Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Конкурентные стратегии компании
Содержание
- 1. Конкурентные стратегии компании
- 2. Типы стратегий ростаЧетыре основных типа стратегий: Стратегии
- 3. Наступательные стратегииЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 4. Конкурентное преимуществоКонкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или
- 5. Формирование и утрата конкурентного преимуществаПериод формированияПериод успехаПериод
- 6. Типы наступательной стратегииДостичь и превзойти конкурентов.Использовать слабые
- 7. Варианты стратегии «Догнать и перегнать конкурента». Одна
- 8. Варианты стратегии «Использование слабых сторон конкурента»Привлечение потребителей
- 9. Одновременное действие по всем фронтамУспех широкомасштабного наступления
- 10. Виды стратегии «Захват незанятых пространств»Предложение новых видов
- 11. Партизанская войнаЭта стратегия подходим небольшим компаниям, у
- 12. Виды стратегии «Упреждающих ударов»Приобретение компании, обладающей уникальным
- 13. Выбор объекта атакиЛидеры рынка. Можно и нужно
- 14. Выбор объекта атакиБлижайшие преследователи.Атака на них целесообразна,
- 15. Плацдарм для атакиНаступательная стратегия должна основываться ее
- 16. Типы конкурентных стратегий Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 17. Стратегия конкуренцииСтратегия конкуренции – это набор методик
- 18. Методы конкуренцииОтмеченные типы конкурентного поведения зависят от методов
- 19. Методы конкуренцииЦеновая конкуренция – это борьба предпринимателей за
- 20. Ролевые типы конкуренции«Лидеры» - вынуждены отражать атаки
- 21. Типы конкурентовВ соответствии с содержательной функцией выделяются
- 22. Пять базовых стратегий конкуренцииСтратегия оптимальных издержекСтратегия лидерства
- 23. Пять базовых стратегий конкуренцииСтратегия лидерства по издержкам
- 24. Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегийЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 25. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 26. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 27. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 28. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 29. Кейс стр. 168Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 30. Стратегия лидерства по издержкамЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 31. Стратегия лидерства (оптимальных, низких) издержекСтратегия лидерства по
- 32. Стратегии низких издержекЕсли большинство покупателей отличается чувствительностью
- 33. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкамПричины различия
- 34. Стратегии опережения конкурентов по издержкамПревзойти конкурентов в
- 35. Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке
- 36. Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке
- 37. Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке
- 38. Пути достижения конкурентного преимущества по издержкамСтратегические меры
- 39. Сокращение издержек на уровне поставщиковПопытаться договориться с
- 40. Сокращение издержек на этапе распространенияЗаставить оптовых и
- 41. Сокращение издержек в собственной деятельности компанииВнедрять лучшие
- 42. Примеры реорганизации цепочки ценностиПереход на электронные технологии
- 43. Примеры успешной стратегии конкуренции на основе реорганизации
- 44. Стратегия лидерства по издержкам оправдана при условиях:Однородность
- 45. Условия успешности стратегии лидерства по издержкамСильная конкуренция
- 46. Недостатки стратегии лидерства по издержкамСтратегия лидерства по
- 47. Стратегии дифференциацииЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 48. Стратегия дифференциацииСтратегия дифференциации состоит в предложении потребителю
- 49. Стратегии диверсифицированных компанийПриобретение новых компаний и/или заключение
- 50. Примеры дифференцирующих свойство товаров и услугУникальные вкусовые
- 51. Сферы создания дифференциацииЗакупки и материально-техническое снабжение (McDonald’s).НИОКР
- 52. Четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств,
- 53. Дифференциация за счет расширения возможностей применения товараУлучшить
- 54. Воспринимаемая ценность и оповещение о ценностиБолее высокая
- 55. Условия использования стратегии дифференциации Существуют широкие возможности
- 56. Недостатки стратегии дифференциацииСоздание дифференцирующего свойства, которое с
- 57. Стратегии диверсифицированной компанииЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 58. Четыре элемента разработки стратегии диверсифицированной компанииВыбор новых
- 59. Преимущества концентрации на одном виде бизнесаКомпании, успешно
- 60. Преимущества концентрации на одном виде бизнесаПроще сформулировать
- 61. Опасности концентрации на одном виде бизнесаРиск собрать
- 62. Причины для диверсификацииДиверсификация назрела, если:сужаются возможности развития
- 63. Три критерия целесообразности диверсификацииКритерий привлекательности отрасли (наличие
- 64. Диверсификация в родственные предприятия и отрасли:Повышение благосостояния
- 65. Стратегии диверсифицированных компанийРасширение сферы деятельности за счет
- 66. Стратегии родственной диверсификацииЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 67. Родственная и неродственная диверсификацияРодственные – компании, у
- 68. Стратегическое соответствиеОснована на совпадении звеньев цепочки ценности
- 69. Конкурентное преимущество родственной диверсификацииСтратегическое соответствие между родственными
- 70. Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (1
- 71. Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (2
- 72. Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (3
- 73. Примеры родственной диверсификацииGillette:Лезвия и бритвыТуалетные принадлежностиЗубные щетки
- 74. Стратегическое соответствие, эффект межфирменной кооперации и конкурентное
- 75. Стратегия неродственной диверсификацииЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 76. Неродственная диверсификацияСтратегия неродственной диверсификации предполагает вложение капитала
