Слайд 1Функции менеджмента.
Планирование
Слайд 2Функции менеджмента
планирование
организация
мотивация
контроль
координация
Слайд 3Функции менеджмента:
организация
мотивация
контроль
это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения
этой цели
планирование
это создание оптимальной структуры управления, направлен-ное на достижение цели
организации
это совокупность методов, стимули-рующих работников к наиболее эффективной работе
это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенно-го количества и качества
координация
Это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, устойчивого режима работы
Слайд 5Функции менеджмента. Планирование
Слайд 6Принципы планирования
«общие черты хорошей программы действия»
Принцип единства
предполагает, что планирование
в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей
как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей
Принцип участия
рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности
Слайд 7Принципы планирования
«общие черты хорошей программы действия»
Принцип непрерывности
означает, что процесс
планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:
изменение
внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;
не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.
Слайд 8Принципы планирования
«общие черты хорошей программы действия»
Принцип гибкости
заключается в
необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов
зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными
Принцип точности
связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.
Слайд 9Стадии планирования
определение основных задач и мер
установление подразделений, участвующих в их
реализации
делегирование соответствующих полномочий подразделениям
оценка затрат времени на основные операции
определение ресурсов
для каждой операции
проверка сроков и корректировка планов действий
Слайд 10Виды планирования
Стратегическое
Тактическое
Оперативное
Слайд 11Стратегическое планирование
это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных
стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения
и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.
Слайд 12Тактическое планирование
это детальное планирование, определение и разработка вопросов в
рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени
по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией
Слайд 13Оперативное планирование
это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии.
Слайд 14 «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с
будущим решений, принимаемых сегодня».
Слайд 15Стратегическое планирование
Концепция, главная цель (что надо сделать?);
Технологии (как делать?);
Ресурсы (использование каких средств?);
Время (в какие сроки и в
какой последовательности делать?);
Кадры (кто будет делать?);
Иерархия (какой должна быть организационная структура?).
Слайд 16Этапы стратегического планирования
формирование целей и миссии;
проведение стратегического анализа;
оценка
и выбор стратегических альтернатив
Слайд 17Процесс стратегического планирования
Оценка стратегии и корректировка
Слайд 19Миссия
(mission – главная цель) –
четко выраженная
причина создания и
существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы
делаем?).
Этапы стратегического планирования
Слайд 20Миссия компании
Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы
получить прибыль.
На основе миссии формируются общефирменные цели
Этапы стратегического планирования
Слайд 21Миссия фирмы
это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли
в системе бизнеса).
Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди
конкурентов и завоевать покупателей.
Этапы стратегического планирования
Слайд 22Пример
Миссия компании Ford
Представление людям дешевого транспорта.
В узком понимании миссия —
сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине
существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных
Этапы стратегического планирования
Слайд 23
Миссия компании Procter & Gamble
Производить продукцию наивысшего качества и потребительской
ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах
В
широком понимании миссия
рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия.
Этапы стратегического планирования
Слайд 24Миссия как катализатор активности
владелец предприятия;
ключевой менеджмент
сотрудники
поставщики
потребители
Этапы стратегического планирования
Слайд 25Формулировка миссии
1. предмет бизнеса организации;
2. отличительные особенности выбранного бизнеса;
3. на
каких потребителей ориентирован бизнес;
4. ценности, которых придерживается организация.
Этапы стратегического планирования
Слайд 26Цели организации
это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть
группа в процессе совместной работы.
Этапы стратегического планирования
Слайд 27Стратегические цели
отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь
в ходе использования потенциала организации к определенному сроку.
Этапы стратегического
планирования
Слайд 28Частные цели
Этапы стратегического планирования
Слайд 30Провал или успех?
Здание ESB должно было иметь 102 этажа и
высоту 381,3 метра
Бизнес цели:
1. Построить самое высокое в мире
здание (во всяком случае, выше, чем небоскреб фирмы Chrysler)
2. Сдать офисные помещения в аренду, окупить затраты и получить прибыль
Слайд 31Провал или успех?
Здание ESB было сдано 1 мая 1931 года
Строительство продолжалось 1 год и 45 дней (вместо 1,5 лет)
Потратили $24,7 млн. (вместо $43,0 млн.)
