Жизненный цикл проекта. Процессы управления проектом

содержанием) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта

(желание заказчика по качеству, дизайну и т.д.). В ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, управление предметной областью часто называют управлением конфигурацией;
управление временем – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта;
управление стоимостью – определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета;
управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятия по обеспечению качества; контроль качества;
управление персоналом – распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта;
управление коммуникациями – определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта; описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации; способов доставки информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов;

на проект; определение зависимости возможных результатов от наступления рисковых событий;

выработка стратегий работы с рисками; планирование, осуществление и контроль мероприятий, связанных с реагированием на риск;
управление проблемами – выявление возникающих вопросов (функциональных, технических, бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
управление изменениями – выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных отношений с контрагентами.

концепции проекта и моментом административного завершения проекта.

в необходимости выполнения проекта. Стадия инициации проекта подразумевает определение целей.

Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта – это свойства, которыми должна обладать продукция проекта, являющаяся основным материальным результатом.
Цели проекта – это явные и неявные цели его основных участников (работы, которые нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами).

анализ проблемы и потребности в проекте; сбор исходных данных; определение

целей и задач проекта; рассмотрение альтернатив.
утверждение концепции проекта;
открытие проекта – принятие решения о начале проекта; определение и назначение управляющего проектом; принятие решения об обеспечении ресурсами.

проекта, в котором указаны:
обоснование инициации проекта – потребности, ради

удовлетворения которых предпринимается этот проект;
описание конечного продукта проекта (основная цель);
определенные и утвержденные цели проекта – явные и неявные цели участников проекта (заказчика, исполнителя, подрядчика и т.д.);
критерии успеха проекта – численно измеримые критерии, позволяющие судить об успешном завершении проекта;
класс проекта по различным признакам (масштаб, тип, сложность);
участники проекта (основные стейкхолдеры – высшее руководство, менеджер проекта, функциональные менеджеры, работники, гос. учреждения, акционеры, кредиторы и остальные стейкхолдеры, которых так или иначе касается проект – семьи, СМИ, школы, больницы, общественные организации, социальные организации, конкуренты, потребители и т.д.)
;команда проекта (включая утвержденного менеджера проекта);
процедуры сотрудничества;
первоначальный план проекта.

различные возможные варианты организации производства, оцениваются их положительные и отрицательные

стороны, устанавливаются основные точки контроля, проводится предварительная оценка стоимости и объемов ресурсов.
Стратегический план обеспечивает общее видение проекта. Он устанавливает:
целевые этапы и основные точки контроля;
сроки завершения комплекса работ;
организации-исполнители и порядок их взаимодействия;
поэтапные потребности в ресурсах.
На этом этапе менеджер проекта согласовывает и решает возникающие вопросы с заказчиком, знакомит с планом работ свою команду. При этом особое внимание обращается на промежуточные этапы с целью распределения работ по отдельным подразделениям.
Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.
Оперативный план еще более детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени.

основных этапов и целей проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов

проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава работ проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей работ - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, стадиям, срокам);
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как отслеживать соблюдение этих стандартов;
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Планирование взаимодействия - определение

потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация и оценка риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено.

проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
учет исполнения - подготовка и

распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и стадий проекта директивным или запланированным;
анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

проекте, относятся:
общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и

принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
управление контрактами - координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
административное завершение -

подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

– это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной

путем последовательной декомпозиции.
СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.
Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:
точное описание содержания работ;
точное определение объема работ;
измеримый результат выполнения работ.

проекта,
обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

вопросов:
Что нужно сделать (определить продукты проекта);
как это нужно будет делать

(определить технологические этапы проекта);
кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков);
кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты).

выполнить в рамках проекта. Каждый исполнитель будет просматривать другие работы

в поисках того, что необходимо для выполнения его работы. Он также будет изучать другие части проекта, которым должны быть переданы выходные элементы его работы. Все входные элементы должны исходить от чего-то внутри проекта или из внешнего источника. Все выходные элементы должны либо быть переданы в другую элементарную работу проекта, либо непосредственно являться частью результатов проекта.
К выявленным в СДР работам проекта нужно добавить работы по подготовке необходимых входных элементов, которые не были получены из внутренних или внешних источников. В качестве признака лишней работы следует рассматривать выходные элементы, которые не могут быть переданы другим компонентам проекта и не являются результатами проекта. Таким образом, вполне реально выявить практически всю необходимую дополнительную работу, еще не включенную в план, и определить всю лишнюю работу, от которой следует отказаться.
Наконец, есть возможность исключить элементарные работы, дублирующие друг друга, когда ответственный за выполнение работы находит более одной работы для обеспечения одних и тех же или почти одинаковых входных элементов.

определение конечных результатов проекта – что должно быть произведено для

обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту.
Второй шаг – определение основных пакетов работ, необходимых для получения продукта проекта. Часто такими основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания продукта проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке ИС).
Третий шаг – определение степени детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта.
Четвертый шаг – анализ и усовершенствование СДР. Этот шаг повторяется до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты.

элемент СДР должен обеспечивать достижение измеримого результата.
Каждый элемент СДР

должен агрегировать все подчиненные элементы.
Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство).
Результаты пакетов работ должны быть уникальными.
Выполнение отчетов должно быть оформлено как выполнение отдельных пакетов работ.
Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.
Исключаются пакеты работ с несколькими ответственными за создание одних и тех же результатов.
Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.

требованиями к сбору фактической информации и отчетности (излишняя детализация). Основная

функция СДР – определение объема работ. Чрезмерная детализация СДР требует излишнего уровня поддержки и отчетности.
Разработка элементов СДР, определяющих только стадии проекта, либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (недостаточная детализация). Это может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта.
Недостаточное внимание к разработке СДР и переход непосредственно к формированию сетевого графика (диаграммы Гантта, расчету критического пути или сетевого графика). Это  может привести к потере важных для проекта работ, а, следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений.

длительности работ;
Для пакета работ определен более чем один ответственный;
Объем работ,

выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше одного результата проекта;
Необходимо раздельно определить стоимость процессов или результатов, описанных в данном пакете работ;
Есть зависимость между работами внутри разных пакетов;
Есть существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета;
Меняются требования к ресурсам в течение времени в рамках пакета работ;
Различаются исходные условия для работ внутри пакета работ;
Существуют риски, связанные с частью пакета работ;
Для части пакета работ может отдельно пересчитываться расписание.

целей. Любое предприятие ограничено
по времени своего существования. Наконец, успешные предприятия
всегда

уникальны по продуктам, услугам либо бизнес-моделям.
Можно ли сказать, что любое предприятие является проектом? Если
да — почему? Если нет — какие ограничивающие факторы следует
ввести в данные утверждения?

2. Любому студенту приходилось писать рефераты, курсовые
работы и выпускные квалификационные работы. Каждая из таких
работ является проектом. Почему? Представьте вашу курсовую
работу как проект. Какими специфическими чертами она обладает?