- 77. Требования к компании для неродственной диверсификацииСоответствие корпоративным
- 78. Типы компаний, представляющие интерес для неродственной диверсификацииПредприятия
- 79. Примеры неродственной диверсификацииWalt DisneyТематические паркиЭкскурсии в ДиснейлендыКурортыКино-
- 80. «+» и «-» неродственной диверсификации (1
- 81. «+» и «-» неродственной диверсификации (2 из
- 82. Диверсификация и стоимость акцийДиверсификация – это инструмент
- 83. Чтобы неродственная диверсификация привела с повышению стоимости
- 84. Сфокусированные (нишевые) стратегииЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 85. Сфокусированные (нишевые) стратегииСфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество,
- 86. Кейс стр. 185Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 87. Условия применение сфокусированных стратегийЦелевой рыночный сегмент достаточно
- 88. Условия применение сфокусированных стратегийДостаточный размер сегмента, обеспечивающий
- 89. Недостатки сфокусированных стратегийВероятность того, что конкуренты найдут
- 90. Стратегии вертикальной интеграцииЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 91. Вертикальная интеграцияВертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании
- 92. Виды вертикальной интеграцииВиды вертикальной интеграции:интеграция «назад» -
- 93. Стратегические преимущества вертикальной интеграцииВертикальная интеграция «назад» позволяет:снизить
- 94. Стратегические недостатки вертикальной интеграцииГлубже затягивает компанию в
- 95. Стратегические партнерстваЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 96. Стратегические партнерстваСтратегические союзы – это соглашения о
- 97. Стратегические партнерстваТипы конкуренции на глобальных рынках:конкуренция за
- 98. Конкурентные преимущества стратегических альянсовДля компаний, стремящихся к
- 99. Стратегии слияния и поглощенияЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
- 100. Стратегии слияния и поглощенияСлияние – это объединение
- 101. Путем объединения компании:Укрепляют технологическое преимущество,Расширяют и совершенствуют
- 102. Причины слияния и поглощенияСтремление лидировать на глобальных
- 103. Скачать презентанцию
Типы стратегий ростаЧетыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста (конкуренции) – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Тема 7. Конкурентные стратегии компании
Стратегический менеджмент
Елена Леонидовна Разова
к.филосов.н., PMP®
лучший менеджер
по качеству 2011 г.
Купалы
Слайд 2Типы стратегий роста
Четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста (конкуренции)
– стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия
развития продукта.Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 4Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации
всегда есть результат успешных наступательных стратегических действий.
Период формирования конкурентного преимущества
короче, если у компании уже есть необходимые ресурсы и возможности и если в ответ на инициативы компании (резкое снижение цен, яркую рекламную компанию, предложение нового товара) следует немедленная реакция потребителя. Объем конкурентного преимущества зависит от отрасли.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 5Формирование и утрата конкурентного преимущества
Период формирования
Период успеха
Период утраты конкурентного преимущества
Объем
конкурентного преимущества
Стратегический инициативы помогают достичь конкурентного преимущества
Объем полученного преимущества
Копирование действий
соперников и атаки конкурентов приводят к утрате конкурентного преимуществаВремя
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 6Типы наступательной стратегии
Достичь и превзойти конкурентов.
Использовать слабые стороны конкурента.
Одновременно наступать
на нескольких фронтах.
Захватывать незанятые пространства.
Партизанская война.
Упреждающие удары.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема
7.
Слайд 7Варианты стратегии «Догнать и перегнать конкурента».
Одна из самых результативных
наступательных стратегий – предложение товара такого же качества, но по
более низкой цене (Intel, AMD).Использовать прорыв в технологиях, что вызывает моральное устаревание товара конкурента.
Придать товару новые потребительские свойства для привлечения клиентов конкурента.
Рекламная компания с элементами антирекламы (в Европе и СНГ запрещена).
Сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от мощностей конкурента.
Расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурента,
Создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурентов
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 8Варианты стратегии «Использование слабых сторон конкурента»
Привлечение потребителей тех конкурентов, чья
продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования.
Компания убеждает потребителя переходить на ее более качественные товары.Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Если у компании уровень обслуживания выше, она легко переманит таких покупателей.
Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
Активизация в географических регионах, где у конкурентов небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ.
Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет ли не может обслуживать.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 9Одновременное действие по всем фронтам
Успех широкомасштабного наступления зависит от наличия
у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое
распространение товаров и рекламный контакт с потребителем (Microsoft).Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 10Виды стратегии «Захват незанятых пространств»
Предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию
на рынке и условия конкуренции (Netscape Navigator (Netscape ), Internet
Explorer (Microsoft).Создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены.
Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворения нужд определенных категорий потребителей (Lexus, BMW).
Переориентация на технологию нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг (TFT мониторы).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 11Партизанская война
Эта стратегия подходим небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной
атаки на лидеров не хватает ресурсов.
Стратегия состоит в использовании любой
представляющейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 12Виды стратегии «Упреждающих ударов»
Приобретение компании, обладающей уникальным опытом ли ключевой
технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества.
Закрепление за собой эксклюзивного или
преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны.Установление связи со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощения (DeBeers).
Захват лучшего географического положения обеспечивает компании преимущества первопроходца, потому что она захватывает самые удобные участки вдоль оживленных автомагистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.
Привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репутацию компании и повышает доверие к ней.
Наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру.
Создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 13Выбор объекта атаки
Лидеры рынка.
Можно и нужно атаковать лидера по
размеру и доле рынка, если он не справляется со своим
объемом работы, о чем говорит недовольство клиентов, такой же как у конкурента или уже ассортимент товара, слабая конкурентная стратегия, упорное нежелание расставаться с устаревшей технологией, увеличение диверсификации в другие отрасли, снижение прибыли.Атака приносит успех, если компания за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации.
Атака на лидера не обязательно проводится для захвата лидерства, а для привлечения части клиентов лидера или укрепления своих позиций.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 14Выбор объекта атаки
Ближайшие преследователи.
Атака на них целесообразна, если атакующий обладает
мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно.
Компании,
находящиеся на грани ухода с рынка.Атака ускоряет их уход.
Небольшие местные или региональные компании.
Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно, если это быстрорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 15Плацдарм для атаки
Наступательная стратегия должна основываться ее ключевых компетенциях, преимуществах
в ресурсах и конкурентных возможностях.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 17Стратегия конкуренции
Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных
на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции
на рынке.Изначальна любая фирма имеет цель, которая выражается в монополизации рынка какого-либо товара для максимизации прибыли. В связи с этим каждая фирма имеет 2 стратегические установки:
1. Установка на монополизацию рынка товаров
2. Установка на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 18Методы конкуренции
Отмеченные типы конкурентного поведения зависят от методов конкуренции.
Существует два
основных метода:
1. Ценовая
2. Неценовая конкуренция.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 19Методы конкуренции
Ценовая конкуренция – это борьба предпринимателей за увеличение своих прибылей
за счет снижения издержек производства, а, следовательно, и снижение цен
при необходимости.Неценовая конкуренция связана с изменением качества продукции, созданием новых продуктов, совершенствованием сопутствующих услуг и сопутствующих товаров.
В современных условиях преобладают неценовые методы конкуренции.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 20Ролевые типы конкуренции
«Лидеры» - вынуждены отражать атаки других лидеров и
использовать аналогичные приемы фронтальной, комплексной, т. е. по нескольким направлениям
сразу (реклама, цены и др.), и фланговой борьбы (по одному направлению) (40% доля на рынке);.«Претенденты на лидерство» - обнаруживают значительный атакующий потенциал. Атака на позиции лидеров может иметь фронтальный либо фланговый характер (30% рынка).
«Ведомые» - Не вступают в конкуренцию с 1 и 2 группой, идут по пути, проторенному лидерами (20%);.
«Новички» - ставят целью поиск рыночной ниши и закрепление в ней (до 10%)..
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 21Типы конкурентов
В соответствии с содержательной функцией выделяются следующие типы конкурентов.
Крупные
высокоустойчивые компании, осуществляющие массовое производство.
Специализированные компании, закрепляющиеся в определенных нишах.
Мелкие,
а также средние фирмы, осуществляющие массовое производство, благодаря чему опережают соперников.Мелкие универсальные фирмы, использующие эффект гибкости и высокой маневренности в конкуренции с другими компаниями.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 22Пять базовых стратегий конкуренции
Стратегия оптимальных издержек
Стратегия
лидерства по издержкам
Стратегия широкой
дифференциации
Сфокусированная стратегия дифференциации
Сфокусированная стратегия издержек
Дифференциация
Низкие издержки
Широкий круг покупателей
Узкий сегмент
покупателей (или рыночная ниша)
Тип конкурентного преимущества
Цель на рынке
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 23Пять базовых стратегий конкуренции
Стратегия лидерства по издержкам – привлечение потребителей
за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.
Стратегия широкой дифференциации
– привлечение потребителей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Компания снижает издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.
Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Компания ориентируется на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Компания ориентируется на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 24Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 31Стратегия лидерства (оптимальных, низких) издержек
Стратегия лидерства по издержкам ориентирована на
предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги
Цель стратегии
– предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за свой товар со сходными характеристиками). Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели.
Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 32Стратегии низких издержек
Если большинство покупателей отличается чувствительностью к цене, компании
стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты.
Конкурентное превосходство
лидера по издержкам обеспечивается более низким, чем у конкурента, затратами.Стратегическая задача – не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами.
Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает потребителей.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 33Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам
Причины различия издержек компаний, поставляющих
одинаковые товары конечным потребителям:
Разные цены на сырье, комплектующие, энергию и
др. материалы, приобретаемые у поставщиков.Различия в технологиях, разный срок службы оборудования и производственных мощностей.
Разный уровень производительности, эффекте обучаемости, накопленном опыте, оплате труда и пр.
Разные затраты на маркетинг, рекламу, продвижение, содержание складских помещений, административные расходы.
Разные расходы на транспортировку материалов и готовой продукции, на доставку заказов потребителям.
Различия в издержках на сбыт (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов на доставку товара от производителя конечному потребителю).
Различия в чувствительности конкурирующих компаний к инфляции, колебаниям курса иностранных валют, изменению налоговых ставок (для глобальных рынков).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 34Стратегии опережения конкурентов по издержкам
Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней
цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее
звеньях.Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 35Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке ценностей
Масштаб производства.
Обучаемость
и накопление опыта.
Приобретение ключевых ресурсов:
привлечение независимых или объединенных в профсоюз
работников;экономия на крупномасштабных закупках (Wal-Mart, Home Depot);
региональные различия.
Связь с другими звеньями цепочки ценности компании.
Совместное использование оборудования и ресурсов.
Вертикальная интеграция вместо системы подрядов.
Политика первопроходца или последователя (eBay, Yahoo!, Amazon.com).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 36Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке ценностей
Загрузка производственных мощностей
через:
равномерное распределение крупных заказов во времени;
поиск нового применения своей продукции
в межсезонье;выполнение разовых заказов своих покупателей;
выпор потребителей с постоянными или равномерно распределенными во времени объемами заказов;
уступка конкурентам тех сегментов рынка, где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам;
совместное использование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды повышения и снижения спроса.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 37Факторы, влияющие на уровень издержек в цепочке ценностей
Выбор стратегии производственных
решений:
увеличение или сокращение услуг потребителям;
увеличение или уменьшение количества потребительских свойств
товара;Увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по сравнению с конкурентами;
увеличение или сокращение количества каналов распространения компании;
увеличение или сокращение времени доставки заказов покупателям;
использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мотивирования работников;
увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 38Пути достижения конкурентного преимущества по издержкам
Стратегические меры для снижения издержек
должны предприниматься в тех звеньях цепочки ценности, где они возникают.
Три
звена цепочки ценности, где обычно наблюдаются существенные различия в издержках конкурирующих компаний:на этапе поставщиков
во внутренней деятельности компании,
на этапе розничных продавцов.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 39Сокращение издержек на уровне поставщиков
Попытаться договориться с поставщиками о более
выгодных ценах.
Наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и
подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки и цены.Перейти на более дешевые товары-заменители.
Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек, например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание; поставщики получают возможность сэкономить на хранении и транспортировке продукции и оптимизации графика поставок.
Интеграция «назад», чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов (редко осуществимо на практике).
Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (крайняя мера).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 40Сокращение издержек на этапе распространения
Заставить оптовых и розничных продавцов снизить
наценки на реализуемый товар.
Наладить тесный контакт с операторами каналов распространения
для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат.Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая переход на более дешевые каналы распространения (например, торговля через Internet), а также интеграцию «вперед».
Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (крайняя мера).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 41Сокращение издержек в собственной деятельности компании
Внедрять лучшие отраслевые стандарты в
процессы и виды деятельности, в первую очередь в те, издержки
по которым превышают уровень конкурентов.Исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 42Примеры реорганизации цепочки ценности
Переход на электронные технологии (Ford Motor).
Прямая продажа
конечному потребителю, прямой маркетинг (Oriflame).
Упрощение дизайна товара.
Отказ от дополнительных аксессуаров
и потребительских свойств (Southwest Airlines).Переход на упрощение, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы.
Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.
Перемещение производственных мощностей.
Концентрация на основных запросах потребителей.
Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 43Примеры успешной стратегии конкуренции на основе реорганизации цепочки ценности
Fedral Express
(FedEx)
Southwest Airlines
Dell Computer
Wal-Mart
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 44Стратегия лидерства по издержкам оправдана при условиях:
Однородность производимой в отрасли
продукции (различия в торговых марках незначительны).
Высокая ценовая чувствительность большинства покупателей.
Невозможность
широкой дифференциации товара, повышающей потребительскую ценность.Однородность использования товара большинством покупателей, порождающая стандартные требования.
Доступность смены продавца (торговой марки).
Значительное давление со стороны покупателей – крупных компаний.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 45Условия успешности стратегии лидерства по издержкам
Сильная конкуренция по цене.
Стандартный или
предназначенный для широкого круга потребителей товар.
Невозможность дифференциации товара.
Низкие затраты на
смену марки.Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены.
Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 46Недостатки стратегии лидерства по издержкам
Стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной
войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном
итоге превысят экономию, что приведет к снижению общей рентабельности компании.Методы снижения издержек не всегда будут исключительной собственностью компании, конкуренты могут легко воспроизвести их.
Лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек и забыть о других важных факторах (например, предложение дополнительных товаров и услуг, совершенствование существующих товаров, разработка новых методов использования товаров, возможное снижение чувствительности покупателей к цене).
Риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукции.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 48Стратегия дифференциации
Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными
потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени.
Успешная
стратегия дифференциации позволяет компании:назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или
увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей) и/или
повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые потребительские свойства про покупатели высоко ценят дополнительные).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 49Стратегии диверсифицированных компаний
Приобретение новых компаний и/или заключение стратегических альянсов для:
выхода
в новые родственные или неродственные отрасли;
усиления позиций компаний в уже
освоенных отрасляхИсключение подразделений корпорации для:
сужения базы компании и масштаба операций;
отделения малоприбыльных компаний;
отделения компаний, не соответствующих стратегическим целям корпорации
Реструктуризация бизнес-портфеля корпорации за счет:
продажи малоприбыльных либо стратегически второстепенных компаний;
направления высвободившихся средств и привлеченного капитала на новые приобретения
Превращения в мультинациональную многоотраслевую корпорация для:
усиления на мировых рынках глобально конкурентоспособных компаний;
реализации преимуществ стратегического соответствия и получения новых конкурентных преимуществ за счет мультинациональной диверсификации
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 50Примеры дифференцирующих свойство товаров и услуг
Уникальные вкусовые качества (Dr.Pepper)
Разнообразие потребительский
свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office)
Срочная поставка запчастей (Caterpillar, доставка запасных
частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков – поставка бесплатно)Качество исполнения (Toyota)
Повышенная потребительская ценности при прежней цене (McDonald’s, Wal-Mart)
Большой выбор и простая процедура покупки (Amazon.com)
Уникальный сервис (FedEx)
Уникальный дизайн и отделка (Mercedes, BMW)
Престиж и неповторимость (Rolex)
Надежность и безопасность (товары для детей Jonson&Jonson)
Сервис
Имидж и репутация (мужская одежда Ralph Lauren, товары для женщин Chanel, отели Ritz-Carlton).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 51Сферы создания дифференциации
Закупки и материально-техническое снабжение (McDonald’s).
НИОКР для создания новых
и улучшения существующих товаров .
НИОКР для совершенствования производства и родственных
технологий.Производственный процесс.
Внешняя логистика и сбыт.
Маркетинг, продажи и обслуживание клиентов.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 52Четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителя
Придание
товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование.
Повысить эффективность
использования товара потребителем.Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие некоммерческие или нематериальные преимущества.
Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которых нет и не может появиться у конкурентов (CNN, Microsoft).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 53Дифференциация за счет расширения возможностей применения товара
Улучшить качество товара или
услуги - повысить надежность, долговечность, простоту в использовании.
Улучшить качество использования
товара или услуги - повысить безопасность, в том числе экологическую, снизить затраты на эксплуатацию.Обеспечить более соблюдение экологических и юридических требований, предъявляемых к товару.
Полнее, чем конкуренты, соответствовать запросам покупателей.
Дать покупателям возможность обновлять и модернизировать товар при появлении на рынке более совершенной модели.
Усовершенствовать товары таки образом, чтобы компания-покупатель могла модифицировать их по своему усмотрению.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 54Воспринимаемая ценность и оповещение о ценности
Более высокая цена, назначаемая в
результате дифференциации, отражает как действительно возросшую ценность товара, так и
увеличение ценности товара в глазах потребителя (даже если фактически она остается прежней).Компания, дифференцирующая свой продукт за счет усовершенствования, если правильно оповестит об этом покупателей, может установить на него цену выше, чем компания, значительно повысившая ценность.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 55Условия использования стратегии дифференциации
Существуют широкие возможности дифференциации, а большинство
потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными (в противном случае дифференциация
экономически не оправдана).Потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств; чем разнообразнее запросы покупателей, тем больше возможностей дифференциации товара по разным свойствам, что позволяет избежать ненужной дифференциации по одним и тем же параметрам).
Конкуренты избрали разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции).
Отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 56Недостатки стратегии дифференциации
Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя
не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ.
Чрезмерная
дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя.Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиента от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами).
Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит и оценит их.
Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 58Четыре элемента разработки стратегии диверсифицированной компании
Выбор новых направлений деятельности и
метода входа в новую отрасль.
Повышение производительности в новой отрасли.
Превращение
стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество.Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 59Преимущества концентрации на одном виде бизнеса
Компании, успешно работающие в течении
многих десятилетий, не прибегая для удержания темпов роста к диверсификации:
коммерческие:
McDonald’s, Southwest Airlines, Coca-Cola, Apple Computer, Wal-Mart, Federal Express, Xerox, Ford Motorнекоммерческие: Красный крест, Армия спасения.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 60Преимущества концентрации на одном виде бизнеса
Проще сформулировать миссию и стратегическое
видение;
Весь потенциал компании концентрируется на одном виде бизнеса;
Нет риска нехватки
организационных ресурсов и усилий менеджмента на все направления менеджмента;Организационные возможности направлены на освоение новых географических рынков и улучшение ключевой деятельности;
Увеличивается вероятность появления ключевых компетенций и конкурентно значимого опыта.