Смогли сдать в аренду лишь незначительную часть помещений
Только в 1948 году расходы на строительство окупились
Слайд 32SMART — цели
Этапы стратегического планирования
Слайд 33СУТЬ ИНСТРУМЕНТА
Specific (конкретной)
Measurable (измеримой)
Attainable (достижимой)
Relevant (уместной)
Time-bound
(определенной во времени)
Этапы стратегического планирования
Слайд 34Анализ внешней и внутренней среды компании
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней
и внутренней среды компании
Слайд 35Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 36Внешняя среда организации
Микросреда - все заинтересованные группы, которые прямо влияют
или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.
Макросреда -
общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 37Внешнее и внутреннее окружение организации
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и
внутренней среды компании
Слайд 38
Внутренняя среда организации – это организационная структура учреждения, объединяющая участников
производства в единое целое.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри
организации
Внутренняя среда организации
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 39Внутренние переменные
Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат,
которого стремится добиться группа, работая вместе.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки
Технология -средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.
Люди являются основой любой организации.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 40Анализ внутренней среды
Производство:
объем, структура, темпы производства;
номенклатура продукции предприятия;
Запасы. Обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования,
система контроля запасов;
Оборудование. Наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;
Местонахождение производства и наличие инфраструктуры;
Качество. Экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты и т.п.;
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 41Персонал:
структура,
потенциал,
квалификация,
количественный состав работников,
производительность труда,
текучесть
кадров,
стоимость рабочей силы,
интересы и потребности работников;
Этапы стратегического
планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 42Организация управления:
организационная структура,
система управления;
уровень менеджмента,
квалификация,
способности и
интересы высшего руководства;
фирменная культура;
престиж и имидж фирмы;
организация
системы коммуникаций;
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 43Маркетинг:
товары, произведенные фирмой,
доля на рынке;
возможность собирать необходимую информацию
о рынках;
каналы распределения и сбыта;
маркетинговый бюджет и его
исполнение;
маркетинговые планы и программы;
нововведения;
имидж, репутация и качество товаров;
стимулирование сбыта, реклама,
ценообразование;
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 44Финансы и учет:
финансовая устойчивость и платежеспособность;
прибыльность и рентабельность (по
товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам);
собственные и заемные средства и
их соотношение;
эффективная система учета, в том числе учета издержек,
формирования бюджета, планирования прибыли.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 45
Внешняя среда организации – это совокупность физических и юридических лиц,
контактирующих с организацией.
Внешняя среда организации
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и
внутренней среды компании
Слайд 46Внешняя среда организации
Сущность организации
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и
внутренней среды компании
Слайд 47Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 48МИКРОСРЕДА
(среда прямого воздействия, деловое (операционное) окружение)
Этапы стратегического планирования
2. Анализ
внешней и внутренней среды компании
Слайд 49Поставщики
материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов — это деловые
фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными
ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 50Посредники
это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и
распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся:
• торговые посредники
• фирмы
• агентства по оказанию маркетинговых услуг
• кредитно-финансовые учреждения
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 51Клиенты, или потребители
• потребительский рынок,
• рынок производителей,
• рынок промежуточных
продавцов,
• рынок государственных учреждений,
• международный рынок.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней
и внутренней среды компании
Слайд 52Конкуренты
это любые фирмы, производящие аналогичный товар или услугу.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 53Контактные аудитории
(СМИ, общества потребителей и др.)
это
любая группа, которая оказывает влияние на способность предприятия достигать поставленных
целей.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 54Макросреда
(среда косвенного воздействия, фоновое (общее) окружение)
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней
и внутренней среды компании
Слайд 55 МАКРОСРЕДА
это среда, которая представлена более общими внешними факторами,
оказывающими влияние на микросреду в целом:
политические факторы
экономические факторы
социальный
фактор
демографические факторы
экологический факторы
рыночный фактор
научно-технические факторы
международный фактор
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 561. Политический фактор
соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая
ее международное, военное и внутреннее положение
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней
и внутренней среды компании
Слайд 572. Экономический фактор
учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей,
инфляции и т.п.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды
компании
Слайд 583. Социальный фактор
состояние социальной инфраструктуры;
высшего и среднего специального образования, выпуск
специалистов по разным специальностям, состояние школьного образования, наличие и использование
культурно-просветительских учреждений, состояние здравоохраненияи физической культуры и др.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 59Демографический фактор
общая численность населения,
структура населения по полу, возрасту, социальному
составу, размерам семьи и др.
