Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Бизнес-модель
Содержание
- 1. Бизнес-модель
- 2. Вопросы:Понятие, значение бизнес-модели2. Бизнес-модель «Канвас»
- 3. Понятие бизнес-модели
- 4. Основные понятияОрганизация –это money-making machine Бизнес-модель компании
- 5. Бизнес- модель – это структура, отражающая логику
- 6. Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что
- 7. Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не
- 8. Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире,
- 9. Бизнес-моделирование позволяет компании:Представить целостную картину функционирования бизнеса;Визуализировать
- 10. Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания,
- 11. Такие гиганты, как Agfa, AEG, American Airlines,
- 12. Сливотски А. Миграция ценности.Что будет с вашим
- 13. Чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимостиСливотски А.
- 14. Несмотря на то что ранее в большинстве
- 15. Пример Две авиакомпании – United и Soutwest
- 16. Масштаб деятельности United охватывает все США. Рейсы
- 17. У Soutwest Air региональный масштаб. Компания сфокусирована
- 18. РезультатЗа последние 15 лет у United прибыль
- 19. ПРИМЕР Rolls-Royce: британская компания — производитель авиадвигателей
- 20. Power by the hour (соответствующий шаблон —
- 21. Бизнес-модель – это не статический документ, бизнес-модель должна меняться под внешние и внутренние условия.
- 22. Основные элементы бизнес-моделейНа основе модели, предложенной исследователями
- 23. Именно ценностное предложение является центральным элементом бизнес-модели.
- 24. Слайд 24
- 25. Слайд 25
- 26. Бизнес-модель «Канвас»
- 27. В середине 2000-х Александр Оствервальдер и Ив
- 28. Канвас - инструмент стратегического планирования, используемый для
- 29. Авторы предлагают структурировать любую бизнес-модель по данному шаблону, который состоит из девяти блоков :
- 30. Слайд 30
- 31. Слайд 31
- 32. Слайд 32
- 33. Для раскрытия заложенных между блоками причинно-следственных связей их надо заполнить в такой очередности:
- 34. Блок 1. Потребительские сегментыПри разработке бизнес-модели отталкивайтесь
- 35. При описании сегментов учитывайте различия в
- 36. Примеры сегментации в разрезах:Массовый рынок — ориентирован на
- 37. Как выделить целевую аудиторию
- 38. Блок 2. ВзаимоотношенияБлок описывает типы отношений, которые
- 39. Слайд 39
- 40. Примеры взаимоотношений с клиентами:самообслуживание (лоукостеры, супермаркеты),персональная поддержка
- 41. Вопросы: Отношений какого типа отношений ждет каждый
- 42. Блок 3. Каналы сбытаЭтот блок описывает, как
- 43. Слайд 43
- 44. Вопросы: Какие каналы взаимодействия были бы желательны
- 45. Примеры каналов сбыта: прямые и непрямые, собственные
- 46. Примеры каналов продвижения:собственный сайт и сайты партнеров,публикации
- 47. Блок 4. Ценностные предложенияБлок включает описание товаров
- 48. Вопросы: Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие
- 49. Примеры элементов ценности для клиентов:
- 50. Блок 5. Потоки поступления доходаБлок потоков поступления
- 51. Определите потоки получения прибыли от всех
- 52. Слайд 52
- 53. Примеры потоков поступления доходов:Доходы от продажи товаров
- 54. Блок 6. Ключевые виды деятельностиБлок описывает действия
- 55. Примеры ключевых видов деятельности:Производство,Инжиниринг,Консалтинг,Продажи,Дизайн,Разрешение проблем Платформы/сети управление проектами и т. д.
- 56. Вопросы: Каких видов деятельности требуют наши ценностные
- 57. Перечислите основные активы компании, позволяющие ее бизнес-модели
- 58. Ключевые ресурсы:персонал (экспертиза и компетенции, HR-бренд),финансы (денежные
- 59. Вопросы: Какие ключевые ресурсы нужны для наших
- 60. Блок 8. Ключевые партнерыБлок описывает сеть поставщиков
- 61. Можно выделить четыре типа партнерских отношений: Стратегическое
- 62. Примеры ключевых партнеров:поставщики,субподрядчики,профессиональные сообществаотраслевые СМИпрофильные вузы и пр
- 63. Блок 9. Структура издержекСтруктура издержек — это
- 64. Слайд 64
- 65. Вопросы: Какие наиболее важные расходы предполагает наша
- 66. Примеры издержек:фонд оплаты труда,маркетинг,привлечение клиентов,управление и развитие интернет-платформы,производство,R&D.