У компании хватает сил и средств на реализацию стратегии и укрепление конкурентной позиции, на быструю адаптацию к изменениям в отрасли, потребительских привычек и предпочтениях.
Концентрация усилий менеджмента на одном виде деятельности способствует совершенствованию технологии производства, более полному удовлетворению нужд потребителей за счет предложения новых товаров или новых свойств прежних товаров, способствует повышению эффективности и появлению новых возможностей дифференциации в цепочке ценностей.
Управленческий состав всех уровней, и особенно топ-менеджеры, хорошо знают основную деятельность компаний и составляющие ее производственные процессы.
Работники однопрофильных компаний, поднимаясь по служебной лестнице до самых высоких должностей, не забывают опыт производственной деятельности.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 61Опасности концентрации на одном виде бизнеса
Риск собрать все преимущества в
одной отрасли и в связи с этим из-за насыщения рынка,
обострения конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских предпочтений рис утратить перспективу.Изменение нужд потребителей, технологические инновации или новые товары-заменители могут снизить прибыльность однопрофильной компании и привести к ее краху (CD вытеснили кассеты).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 62Причины для диверсификации
Диверсификация назрела, если:
сужаются возможности развития текущего бизнеса;
диверсификация открывает
новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее
конкурентного положения;можно перенести имеющие компетенции и возможности в другие отрасли;
диверсификации в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства;
у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 63Три критерия целесообразности диверсификации
Критерий привлекательности отрасли (наличие благоприятной конкурентной и
рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыли).
Критерий затрат на вхождение в
отрасль (затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней).Критерий дополнительных преимуществ (вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности, что позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 64Диверсификация в родственные предприятия и отрасли:
Повышение благосостояния акционеров за счет
использования стратегических соответствий:
обмен опытом и технологиями;
Совместное использование ресурсной базы для
снижения издержек;Совместное использование популярных имен и брэндов;
Объединение ресурсов для создания новых конкурентных преимуществ и возможностей.
Диверсификация в неродственные предприятия и отрасли:
Распределение рисков по разным отраслям;
Повышение благосостояния акционеров за счет правильного выбора объектов диверсификации и умелого управления бизнес-портфелем.
Комбинированная диверсификация
Возможные направления диверсификации
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 65Стратегии диверсифицированных компаний
Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации.
Сужение диверсификации
за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний.
Корпоративная реструктуризация и стратегия
выведения из кризиса.Мультинациональная диверсификация
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 67Родственная и неродственная диверсификация
Родственные – компании, у которых существуют конкурентно
значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.
Неродственные – компании,
у которых звенья цепочек ценностей настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 68Стратегическое соответствие
Основана на совпадении звеньев цепочки ценности компаний (стратегическое соответствие),
позволяющие:
обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
объединять родственные виды
деятельности компаний для снижения издержек производства;совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;
налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 69Конкурентное преимущество родственной диверсификации
Стратегическое соответствие между родственными компаниями создает конкурентное
преимущество за счет:
обмена ключевыми навыками, технологиями, опытом и управленческими
решениями;снижения издержек;
совместного использования брэндов;
создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 70Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (1 из 3)
НИОКР и
технологии: сокращение издержек на НИОКР, ускорение выведения на рынок новых
товаров, использование новых технологический достижений одного предприятия для увеличения продаж всех подразделений компании.Цепочка поставок: обмен опытом в организации снабжения, совместного давления на поставщиков для снижения цен, союзы с общими партнерами по цепочке и/или совместные закупки больших объемов сырья или комплектующих со скидкой (партнёрство Dell с ведущими поставщиками комплектующих и пр. привело к диверсификации компании в производство серверов и рабочих станций).