темпы естественного и механического движения,
определение численности населения в трудоспособном возрасте,
средней продолжительности жизни и т.д.
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 60 Экологический фактор
характеристика природных ресурсов и др.
Рыночный фактор
оценка уровня доходов
населения,
доля рынка, занимаемая организацией,
жизненные циклы различных товаров
Технологический фактор
наблюдение
за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации;
выявление новых материалов и т.п.
Международный фактор
ситуация, происходящей на внешнем рынке
Этапы стратегического планирования
2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Слайд 61Оcнoвныe xapaктepиcтики
внeшнeй cpeды:
Взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c
кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы.
Слoжнocть внeшнeй
cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa
Пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции.
Нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции.
Слайд 62Методы оценки стратегической позиции
Этапы стратегического планирования
Слайд 63Методы стратегического анализа
SWOT-анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities
– возможности; Threats – угрозы);
метод ключевых вопросов;
метод сценариев;
модель пяти сил;
метод
SPACE (оценка стратегического положения и действий).
Этапы стратегического планирования
Слайд 64SWOT-анализ
Выявление сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей
установление цепочек взаимосвязей
установление (корректировки) целей организации и выбора стратегий
их достижения
Этапы стратегического планирования
Слайд 65SWOT-анализ
Этапы стратегического планирования
Слайд 66Матрица SWOT-анализа
Этапы стратегического планирования
Слайд 67SWOT-анализ
поле СИВ
следует разрабатывать стратегию
по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей,
выявленных во внешней среде.
поле СЛВ
стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.
поле СИУ
стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.
поле СЛУ
стратегия должна разрабатываться так, чтобы организация могла избавиться от слабости и угроз внешней среды
Этапы стратегического планирования
Слайд 68Метод ключевых вопросов
основан на постановке вопросов и анализе ответов по
всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих
достижению целей организации.
В качестве ключевых вопросов выделяют:
– Какие имеются возможности для достижения цели?
– Какие угрозы могут возникнуть для организации?
Этапы стратегического планирования
Слайд 69Метод сценариев
– это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться
в той или иной организации в будущем.
1. Оптимистический –
в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.
2. Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.
3. Наиболее вероятный – находится посередине между двумя первыми.
Этапы стратегического планирования
Слайд 70Модель пяти сил (модель М. Портера)
действие пяти сил, определяющих суть
конкурентной борьбы:
угроза появления новых конкурентов;
угроза появления товаров- и услуг-субститутов
(заменителей);
способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество
между конкурентами внутри отрасли.
Этапы стратегического планирования
Слайд 71Модель М.Портера (5 сил)
Конкуренты
(интенсивность
соперничества)
Новые продукты,
заменяющие старые
Новые игроки
Постав-
щики
Покупа-
тели
Сила
позиции
Сила
позиции
Угроза появления
новых игроков
Угроза появления
заменяющих продуктов
Этапы стратегического планирования
Слайд 72Матрица возможностей
Этапы стратегического планирования
Слайд 73Матрица угроз
Этапы стратегического планирования
Слайд 74Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation
оценка стратегического положения и
действий по критериям:
финансовая сила предприятия (Ф);
конкурентные преимущества (К);
привлекательность отрасли (П);
стабильность
отрасли (С).
Этапы стратегического планирования
Слайд 75PEST -анализ
PEST –анализ ( от англ. Policy- политика, Economy- экономика,
Society- общество (социум), Technology- технология).
При освоении данного вида
анализа рекомендуется использовать формат таблицы
PEST –анализ – это инструмент исторически сложившегося стратегического анализа внешней среды.
Этапы стратегического планирования
Слайд 76Классификация стратегий
Базовые
Глобальные
Корпоративные
Функциональные
Этапы стратегического планирования
Слайд 77Базовые стратегии
1. Стратегия ограниченного роста
2. Стратегия роста
3. Стратегия сокращения
4. Стратегия
сочетания
Этапы стратегического планирования
Слайд 78Стратегия ограниченного роста
Рост несколько процентов в год
наименее рискованная
эффективна в
отраслях со стабильной технологией
определение целей от достигнутого уровня
Этапы стратегического
планирования
Слайд 79Стратегия роста
Рост несколько десятков процентов в год
наиболее рискованная стратегия
характерная
для динамично развивающихся отраслей и новых организаций.