- 67. Скачать презентанцию
Вопросы:Понятие, значение бизнес-модели2. Бизнес-модель «Канвас»
Слайды и текст этой презентации
Слайд 4Основные понятия
Организация –это money-making machine
Бизнес-модель компании раскрывает, каким именно
образом работает эта money-making machine и как она может развиваться.
Слайд 5
Бизнес- модель – это структура, отражающая логику действий компании, направленных
на получение прибыли
(А. Остервальдер и И.Пенье)
Бизнес-модель — это концептуальная модель
бизнеса, которая иллюстрирует логику создания добавленной стоимости (прибыли)
Слайд 6Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели
заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или
процессе
Слайд 7Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах
или процессах, а на инновационных бизнес-моделях.
По сути, многие известные истории
успеха начинались именно с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта
Слайд 8Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не
принадлежит ни один традиционный магазин.
Apple является крупнейшим розничным продавцом
музыки, хотя и не продает компакт-диски. За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры. Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.
Skype — крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.
Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам
Слайд 9Бизнес-моделирование позволяет компании:
Представить целостную картину функционирования бизнеса;
Визуализировать влияние компонентов бизнес-модели
на прибыль;
Выявить новые потребности и потребительские сегменты;
Выделить зоны развития и
наметить мероприятия для их улучшения
Слайд 10Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной
работы организации
На практике бизнес-модель — такая система, в которой
каждый элемент воздействует на все остальные; она имеет смысл только как единое целое; увидеть всю картину целиком без визуализации очень сложно
Слайд 11Такие гиганты, как Agfa, AEG, American Airlines, Grundig, Motorola, Nokia,
Triumph и Kodak, в одно мгновение теряют позиции после многих
десятков лет успешной работы.В чем их ошибка?
Этим компаниям не удалось приспособить свою бизнес-модель к изменившейся окружающей среде. Они почивают на лаврах.
Бизнес-модель – это не статический документ, бизнес-модель должна меняться под внешние и внутренние условия.
Слайд 12Сливотски А. Миграция ценности.Что будет с вашим бизнесом послезавтра- М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2006 с. 39
Не технология, а бизнес-модель
Слайд 13Чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать
стабильный рост стоимости
Сливотски А.
Слайд 14Несмотря на то что ранее в большинстве отраслей традиционно существовала
«доминирующая» бизнес-модель, в настоящее время ситуация изменилась радикальным образом.
Сегодня
на одном и том же рынке могут конкурировать самые разные бизнес-модели, так как границы между отраслями размываются, а часто исчезают совсем. 
Слайд 15Пример
Две авиакомпании – United и Soutwest Air
Обе специализируются на аваперевозках
пассажиров. Примерно одинаковый уровень технической оснащенности.
Но у них в корне
разные бизнес-модели
Слайд 16Масштаб деятельности United охватывает все США. Рейсы компании связывают практически
все крупнейшие города страны.
Ее механизм создания ценности основан на
индивидуальном ценообразовании для каждого посадочного места, управляемом компьютерной системой заказа билетов. Операционная система hub-and-spoke и большой парк различных самолетов. На организационную систему компании влияют профсоюзы.
Слайд 17У Soutwest Air региональный масштаб. Компания сфокусирована на ограниченном количестве
городов, что позволяет доминировать на выбранных рынках, а не сталкиваться
с конкурентами на всех. Ее механизм создания ценности основан на низких ценах и унифицированной ценовой политике, Soutwest Air использует операционную систему point-to-point и владеет всего несколькими типами самолетов, что облегчает их техобслуживание. Также используют недорого и высокопроизводительный труд без участия профсоюзов.
Слайд 18Результат
За последние 15 лет у United прибыль была чрезвычайно неустойчива
и не соответствовала ожиданиям инвесторов, а Soutwest Air, наоборот, стабильно
демонстрировала высокие результаты. Показателем относительно эффективности бизнес-моделей является то, что соотношение стоимости и оборота у United составляет 0,3, а у Soutwest Air – 1,1
Слайд 19ПРИМЕР
Rolls-Royce:
британская компания — производитель авиадвигателей внедрила инновационную бизнес-модель
«Оплата за летный час»,
Rolls-Royce оставляет за собой право владения
двигателями и несет ответственность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания.
Учитывая главную цель компании — производство неприхотливых в обслуживании двигателей, — бизнес-модель «Контракты, основанные на показателя изменила и ментальность сотрудников.
Слайд 20Power by the hour (соответствующий шаблон — шаблон бизнес-модели «Контракты,
основанные на показателях»), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а
не выкупали непосредственно двигатель (что, почему).Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат.
Слайд 21Бизнес-модель – это не статический документ, бизнес-модель должна меняться под
внешние и внутренние условия.
Слайд 22Основные элементы бизнес-моделей
На основе модели, предложенной исследователями М. Джонсоном, К.