Производство: распространение на другие предприятия опыта высококачественного производства и снижения производственных издержек, наладка поставок «точно в срок», подготовка и стимулирование работников (Производитель снегоходов Bombardier наладил производство мотоциклов на тех же предприятиях, где производились снегоходы).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 71Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (2 из 3)
Распространение: использование
общей системы распространения и одних и тех же оптовых и
розничных дистрибьюторов.Маркетинг и продажи:
снижение издержек на оплату труда продавцов, работа с одним торговым представителем, использование для рекламы родственных товаров одного сайта, совместных каталогов;
снижение издержек на координацию доставки и транспортировки, обработку заказов, выписку счетов, мероприятия совместного продвижения;
использование сходных маркетинговых стратегий компаний (табачная компания Philip Morris приобрела пивоваренную компанию Miller Brewing и продвигает ее продукцию по своим старым каналам ); перенос популярной марки (Honda под своей маркой выпустила газонокосилки, Canon начала производить копировальную технику, Panasonic распространил бренд на микроволновые печи).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 72Конкурентные преимущества стратегического соответствия цепочек ценностей (3 из 3)
Менеджмент и
административная деятельность: применение сходных управленческих навыков, опыта и ноу-хау (Ford
после финансового кризиса 1989 г. приобрел и возобновил деятельность ссудно-сберегательных учреждений опираясь на свой опыт в кредитно-финансовом менеджменте, выход на Российский рынок General Electric на основе опыта работы в Китае); использование одного и того же административного ресурсаЕ.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 73Примеры родственной диверсификации
Gillette:
Лезвия и бритвы
Туалетные принадлежности
Зубные щетки Oral-B
Письменные и канцелярские
принадлежности (ручки Parker)
Бритвенные станки Braun, кофеварки, будильники, фены, электрические зубные
щетки)Батарейки Duracell
Jonson & Jonson
Товары для детей (шампуни, кремы, лосьоны)
Средства первой помощи
Товары для женщин и гигиенические средства
Средства для ухода за кожей (Neutrogena)
Лекарства, отпускаемы по и без рецепта
Протезы и прочее медицинское оборудование
Контактные линзы
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 74Стратегическое соответствие, эффект межфирменной кооперации и конкурентное преимущество
Эффект межфирменной кооперации
– снижение издержек за счет консолидации двух или нескольких предприятий
в рамках одной корпорации.Условием консолидации служит стратегическое соответствие одного или нескольких звеньев цепочек ценности этих предприятий.
Чем выше экономия на масштабе (снижение издержек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производства) при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам.
Родственная диверсификация позволяет превратить элементы стратегического соответствия в конкурентное преимущество.
Диверсифицированная компания при наличии межфирменных стратегических соответствий и совпадения звеньев цепочек ценности дает более высокие показатели прибыли, чем дали бы те же подразделения, работая по отдельности.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 76Неродственная диверсификация
Стратегия неродственной диверсификации предполагает вложение капитала в любые финансово
привлекательные отрасли или предприятия; наличие стратегического соответствия не играет определяющего
значения.Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 77Требования к компании для неродственной диверсификации
Соответствие корпоративным целям прибыльности и
окупаемости инвестиций.
Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования,
расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста.
Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя.
Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства.
Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 78Типы компаний, представляющие интерес для неродственной диверсификации
Предприятия с заниженной оценочной
стоимостью – их можно дешево купить а потом дорого продать.
Предприятия,
испытывающие финансовые трудности – их можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, затем либо включить в бизнес компании, либо продать.Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 79Примеры неродственной диверсификации
Walt Disney
Тематические парки
Экскурсии в Диснейленды
Курорты
Кино- и мультфильмы для
детей и взрослых
Видеофильмы
Телевизионное вещание
Радиовещание
Театральные постановки
Студии звукозаписи
Продажа предметов, связанных с известными
кино- и мультфильмами.Финансирование команды НХЛ Anaheim Mighty Ducks
Доля в 25% в команде Anaheim Angels (высшая бейсбольная лига)
Издание книг и журналов
Производство интерактивного программного обеспечения и разработка Web-сайтов
Сеть розничных магазинов Disney Store
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 80«+» и «-» неродственной диверсификации
(1 из 2)
+ Предпринимательский риск
распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не
связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.+ Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивает их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). Средства перераспределяются из низкоприбыльных отраслей в перспективные.
+ Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других, если циклы развития отраслей находится в противофазе.
+ Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия (обладающие существенным потенциалом) по выгодным ценам, тем быстрее растет благосостояние акционеров.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 81«+» и «-» неродственной диверсификации
(2 из 2)
- чем крупнее производственный
конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную
стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.Без стратегического соответствия уровень прибыли бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает сумму прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности.
В теории неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Но на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 82Диверсификация и стоимость акций
Диверсификация – это инструмент повышения стоимости акций,
причем
неродственная диверсификация – это финансовый инструмент,
а родственная – стратегический.
Е.Л.Разова Стратегический
менеджмент Тема 7.
Слайд 83Чтобы неродственная диверсификация привела с повышению стоимости акций требуется
Безошибочно выбирать
направления диверсификации, т.е. компании, которые смогут обеспечить стабильно высокие показатели
окупаемости инвестиций (соответствующие критерию привлекательности отрасли).Добиваться выгодных цен на эти компании (критерий затрат на вхождение в отрасль).
Своевременно и выгодно продавать приобретенные подразделения в тот момент, когда их рыночная стоимость наиболее высока (когда в деятельности благополучного на первый взгляд подразделения намечается тенденция долгосрочного спада).
Вовремя переносить финансовые ресурсы из отраслей с ухудшающимися перспективами прибыльности в отрасли с быстрыми темпами роста и хорошей окупаемостью инвестиций.
