Интуитивные и рациональные решения. Лекция2

– непосредственное постижение истины без логического обоснования, основанное на предшествующем

опыте, чутье, проницательности.

Теория подключения к «пространству ответов»

решения непрозрачен. Его сложно объяснить людям, поэтому им трудно с

ним согласится
Если решение окажется неправильным – невозможно выявить – где именно произошла ошибка.
Когда принимаются сложные решения – легко спутать интуицию и тонкое манипулирование

Плюсы
Рациональные техники часто сложны. Нужное решение не найти. Мы чувствуем «что-то не так», но что ? Возможность доверия не только логике, но и чувству
Решения быстрые, поэтому часто – более эффективные
Рациональные техники требуют упрощения, часто ухудшают результат
Техники и модели дистанцируются от конкретного случая.

принятии решений
Метафора «эффект бабочки» в теории хаоса выражает, что хаос —

это предсказуемая случайность. Даже мельчайшее вмешательство в прошлое может стать причиной самых неожиданных парадоксов в настоящем. Достаточно трепета крыльев бабочки, чтобы пустить по воде рябь, способную нарушить баланс сил и вызвать грозу страшной силы.

правда. «Нет дыма без огня»

окончательный выбор,
оформление решения,
контроль за его выполнением.

обратной связи
Контроль результатов

вопреки душу вынуждают на прыжок.

И. Губерман

результата (приведение ситуации в норму).
Реактивные проблемы
Несоответствие результатов возможностям.
Про-активные проблемы.

диагностики – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Общие симптомы болезни организации – низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров.
Дополнительность симптомов: высокие издержки и низкая прибыль друг друга дополняют.
Однако, как головная боль может быть симптомом разных заболеваний, так и низкая прибыль не обязательно следствие низкой производительности труда.

данных

Информационный фильтр
Информация релевантная по отношению к проблеме

Релевантная информация (relevant – относящийся к делу), это данные касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени.

проблем.
Типичная проблема, характеризующая общий беспорядок, в которой случайность – всего

лишь симптом.
Второй тип проблем – уникальная для конкретной организации, но типичная по сути.
Третий тип проблем. Исключительные случаи.
Четвертый тип проблем. Это уникальный как проявление новой типологии.
Все проблемы, кроме истинно уникальных – требуют типового решения.

проблемы. «В чем состоит проблема?» «Каковы обстоятельства дела?» «Что служит

ключом к решению проблемы?»

ряд:
Критерий (цель)
Показатель (измеритель цели)
Индикатор (проявление системного качества)
Ограничения – указание

на ресурсы

.

(указание на качество) - 1)стоимость 2)экономичность 3)комфорт
Показатель (указание на количество)

– 2)не дороже 15 тыс. долларов.
Индикатор (…………………….)

Времени, ресурсов, места, требований ЛПР. Ограничения чаще всего усугубляют проблемы

Ограничения могу носить как внешний, так и внутренний характер: неадекватность средств, недостаток работников, имеющих требуемую квалификации, отсутствие технологий, недостаток ресурсов.
Ограничением выступает сужение полномочий в принятии решения.

способы. На практике из-за ограничений – выявить хотя бы несколько

Вместо поиска наилучшего – поиск приемлемого, снимающего проблему

преимущество по всем критериям. Перевод критериев в показатели (в численные

величины),
введение весовых показателей.
В бизнесе – суммарным показателем выступает прибыль. В некоммерческих проектах – максимальная польза при минимизации затрат.

просто.
Если оценки равные или неопределенные, то приходится прибегать к суждениям,

опыту, интуиции.
Герберт Саймон – руководитель часто склоняется (из-за нехватки времени) к выбору «удовлетворяющего», а не «максимизирующего» решения.

решения необходимо сообщить всем вовлеченным в процесс людям
Люди должны согласиться

исполнять решение.
Полное осуществление решения требует проведения всего процесса управления, включая его организующую и мотивирующую функции.
Осуществление решение требует оперативной обратной связи

решения является последовательное снятие неопределенности на всех этапах. Неопределенность вызвана,

по крайней мере, тремя обстоятельствами:
неполнотой и нечеткостью информации, поступающей из внешней среды;
неопределенностью целей управления;
ограниченной способностью ЛПР воспринимать и перерабатывать поступающую информацию.

также ввиду особенностей мышления ЛПР может не существовать единственного, оптимального

решения. Таким образом, усиливается влияние субъективных факторов принятия решения и его эффективности.

и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей

верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.
Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.

Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.

об этом думаете" Г. Минцберг.
Отличие предложенных им моделей состоит

в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.

решение. Амитаи Этциони. Гарвардский курс. Выбор общей стратегии. В ее

рамках принимаются действия, сонаправленные с общей стратегией.
«Направленный метод проб и ошибок» в сочетании с гибкостью.
Техника смешанного анализа, адаптивное (простое) решение.
Пример: Проблема медицинского симпозиума: многократная постановка анализа и принятия решения.

стоит класть все яйца в одну корзину»
Стратегический резерв (вид хеджирования»).

Реверсивное решение – способ избежать принятия на себя чрезмерных обязательств в рискованной ситуации.
Принципы: Гибкость, Осторожность, Отказ от необратимости.

доводить дело до конца». Не максимизировать пользу, а минимизировать риск.

Второй подход – отказ от размышления и анализа. Все предусмотреть невозможно, используй ту информацию, которая есть или «Плевать на торпеды, полный вперед»!
Третий подход. «Ритуальный рационализм» Информационный танец, который не приводит к принятию решений.