Определение целей значительно
превышающих уровень предыдущего года.
Этапы стратегического планирования
Слайд 80Стратегия сокращения
Характерна, когда фирмы имеют тенденцию к ухудшению
Установление уровня ниже
достигнутого в прошлом периоде.
Этапы стратегического планирования
Слайд 81Стратегия сочетания
комбинированная стратегия
сочетание нескольких стратегий.
характерна для крупных фирм, функционирующих
в нескольких отраслях
Этапы стратегического планирования
Слайд 82Глобальные стратегии
минимизации издержек;
дифференциации;
фокусирования;
инноваций;
оперативного реагирования
Этапы стратегического планирования
Слайд 83Стратегия минимизация издержек
установление оптимального значения объема производства, продвижения и сбыта
использование
эффекта масштаба производства
применяется, когда имеет место серийный или массовый тип
производства
Этапы стратегического планирования
Слайд 84Стратегия дифференциации
Широкая номенклатура товаров
Обслуживание большого числа потребителей
Выделяют горизонтальную и
вертикальную дифференциации
эффективна, когда спрос неэластичен по цене
увеличение себестоимости продукции
Этапы стратегического
планирования
Слайд 85Стратегия фокусирования
относительно узкий сегмент потребителей
эффективна для фирм с ограниченными ресурсами
недорогая
стратегия
Этапы стратегического планирования
Слайд 86Стратегия инноваций
создание принципиально новых товаров или технологий
высокая рентабельность продаж
выделение нового
сегмента потребителей
Этапы стратегического планирования
Слайд 87Стратегия оперативного реагирования
быстрое реагирования на изменения во внешней среде
получение дополнительной
прибыли
временное отсутствие конкурентов
Этапы стратегического планирования
Слайд 88Корпоративные стратегии
стратегия связанной диверсификации;
стратегия несвязанной иверсификации;
стратегия откачки капитала и
ликвидации;
стратегия изменения курса и реструктуризации;
стратегия международной диверсификации;
Этапы стратегического
планирования
Слайд 89Стратегия связанной диверсификации
наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса (производственные,
маркетинговые, управленческие)
синергетический эффект
Этапы стратегического планирования
Слайд 90Стратегия несвязанной диверсификации
сферы бизнеса имеют слабые стратегические соответствия.
снижение рисков
Этапы стратегического
планирования
Слайд 91Функциональные стратегии
наступательные (наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое
наступление) и оборонительные (мероприятия, носящие характер реакции);
вертикальной интеграции;
стратегии организаций,
занимающих различные отраслевые позиции;
стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла
Этапы стратегического планирования
Слайд 92Формирование портфеля стратегий
Учитывает «семь детерминант»
1. конкуренция;
2. потребители;
3. поставщики;
4. технология;
5. текущий
конкурентный потенциал организации;
6. государственное регулирование;
7. факторы макросреды.
Этапы стратегического планирования
Слайд 93Прогнозирование
экстраполяционные методы,
моделирование,
методы экспертных оценок и др
Этапы стратегического планирования
Слайд 94Экстраполяционные методы
неизменяемость факторов
распространении закономерности развития объекта в прошлом на его
будущее
Этапы стратегического планирования
Слайд 95Статистическое моделирование
прогнозирование на основе единичных уравнений регрессии, описывающих взаимосвязи признаков-факторов
и результативных признаков
прогнозирование на основе системы уравнений взаимосвязанных рядов динамики
Этапы
стратегического планирования
Слайд 96Методы экспертных оценок
Подходы к использованию экспертов:
индивидуальные
групповые оценки.
Этапы стратегического
планирования
Слайд 97Функции менеджмента. Организация
Слайд 98Этапы организационного проектирования
Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим
направлениям деятельности.
Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее
их деление на более мелкие подразделения.
Определение должностных обязанностей.
Слайд 99Департаментализация
процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами,
отделениями или секторами
Слайд 100Объем полномочий
Централизованные – организации, в которых руководство оставляет за собой
большую часть полномочий для принятия важнейших решений.
Децентрализованные – организации, в
которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности
Слайд 101Классификация организационных
структур управления
1. Основные схемы структур:
• базисные схемы структур;
• схема
«линия»;
• схема «кольцо»;
• схема «колесо»;
• производные схемы структур;
• схема «звезда»;
•
схема иерархическая.
