Эффективность управления

деятельности. Использования при этом специфических измерителей. В связи этим целесообразно

использовать понятие «эффективность управления».
Эффективность управления, как социально-экономическая категория – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных ресурсов, финансовых и трудовых ресурсов.
Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений.

и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных

(показателей).

Р/З
Где Р – результат функционирования системы управления (результатирующая составляющая)
З –

затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая)

№3, 2005 г Дмитрий Маслов, канд. экон. наук, Коммерческий директор "ИВА

Консалтинг групп" г. Иваново, maslow@front.ru Пол Ватсон, Professor, Head of Quality of the Built Environment Division, Sheffield Hallam University, P.A.Watson@shu.ac.uk Николас Чилиши, PhD, Senior Lecturer, Sheffield Hallam University, N.Chileshe@shu.ac.uk)

бизнес среде для достижение конкурентоспособности компании требуется создание устойчивой системы

управления, ориентированной не только на максимальное удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон компании, но и на непрерывное повышение и поддержание конкурентных преимуществ бизнеса.
Эта статья описывает функциональную модель оценки менеджмента, как новый эффективный инструмент менеджмента конкурентоспособности, позволяющий российским менеджерам привить принцип непрерывного совершенствования и поиска конкурентных преимуществ в своих компаниях.

MFAM) адаптирована к российским условиям [1, 4] и позволяет руководителям

проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений.
Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

Р. Венсли, – это способность преобразовать превосходство в навыках и

ресурсах в позиционные преимущества, которые, в свою очередь, позитивно отражаются на бизнес-результатах [2].
Система менеджмента, направленная на достижение и поддержание конкурентных преимуществ на основе постоянной внутренней и внешней самооценки и стратегии непрерывного совершенствования формирует новую парадигму современной науки управления – менеджмент конкурентоспособности [3].

основании которого лежат три ключевых концепции достижения конкурентных преимуществ:
Лидерство,

Персонал,
Развитие.

требует лидерских качеств для реализации поставленных задач. Заинтересованность работников в

первую очередь зависит от заинтересованности вовлечения менеджеров. Вовлечение руководства – первый шаг к построению конкурентоспособной организации.
Персонал. Заинтересованность и чувство причастности работников к получаемым результатам укрепляет корпоративную культуру, повышает качество бизнес-процесса на каждом этапе. От удовлетворенности персонала напрямую зависит удовлетворенность клиентов организации.
Развитие. Развитие организации должно происходить в двух плоскостях. В горизонтальной плоскости – это постоянное совершенствование бизнес-процесса на каждом этапе. В вертикальной плоскости – переход на более высокий качественный уровень развития, что предполагает реагирование на изменение внешних условий и требований.

организации.
Система менеджмента организации, включающая элементы в основании тетраэдра, направлена

на реализацию главной стратегической цели – достижение конкурентоспособности и устойчивого положения на рынке.

ведется силами авторов данной статьи на базе университета Шеффилд Халам

(Великобритания) и компании "ИВА Консалтинг Групп" (Россия, г. Иваново).
В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления:
Прогнозирование/Планирование,
Организация,
Мотивация,
Контроль,
Координация и Коммуникация.

формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей

организации, то есть ее коммуникацию.
Ниже остановимся на содержании каждого критерия [3].

призвана дать ответы на три следующих вопроса: - Где организация находится

сейчас относительно установленных целей и принятой миссии? - В каком направлении организация намерена развиваться? - Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?
Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе построить бизнес-процесс максимально эффективно.
Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность.

проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно налаженная система

контроля позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных сторон.
Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации.
Коммуникация – это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Таким образом, коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.

анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели.

Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий [4].

менеджмента.
В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития

(зрелости) менеджмента организации (табл. 3).

на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с

учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 4).
Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.
"Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново" – это одно из любимых выражений Карли Фьорина, президента компании "Хьюлетт-Паккард".

что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти

направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании [3].

новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность

улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления.
Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

на ряде предприятий г. Архангельска и г. Иванова позволяет говорить

о том, что модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели организаций.
Выгоды, которые получает компания, применяя ФМОМ, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации (табл. 4).

пробного тестирования. В настоящий момент проводится экспериментальная оценка на базе

ФМОМ ряда строительных компаний Великобритании.
Получаемые нами практические результаты помогают в калибровке теоретической базы, уточнению содержания критериев и методики оценки.
Кроме того, авторами разрабатывается инструментарий для самооценки, основанный на вовлечении работников организации.
Авторы прорабатали отдельную методику применения функциональной модели на малых и средних предприятиях. Предполагается, что модель будет развиваться и найдет свое место в управленческом арсенале российских менеджеров.

Quality Management in Russia // European Quality Vol. 11, No.

2. – 2004. – P. 58-71.
Day G.S., Wensley R. Assessing advantage: a framework for diagosing a competitive superiority, Marketing Strategy, 1988. – P. 127-158.
Watson P., Chileshe N., Maslow D. A New Model For Obtaining Sustainable Competitive Advantage // Construction Industry Development 2nd Postgraduate Conference – Cape Town, South Africa, 10-12 October 2004. – P. 129-141.
Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М'арт, 2003. – C. 110-118, 194.

Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили

решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства

от 1 до 9.
Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве”

также по шкале от 1 до 9.
Стиль руководства определяется этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления.
Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы.
Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства.
В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы

требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое

позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста.
Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.
Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.
Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.
Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.
Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект.
Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
Эта позиция

характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.
Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными.
Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства.
Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.
Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.

Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.
В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.
Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции

9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.
Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления

третьего фактора - эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента исходя из комбинации трех факторов :
ориентация на задачи - степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных на достижение целей, характеризуется планированием, организацией и контролем,
ориентация на отношения - степень , до которой менеджер имеет персональные отношения по работе, характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств,
эффективность - степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности.

соглашатель
дезертир

ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с

учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.
2. Соглашатель - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.
3. Доброжелательный автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это , не вызывая обиды или негодования.
4.Автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.

отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая

приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

6. Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.

7. Бюрократ - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.

8. Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным, это пассивный человек.