные результаты – отсутствие заинтересованности, неудовлетворенность, отсутствие удовлетворенности, безразличие к работе и т.п. Менеджер о наличии мотивации у сотрудников может судить по следующим признакам: высокая производительность и неизменное достижение поставленных целей; энергия, энтузиазм и решимость преуспеть; абсолютное сотрудничество при решении проблем; готовность людей брать на себя ответственность; желание приспособиться к необходимым переменам, склонность к инновациям.