Слайд 102Виды организационных структур управления
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда,
развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения
• линейные;
• функциональные;
•
линейно-функциональные.
Слайд 103Виды организационных структур управления
Адаптивные структуры (органические) в отличие от бюрократических
структур могут эффективно реагировать на происходящие изменения
• дивизиональные структуры (продуктовая,
региональная, структура, ориентированная на потребителя);
• проектные;
• матричные
Слайд 104Базисные схемы управления
Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от
субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или
процедур, включающих административные функции.
Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции
Слайд 109Линейная структура управления
Особенности линейной структуры управления:
Эту структуру используют в малом
бизнесе.
Является обязательным элементом всех видов структур
Слайд 111Преимущества линейной структуры управления:
Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство
распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение
оперативных задач.
Простота управления (один канал связи).
Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Слайд 112Недостатки линейной структуры управления:
Высокие требования к руководителю, который должен быть
подготовлен всесторонне.
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
Перегрузка информацией.
Затруднительные связи
между инстанциями.
Концентрация власти в управляющей верхушке.
Слайд 113Функциональная структура управления
Особенности функциональной структуры управления:
Функциональная структура не получила распространения
в практике управления.
Может быть использована лишь в малом бизнесе
Слайд 115Преимущества функциональной структуры управления:
Создает условия для повышения квалификации работников аппарата
управления.
Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
Уменьшает потребность
в специалистах широкого профиля.
Слайд 116 Недостатки функциональной структуры управления:
Требует от руководителя предприятия большой работы
по координации всех управленческих подразделений.
Решение задач стратегического характера отодвигается на
второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.
При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.
Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.
Слайд 117Линейно-функциональная структура управления
Особенности линейно-функциональной структуры управления:
Является наиболее распространенной.
Применима на предприятиях
крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства
Слайд 119Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в
то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
Освобождает главного линейного
менеджера от глубокого анализа проблем.
Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Слайд 120Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном
уровне между производственными отделениями.
Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение
как правило не участвует в его реализации.
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
Слайд 121Дивизиональная структура управления
Может быть организована по продукту, по потребителю или
по региону.
Особенности дивизиональной структуры управления:
Тенденция приспособления структур управления к конкретным
условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания.
Особенно при формировании транснациональных компаний
Слайд 124Преимущества дивизиональной структуры управления:
Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная
реакция на изменения во внешней среде.
Улучшение координации работ в подразделениях
вследствие подчинения одному лицу.
Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Слайд 125Недостатки дивизиональной структуры управления:
Рост иерархичности, вертикали управления.
Дублирование функций управления на
разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Дублирование
работ для разных подразделений.
Сложность управления.
Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.
Слайд 127Преимущества
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов
по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Слайд 128Недостатки
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят
к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного
и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций
Слайд 129Матричная структура управления
Применяется в основном в наукоемких отраслях.
Создание структуры целесообразно,
когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в
сжатые сроки.
Непригодна для работы в критических ситуациях
Слайд 131Преимущества матричной структуры управления:
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся
внутренним и внешним условиям организации.
Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за
счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.
Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.
Является наиболее гибкой формой управления.
Слайд 132Недостатки матричной структуры управления:
Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают
проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на
их выполнение.
Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.
Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.
Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.
Слайд 134Группа
– два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом
таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает
на себе его влияние
Слайд 135Группы
Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства
Неформальная группа
– спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие
для достижения определенной цели
Слайд 136Формальные группы
Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных,
находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).
Рабочая (целевая) группа
– сотрудники, работающие над выполнением одного задания.
Комитет – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты
Слайд 137Неформальные организации
Причины вступления – чувство принадлежности, помощь, защита, общение.
