Управление - самое слабое место организации

и по мере роста компании менеджмент обходится ей все дороже

– в абсолютном и относительном выражении.

влекущих за собой тяжелые последствия.
Чем важнее решение, тем меньше тех,

кто может выступить с критикой его автора.

уровней утверждения и тем больше проходит времени,
прежде чем станет понятно,

насколько верны или ошибочны – были спущенные директивы.

рынков координировать деятельность людей при минимальном контроле сверху или вообще

без него. Но возможности рынков не безграничны. Некоторые экономисты, в частности Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, считают, что рынки справляются со своей задачей, когда потребности каждой стороны просты, неизменны и очевидны. Однако там, где существуют сложные взаимосвязи, все не так уж радужно.

обеспечения, и вам покажется, что вот она – эта корпоративная

нирвана. Программистов сотни, а управленцев всего ничего, а то и нет вовсе. Но работа в открытом проекте разбита на блоки, добровольцы трудятся каждый сам по себе, интерфейсы четко определены и никто не ставит себе задачу совершить научное открытие. Координировать такую деятельность проще простого. Теперь сравните это с тем, как Boeing разрабатывает новый самолет. Туту задействована целая армия специалистов, и они должны сообща решать тысячи проблем проектирования и производства.Boeing уже знает по опыту, что, передавая внешним исполнителям некоторые виды работ, координацию ни на йоту не упростить. Рынку не по силам построить Dreamliner.

начальников;
Нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе;
Сотрудники сами

договариваются между собой о том, кто за что отвечает;
Каждый может тратить деньги компании;
Каждый отвечает за покупку необходимого для своей работы;
Решения о зарплате принимаются только коллегиально

большие заводы каждый час перерабатывают сотни тонн сырья, десятки производственных

процессов жестко контролируются, а 400 ее штатных сотрудников каждый год приносят компании более $700 млн дохода. И, между прочим, эта уникальная компания – лидер мирового рынка.

душе, а не тем, что им навязывают другие, - говорит

Рафер. – Если так, то у них повышается самооценка и они работают с удовольствием».

«профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать

свою работу с коллегами, потребителями , поставщиками и отраслевыми партнерами».

распоряжений и никто не исполняет их?

с другом.
Сотрудники обладают широкими полномочиями.
Людей не загоняют в рамки.
Каждый имеет

право вносить рацпредложения по любому вопросу.
Сотрудники борются не за должности.

система взаимных обязательств позволяет координировать работу в Morning Star. Но

как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, если у нее нет ответственных лиц? Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу?

комитеты по оплате труда.

больше, чем где бы то ни было. Управленец должен планировать,

организовывать, определять ориентиры, укомплектовывать штат и контролировать работу, и в Morning Star каждый обязан все это делать. Каждый тут отвечает за достижение своей стратегической цели, за выполнение задач, о которых они договариваются с сослуживцами, все управляют ресурсами необходимыми для работы. И все – начальники, которые строго спрашивают с коллег».

десять или сто тысяч человек?
Приживется ли она на почве

другой корпоративной культуры?
Выстоит ли она в условиях серьезной угрозы, например, со стороны зарубежного конкурента с его дешевой продукцией?

пути. А в практическом, наверно, только семьдесят»