Слайд 1Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования «Волгоградский государственный университет»
Институт управления
и региональной экономики
Кафедра государственного и муниципального управления
Дисциплина: Стратегическое управление муниципальным
образованием
Тема 5. Методы стратегического анализа
Волгоград, 2019 г.
Слайд 2Вопросы:
1. Теоретические основы анализа внешней среды. SWOT-анализ
2. Анализ макросреды (PEST-анализ)
3.
Отраслевой (конкурентный) анализ. Модель «пяти сил» Портера
4.Ключевые факторы конкурентного успеха
Слайд 31. Теоретические основы анализа внешней среды. SWOT-анализ
Внешняя среда – это
факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и
росту организации при их умелом использовании.
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию.
Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.
Слайд 4SWOT-анализ – это аббревиатура английских понятий (strengths – сила, weaknesses
– слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он
представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.
Основное назначение анализа внешней среды — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.
Слайд 6Возможности
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые
можно использовать для повышения эффективности деятельности организации.
Например, снижение налогов, рост
доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.
Слайд 7Угрозы
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые
могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции,
привести к полному разрушению бизнеса.
К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.
Слайд 8Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
макросреда;
микросреда.
Макросреда
– это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.
К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.
Микросреда – это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.
К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения.
Слайд 9Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:
1. Изменяющаяся среда,
которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические
перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.
Слайд 10Методы реагирования на изменения факторов внешней среды
«борьба с огнем», или
реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после
свершения изменений;
расширение сфер деятельности, или диверсификация производства;
совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости;
стратегическое управление.
Слайд 11Как правильно использовать SWOT матрицу на практике?
SWOT матрица является завершающим
шагом в построении SWOT анализа и представляет собой 4 квадранта
с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность товара за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса.
strengths
weaknesses
opportunities
threats
Слайд 12Четыре типа стратегий матрицы SWOT
S-O действия
S-O действия являются СТРАТЕГИЯМИ РОСТА,
представляют собой мероприятия или программы, использующие сильные стороны товара для
охвата каждой из возможностей.
Просматривая каждую из возможностей, задавать вопрос: как при использовании данной возможности максимально использовать существующие сильные стороны товара?
W-O действия
W-O действия являются СТРАТЕГИЯМИ ЗАЩИТЫ, представляют собой мероприятия или программы, направленные на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» для использования найденных возможностей.
Просматривая каждую из возможностей, задавать вопрос: какие из слабых сторон необходимо преодолеть для охвата и для максимального использования этой возможности? Что необходимо сделать для преодоления слабых сторон?
Слайд 13Четыре типа стратегий матрицы SWOT
S-T действия
S-T действия являются стратегиями защиты
и помогают правильно использовать СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ компании для предотвращения возможных
угроз.
Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая сильная сторона товара может защитить или минимизировать риски от данной угрозы?
W-T действия
W-T действия являются стратегиями защиты и представляют собой мероприятия, направленные на улучшение и преодоление СЛАБЫХ СТОРОН товара для предотвращения или минимизации рисков угроз.
Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая из слабых сторон товара повышает риск данной угрозы? Как необходимо укрепить «слабую сторону», чтобы риск возникновения угрозы стал минимальным.
Слайд 14СТРАТЕГИЯ
социально-экономического развития Волгоградской области
до 2020 года
Слайд 192. Анализ макросреды (PEST-анализ)
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются
напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные
решения.
Число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).
Слайд 20P (Political)
P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе
политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить
на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.
Во-первых, изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, рынка, отрасли, в которой функционирует компания? Повлияют ли изменения законодательной базы на деятельность компании (в первую очередь в сфере прибыльности бизнеса)?
Например, ввод закона, который будет ограничивать возможность наценок на товар; изменение налогообложения в отрасли или введение новых тарифов; ввод закона, ограничивающего рекламу или распространение товара; ужесточение требований по сертификации товара
Слайд 21E (Economical)
E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе
анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих
состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.
Динамика развития экономики — спад, рост, стагнация
Изменение курсов валют, стоимости капитала
Изменение уровня безработицы
Изменение уровня инфляции
Изменение располагаемого дохода на душу населения
Тенденции в банковской сфере
Слайд 22S (Socio — cultural)
S (Socio — cultural) — факторы социального
и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов
необходимо описать 5 ключевых параметров:
Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности
Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров
Особенности менталитета, важные культурные ценности
Изменение социальных слоев населения
Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения
Слайд 23T (Technological)
T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли.
Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху
технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.
В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:
Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса)
Влияние интернет на развитие рынка
Влияние мобильных технологий на развитие рынка
Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке
Слайд 25Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым
направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих
влияние на результаты принятых стратегических решений.
Слайд 26Этапы проведения PEST-анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность
реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого
события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:
«пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;
«единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.
Слайд 29Рекомендации по проведению PEST анализа
Проводя PEST анализ, стремитесь описывать не
просто текущее состояние каждого фактора, а прогнозировать его изменение на
ближайшее 3-5 лет.