Кристенсеном и Х. Кегерманном , условно можно выделить четыре основных
элемента любой бизнес-модели (см. рис. 2):1. Ценностное предложение.
2. Формула прибыли.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.
Слайд 23Именно ценностное предложение является центральным элементом бизнес-модели.
Многие компании сначала
разрабатывают идею будущего продукта, а затем начинают поиск рынков их
сбыта.Однако для успеха проекта необходимо в первую очередь осознать, что действительно нужно вашим потребителям и какой ценностью обладает ваш продукт для решения их проблем.
Слайд 27В середине 2000-х Александр Оствервальдер и Ив Пенье разработали подход
к бизнес-моделированию под названием «Канвас».
За 15 лет он превратился
в универсальный инструмент стратегического управления, используемый компаниями во всем мире.
Слайд 28Канвас - инструмент стратегического планирования, используемый для описания бизнес-моделей.
Подходит
для новых и функционирующих компаний. Это одностраничная схема, отображающая все
бизнес-процессы предприятия.Бизнес-модель «Канвас» (Business Model Canvas) отражает ключевые принципы создания, эффективной работы и успешного развития компании в форме наглядного шаблона.
Слайд 29Авторы предлагают структурировать любую бизнес-модель по данному шаблону, который состоит
из девяти блоков :
Слайд 33Для раскрытия заложенных между блоками причинно-следственных связей их надо заполнить
в такой очередности:
Слайд 34Блок 1. Потребительские сегменты
При разработке бизнес-модели отталкивайтесь от профиля клиента
и отвечайте на вопросы:
Какие группы клиентов мы планируем привлекать и
обслуживать?Для кого мы формируем наше ценностное предложение?
Кто наш выгодный клиент?
С какими клиентами мы не работаем?
Слайд 35
При описании сегментов учитывайте
различия в их потребностях и запросах,
маржинальности и чувствительности к изменению цены,
способах взаимодействия с ними.
Каждый сегмент требует отдельного ценностного предложения, а бизнес-модель может охватывать один или несколько потребительских сегментов, поэтому сделайте выбор: с какими сегментами вы будете работать, а от каких стоит отказаться.
Слайд 36Примеры сегментации в разрезах:
Массовый рынок — ориентирован на большую группу потребителей
со схожими потребностями: товары повседневного спроса (FMCG).
Нишевый рынок — ориентирован на
ограниченную группу потребителей с особыми запросами: аудиосистемы для проигрывания винила.Дробное сегментирование
Многопрофильные предприятия
Многосторонние платформы (или многосторонние рынки)
Отрасль — на рынке b2b учитывайте отличия в потребностях клиентов из разных секторов экономики: ретейл, нефть и газ, транспорт, энергетика, высокие технологии, фармацевтика и проч.
Портрет клиента — на рынке b2c адаптируйте предложение, исходя из категории клиента с учетом его индивидуальных характеристик: уровня дохода, профиля деятельности, структуры расходов, способов проведения досуга, транспортных предпочтений и проч.
Слайд 38Блок 2. Взаимоотношения
Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании
с отдельными потребительскими сегментами.
Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть
различными: приобретение клиентов;
увеличение продаж
рост доли рынка
удержание текущих клиентов или приобретение новых
повышение доходности
Слайд 40
Примеры взаимоотношений с клиентами:
самообслуживание (лоукостеры, супермаркеты),
персональная поддержка (страховые компании, банки,
туристические компании),
VIP-поддержка (Private banking),
автоматизированное обслуживание (маркетплейсы)
Особая персональная поддержка
Сообщества
Совместное создание
Слайд 41Вопросы:
Отношений какого типа отношений ждет каждый потребительский сегмент?
Какие
отношения установлены?
Каких расходов они требуют?
Как они интегрированы в
общую схему бизнес модели?
Слайд 42Блок 3. Каналы сбыта
Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с
потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения. Каналы
связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем.Эти каналы — точки контакта потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности:
повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
помогают оценить ценностные предложения компании;
позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
знакомят потребителя с ценностными предложениями;
обеспечивают постпродажное обслуживание.
Слайд 44Вопросы:
Какие каналы взаимодействия были бы желательны для наших потребительских
сегментов?
Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
Как связаны наши
каналы между собой? Какие из них наиболее эффективны?
Какие более выгодны
Слайд 45
Примеры каналов сбыта: прямые и непрямые, собственные и партнерские.
Сделайте так,
чтобы соотношение охвата потенциальных потребителей, характерного для партнерских каналов и
доходности собственных каналов было оптимальным.К каналам сбыта примыкают каналы продвижения — выберите информационные каналы, через которые вы будете повышать осведомленность клиентов о предложении компании.