Социальный контроль
(определенные нормы)
Тенденция к сопротивлению переменам
Возглавляется неформальным лидером
Слайд 138Эффективность работы групп
Размер групп (5-11 чел)
Состав
Групповые нормы
Сплоченность
Групповое единомыслие
Конфликтность
Статус членов группы
Роли
членов группы (целевые и поддерживающие)
Слайд 139Современные изменения в организации труда
Разукрупнение организаций
Формирование командных и бригадных оргструктур
взамен линейно-функциональных
рабочие центры - команды, состоящие из рабочих
деловые центры -
команды, состоящие из служащих
Слайд 140Командная структура
переход от пооперационной функциональной планировки к ячеечной компоновке оборудования
Ячейки
ответственны за узел или крупную сборочную операцию. Изделие или продукт
в данной ячейке полностью обрабатывается, прежде чем поступит дальше
Расширение специализации
Слайд 141Организация работы малых производственных групп
система полного технического обслуживания производства,
основа
которой – организация автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами
Внедрение этой
системы занимает от 3 до 6 лет
Слайд 142Групповые кружки качества
это группы рабочих, которые изучают различные методы и
приемы контроля качества
Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих
Вовлечение широкого
круга работников в процесс решения проблем
Слайд 144Бригады результативности / производительности (БРП)
БРП – специфическая американская программа вовлечения
работников (второе поколение кружков качества) в управление
Слайд 145Целевые группы
повышения производительности
Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так
и из специалистов
действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда
носят временный характер
Слайд 147Мотивация
позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом.
внутреннее состояние, определяющее
поведение человека.
Слайд 148Стимулирование
- целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия
на его активность.
Слайд 149Стимулы
- внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и «включающие» мотивы
(stimulus (лат.) - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли
животных).
Слайд 150Мотивы
— обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.
Слайд 151Мотивация
Не вообще побудить к работе, а работать больше и лучше
на
одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному
Слайд 154«Работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».
Антуан
де Сент-Экзюпери
Слайд 155Первоначальные теории мотивации
метод «кнута и пряника»,
согласно которому люди могут
работать только под страхом наказания или ради обещанного вознаграждения.
Слайд 156Современные теории мотивации
Содержательные
Выявление потребностей
Процессуальные
восприятие ситуации, ожиданиq, учет
своих возможностей, последствий выбранного типа поведения
Слайд 158Содержательные теории мотивации
теория иерархии потребностей Маслоу
теория двухфакторная модельГерцберга («мотивационной гигиены»)
теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда
Слайд 160Теория иерархии потребностей Маслоу
Физиологические потребности
потребности в еде, воде, убежище,
отдыхе и т.д.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем
потребности
в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего
Социальные потребности (причастности)
принадлежности к чему или кому-либочувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении
потребности в самоуважении, личных достижениях, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения
реализации своих возможностей и росте как личности.
Слайд 161Методы удовлетворения потребностей высших уровней
Социальные потребности
Давайте работу, которая позволила бы
им общаться
Создавайте на рабочих местах дух команды
Проводите совещания
Не разрушайте возникшие
неформальные группы
Создавайте условия для социальной активности вне рамок организации
Слайд 162Методы удовлетворения потребностей высших уровней
Потребности в уважении
Предлагайте содержательную работу
Обеспечьте обратную
связь
Высоко оценивайте и поощряйте результаты
Привлекайте к формулировке целей и выработке
решений
Делегируйте права и полномочия
Продвигайте по служебной лестнице
Обеспечивайте обучение и переподготовку
Слайд 163Методы удовлетворения потребностей высших уровней
Потребности в самовыражении
Обеспечивайте возможности для обучения
и развития, которые позволили использовать их потенциал
Давайте подчиненным сложную и
важную работу
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
Слайд 165Применение теории Герцберга
определить гигиенические и мотивирующие факторы для сотрудников
программы «обогащения»
труда
дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела,
независимость
в выборе решений,
отсутствие монотонности и рутинных операций,
ответственность за данное задание,
ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу
Слайд 166Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда
Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присущи три
потребности: власти, успеха и причастности.
Слайд 167Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда
Потребность власти
желание воздействовать на других людей.
Потребность
успеха
удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
Потребность причастности
чувство
принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки
Слайд 168Применение теории Мак-Клелланда
Сотрудники, у которых наивысшей является потребность власти и
отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность
к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.
Слайд 169Применение теории Мак-Клелланда
Сотрудники с потребностью успеха
Ставить задачи с умеренной степенью
риска или возможностью неудачи,
делегировать им достаточные полномочия для того,
чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач,
регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Слайд 170Применение теории Мак-Клелланда
Сотрудники с потребностью причастности
работа с возможностью социального
общения.
не ограничивать межличностные отношения и контакты
уделять больше времени и
периодически собирая таких людей отдельной группой.
Слайд 171Процессуальные теории мотивации
основываются на том, что поведение личности определяется не
только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с
ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.