Внимательно следить и отлично управлять всеми подразделениями компании, чтобы общая производительность компании оказалась выше, чем сумма показателей всех составляющих ее предприятий (соответствие критерию дополнительных преимуществ).
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 85Сфокусированные (нишевые) стратегии
Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании
в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция
отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов (eBay (электронные аукционы), Porche (спортивные автомобили), Ritz-Carlton (гостиничный бизнес)Типы сфокусированных стратегий:
Сфокусированная стратегия низких издержек.
Сфокусированные стратеги дифференциации (Chanel, Roll-Royce)
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 87Условия применение сфокусированных стратегий
Целевой рыночный сегмент достаточно велик, чтобы обеспечить
прибыльность, и имеет перспективы роста.
Лидеры отрасли не стремятся занять данный
сегмент, что сокращает интенсивность конкуренции в нем и снижает риск перепроизводства.Конкуренты по разным причинам не заинтересованы в обслуживании специфических запросов данного сегмента.
Отрасль неоднородна, поэтому можно выбрать сегменты, обещающие высокую прибыльность и соответствующие возможностям и ресурсам компании.
Компания располагает возможностями и ресурсами для полного удовлетворения потребностей целевого сегмента и обеспечения высокого уровня приверженности.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 88Условия применение сфокусированных стратегий
Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы
роста.
Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это
условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками).Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании.
Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество конкурентов в одной нише рынка).
Наличие компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 89Недостатки сфокусированных стратегий
Вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании
с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям
покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы компании.Нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большинства сегментов.
Сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 91Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли.
Единственная
реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию – укрепление конкурентной позиции
компании.Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 92Виды вертикальной интеграции
Виды вертикальной интеграции:
интеграция «назад» - расширение деятельности компании
по направлению к поставщикам;
интеграция «вперед» - расширение деятельности компании по
направлению к конечному пользователю товара;полная интеграция – участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности;
частичная интеграция – занятие позиции в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 93Стратегические преимущества вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция «назад» позволяет:
снизить издержки, когда большой
объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как
и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве;Существенно расширить технологические возможности компании;
обеспечить конкурентное преимущество за счет дифференциации, (если компания переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга );
создать новые ключевые компетенции (при интеграции сразу во многие звенья цепочки);
снизить зависимость компании от поставщиков компонентов и значимых услуг.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 94Стратегические недостатки вертикальной интеграции
Глубже затягивает компанию в систему производственных отношений
отрасли.
Увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым
предпринимательский риск и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы.Заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения, которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки, и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товара.
Затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценности.
Для и интеграции «вперед» и «назад» требуются разные навыки и возможности.
Вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 96Стратегические партнерства
Стратегические союзы – это соглашения о сотрудничестве, выходящие за
рамки обычных договоров за счет объединения компетенций и ресурсов участников.
Стратегические
союзы и партнерства необходимы для формирования устойчивого глобального присутствия на рынках и/или создания выгодного положения в будущем.Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 97Стратегические партнерства
Типы конкуренции на глобальных рынках:
конкуренция за присутствие компании на
национальных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения
среди других глобальных лидеров;конкуренция за новые технологии и получение преимуществ по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем.
Конкурентная привлекательность союзов состоит в синергетическом эффекте, достигаемом за счет объединения компетенций и ресурсов участников.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 98Конкурентные преимущества стратегических альянсов
Для компаний, стремящихся к лидерству на глобальных
рынках (Volvo, Reno, Peugeot; IBM, Dell):
быстрое проникновение на жизненно важные
национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка;получение достоверной информации о незнакомом рынке и культуре за счет создания союзов с местными компаниями;
получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных географических регионах.
Для компаний, стремящихся занять устойчивую позицию на рынке в будущем:
сотрудничество создает «плацдарм» для вхождения в новую отрасль;
союзы открывают доступ к новым технологиям, опыту и компетенции, приобретение которых силами одной компании заняло бы слишком много времени;
сотрудничество открывает новые возможности за счет объединения ресурсов и возможностей компаний-участников.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 100Стратегии слияния и поглощения
Слияние – это объединение примерно равных партнеров,
в результате которого вновь созданная компания получает новое название. Различие
между слиянием и поглощением определяется отношениями собственности, управленческого контроля и финансовых соглашений, а не стратегией и конкурентным преимуществом.Стратегия слияния и поглощения применяется, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить желаемые ресурсы и возможности.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 101Путем объединения компании:
Укрепляют технологическое преимущество,
Расширяют и совершенствуют конкурентные возможности,
Расширяют ассортимент
товаров и услуг, в том числе за счет создания новых,
Осваивают
новые регионы,Укрепляют финансовое положение, что позволяет инвестировать дополнительные средства в НИОКР,
Расширяют производственные мощности.
Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
Слайд 102Причины слияния и поглощения
Стремление лидировать на глобальных рынках (слияние и
поглощение открывают путь на рынки новых стран).
Желание занять выгодную позицию
в отрасли в будущем (слияние и поглощение позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 7.