Подойдите к процессу составления PEST анализа досконально. Не жалейте времени и подробно опишите по каждому фактору ключевые тенденции на 3-5 лет.
Разработайте тактические действий, которые могут снизить отрицательное влияние фактора на деятельность компании и максимизировать прибыль.
Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях — рекомендуется проводить PEST анализ для каждой отрасли, для каждого рынка.
Слайд 303. Отраслевой (конкурентный) анализ
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли
и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру
и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль.
Слайд 31Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или
услугами на одном потребительском рынке.
Выделяют следующие стадии анализа отрасли:
1. Определение
экономических характеристик отраслевого окружения;
2. Оценка степени конкуренции;
3. Определение ключевых факторов успеха;
4. Заключение о степени привлекательности отрасли.
Слайд 321. Определение экономических характеристик отраслевого окружения
Для оценки общей ситуации в
отрасли используются следующие показатели:
1. Реальный и потенциальный размер рынка;
2. Стадия жизненного
цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
3. Темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;
4. Структура отраслевых издержек;
5. Система сбыта продукции;
6. Среднеотраслевая прибыль;
7. Темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.).
Слайд 34М. Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем
выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности
увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.
Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
Слайд 35Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм
Соперничество среди
существующих фирм зависит от множества факторов:
1. Увеличение числа примерно
одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.
2. Темпы роста спроса на продукцию.
3. Особые условия хозяйствования в отрасли.
4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.
Слайд 365. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка.
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.
7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.
Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
Слайд 378. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их
руководителей и страны, где они зарегистрированы.
9. Крупные компании, действующие
в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.
10. Степень консолидации в отрасли.
Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.
Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.
Монополистические отрасли
Слайд 38Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов
Возможности появления
новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:
1. Барьеры входа
в отрасль;
2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.
Слайд 391. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо
преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции
в ней.
Основные источники таких барьеров:
1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.
2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.
3. Квалификация и опыт персонала.
4. Приверженность потребителей к определенным маркам.
5. Значительный размер первоначальных капиталовложений.
6. Доступ к каналам сбыта.
7. Действия контролирующих органов.
8. Налоговые ограничения.
Слайд 402. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового
соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.
Позиция
компаний по отношению к новичку может быть двух видов:
Пассивная реакция;
Активная защита позиций.
Основными причинами поведения конкурентов являются:
размер отрасли;
темпы роста отрасли;
ожидаемые доходы.
Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.
Слайд 41Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)
Фирмы одной отрасли
промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые
ими товары являются взаимозаменяемыми.
Взаимозаменяемые товары (субституты) — товары или услуги, у которых рост цены на один товар, вызывает увеличение потребления другого, снижение цены на один товар, делает для потребителей менее желанным другой товар при прочих равных условиях
Примерами таких товаров могут быть: апельсины и мандарины, кофе и чай и т. д.
Слайд 42Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:
1) цена производства товара-заменителя;
2) готовность покупателя
принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и
т.д.);
3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);
4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).
Слайд 43Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков
Поставщики – это реальная рыночная
сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при
производстве отраслевой продукции
Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.
Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:
1. Доминируют несколько предприятий-поставщиков;
2. Отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;
3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);
4. Продукция уникальна или переходные затраты высоки;
Слайд 44Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков
Условия высокого влияния поставщиков на
отрасль:
5. Когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков.
Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;
6. Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.
Слайд 45Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей
Способность покупателей договориться между собой
и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.
Покупатели стремятся
снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.
Слайд 46Условия высокого влияния покупателей на отрасль:
стандартизованная продукция (могут купить товар
у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
крупные и малочисленные
покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);
имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
покупатели хорошо информированы;
переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).
Слайд 47Коллективное воздействие пяти сил определяет характер конкурентной борьбы на данном
рынке.
Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти
пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.
Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.
Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил
Слайд 484. Ключевые факторы конкурентного успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это
общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает
возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.
Слайд 49Ученые выделяют следующие типы КФУ:
1. Факторы, связанные с технологией
2. Факторы,
связанные с производством
3. Факторы, связанные с распределением
4. Факторы, связанные с
маркетингом
5. Факторы, связанные с квалификацией
6. Факторы, связанные с возможностями организации и др.
Слайд 501. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях;
- способность к
инновациям в производственных процессах;
- способность к инновациям в продукции;
- роль
экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства;
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
- высокая производительность труда;
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.
Слайд 513. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность
доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.
4.
Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.
Слайд 525. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- ноу-хау в контроле
качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность
к точной, ясной рекламе;
- способность разработать и вывести на рынок новые продукты.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита.
Слайд 53Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех
ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих
трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.
В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.
Слайд 54Оценка перспектив развития отрасли
Этот этап является заключительным в анализе отрасли.
Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и
выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:
Потенциал роста отрасли.
Каковы тенденции изменения сил конкуренции?
Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.
Слайд 55Задание
Понятие внешней среды организации. Примеры факторов внешней среды.
Что такое ключевой
фактор конкурентного успеха? Приведите примеры.