В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
Слайд 172Процессуальные теории мотивации
теория ожиданий Врума
теория справедливости Адамса
теория Портера-Лоулера
Слайд 173Теория ожиданий Врума
Сотрудник надеется, что его действия приведут к желаемым
результатам.
Слайд 174Теория ожиданий Врума
Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию.
Ожидание
того, что усилия дадут желаемые результаты (З-Р)
Ожидание того, что результаты
повлекут за собой ожидаемое вознаграждение (Р-В)
Ожидаемая ценность вознаграждения (В)
Мотивация = 3-Р * Р-В * Валентность.
Слайд 175Применение теории ожиданий Врума
Привести в соответствие вознаграждение с потребностями.
Установить
соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
Сформировать высокий, но реалистичный
уровень результатов, и внушить им, что они могут их добиться.
Слайд 176Теория справедливости Д. Адамса
Сотрудники субъективно сравнивают
полученное вознаграждение с затраченными
усилиями
Соотносят с вознаграждением других сотрудников, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение
показывает дисбаланс
Люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.
Слайд 177Применение теории Адамса
объяснить, почему существует такая разница
сохранять размеры заработков сотрудников
в тайне
Слайд 179Контроль
это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, включающий:
выработку стандартов и
критериев;
измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами;
принятие необходимых
корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов
Слайд 180 Виды контроля
предварительный контроль;
текущий контроль;
заключительный контроль.
Слайд 181Цель контроля
способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно
ближе к требуемым.
Слайд 182Предварительный контроль
Осуществляется до фактического начала работ.
В организациях предварительный контроль используется
по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Слайд 183Предварительный контроль в области человеческих ресурсов
Анализ деловых и профессиональных знаний
и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей
Установление минимально
допустимого уровня образования или стажа работы в данной области
Продолжается после найма сотрудника в ходе курса обучения.
Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Слайд 184Предварительный контроль в области материальных ресурсов
выработки стандартов минимально допустимых уровней
качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям;
обеспечения
запасов материальных ресурсов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита
Слайд 185Предварительный контроль в области финансовых ресурсов
Бюджеты устанавливают предельные значения затрат
и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в
целом исчерпать свои наличные средства до конца
Слайд 186Текущий контроль
Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ
Базируется на измерении
фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых
целей.
Слайд 187Заключительный контроль
Выполняется по истечении определенного времени после окончания работ
Слайд 188Этапы процесса контроля
выработку стандартов и критериев;
измерение достигнутых результатов и их
сопоставление с установленными стандартами;
принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных стандартов.
Слайд 189Выработка стандартов и критериев
Этот этап процедуры контроля предусматривает определение:
показателей результативности;
масштаба
допустимых отклонений.
Слайд 190Масштаб допустимых отклонений
– диапазон, в пределах которого отклонение полученных результатов
от намеченных не должно вызывать тревоги.
Слайд 191Эффективность контроля
Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.
Затраты на систему контроля состоят
из затрат времени, расходуемого менеджерами
и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации,
из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля,
из затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
Слайд 192Измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами
Деятельность, осуществляемая
на этой стадии контроля, включает:
измерение результатов и сравнение отклонений от
плановых показателей с их допустимыми значениями;
передачу и распространение информации;
оценку информации.
Слайд 193Измерение результатов
Важной задачей является обеспечение согласованности скорости, частоты и
точности измерений с деятельностью, подлежащей контролю.
Слайд 194Передача и распространение информации.
информирование работников организации об установленных стандартах и
достигнутых результатах.
Слайд 195Оценка информации о результатах.
Цель этой оценки состоит в том, чтобы
принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то
как.
Слайд 196Оценка информации о результатах
ничего не предпринимать
устранить отклонение
пересмотреть стандарт
Слайд 198Главная задача координации
это достижение согласованности в работе всех звеньев организации
путем установления рациональных связей между ними (коммуникаций).
Слайд 199Виды коммуникаций
• типовая процедура подготовки документов,
• проведение собраний, совещаний,
интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;
• установление неформальных связей.
Слайд 200Координация действий менеджеров
происходит при подготовке документов — планов, приказов, отчетов,
предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы
властей и др.
Слайд 201Горизонтальный уровень
=
неформальные связи
Слайд 202Значение коммуникаций
устанавливается взаимодействие между подсистемами организации,
осуществляется маневрирование ресурсами,
обеспечивается
единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления,
представленных рассматриваемыми функциями.