Слайд 46Примеры каналов продвижения:
собственный сайт и сайты партнеров,
публикации в отраслевых и
федеральных или региональных деловых СМИ,
маркетинговые мероприятия: собственные и в коллаборации,
вирусный
маркетинг и сарафанное радио и проч.
Слайд 47Блок 4. Ценностные предложения
Блок включает описание товаров и услуг, которые
представляют ценность для определенного потребительского сегмента.
Ценностные предложения — причина,
почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности.
Это ключевой блок, показывающий отличие вашей компании от конкурентов и преимущества, которые получает клиент.
Ценность индивидуальна для каждой компании и складывается из совокупности элементов, важных для ее потребительских сегментов.
Слайд 48Вопросы:
Какие ценности мы предлагаем потребителю?
Какие проблемы помогаем решить
нашим клиентам?
Какие потребности удовлетворяем?
Какой набор товаров и услуг
мы можем предложить каждому потребительскому
Слайд 50Блок 5. Потоки поступления дохода
Блок потоков поступления дохода включает прибыль,
которую компания получает от каждого потребительского сегмента.
Если клиенты —
сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов — ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители?
Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента.
Слайд 51
Определите потоки получения прибыли от всех потребительских сегментов компании.
Выделите
доход от разовых сделок и регулярный поток платежей (подписка, техническая
поддержка и сопровождение).Определитесь с тем:
Что приносит вам доход?
За что клиенты готовы вам платить?
Каков вклад различных потоков поступления доходов в общую прибыль компании?
Каким способом вам платят клиенты сейчас и хотели бы платить в дальнейшем?
Слайд 53Примеры потоков поступления доходов:
Доходы от продажи товаров (продукты, цифровая и
бытовая техника, произведения искусства),
Оплата подписки (стриминговые платформы, фитнес-клубы),
Аренда (каршеринг, лизинг
строительной техники, аренда офисной или жилой недвижимости),Оплата услуг (мобильная связь, доставка),
Лицензии (патенты, авторские права).
Продажа активов
Плата за использование
Брокерские проценты
Реклама
Слайд 54Блок 6. Ключевые виды деятельности
Блок описывает действия компании, которые необходимы
для реализации ее бизнес-модели.
Среди ключевых видов деятельности:
Microsoft —
разработка программного обеспечения. Dell – управление отношениями с поставщиками.
McKinsey — разрешение проблемных ситуаций.
Основной вопрос здесь такой: Какую деятельность мы должны вести для функционирования бизнес-модели?
Слайд 55Примеры ключевых видов деятельности:
Производство,
Инжиниринг,
Консалтинг,
Продажи,
Дизайн,
Разрешение проблем
Платформы/сети
управление проектами и т. д.
Слайд 56Вопросы:
Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
Наши каналы
сбыта?
Наши взаимоотношения с клиентами?
Наши потоки поступления доходов?
Слайд 57Перечислите основные активы компании, позволяющие ее бизнес-модели работать, то есть
создавать ценность и доставлять ее потребителям, поддерживать с ними контакт,
получать доход и генерировать прибыль.Какие ресурсы нужны для реализации нашей бизнес-модели?
Блок 7. Ключевые ресурсы
Слайд 58Ключевые ресурсы:
персонал (экспертиза и компетенции, HR-бренд),
финансы (денежные средства для операционной
деятельности,
инвестиции в развитие бизнеса),
материальные ресурсы (здания, сооружения, станки),
интеллектуальные ресурсы
(товарные знаки, ноу-хау, патенты).Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.
Слайд 59Вопросы:
Какие ключевые ресурсы нужны
для наших ценностных предложений?
Наших
каналов сбыта?
Взаимоотношений с клиентами?
Потоков доходов?
Слайд 60Блок 8. Ключевые партнеры
Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря
которым функционирует бизнес-модель.
Перечислите поставщиков и партнеров, позволяющих реализовать вашу
бизнес-модель, и определитесь:Кто ваши ключевые партнеры и поставщики?
Что они вам дают?
Что получают?
Слайд 61Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими
компаниями.
Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
Совместные предприятия для запуска
новых бизнес-проектов. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.
Слайд 62Примеры ключевых партнеров:
поставщики,
субподрядчики,
профессиональные сообщества
отраслевые СМИ
профильные вузы и пр
Слайд 63Блок 9. Структура издержек
Структура издержек — это расходы, связанные с
функционированием бизнес-модели.
Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы.
Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими-либо издержками.
Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.
Слайд 65Вопросы:
Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель?
Какие из
ключевых ресурсов наиболее дороги?
Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших
затрат? 
Слайд 66Примеры издержек:
фонд оплаты труда,
маркетинг,
привлечение клиентов,
управление и развитие интернет-платформы,
производство,
R&D.
