Лекции 17, 78 Принятие решений – сущность работы менеджера Вопросы 1

Многообразие принятия решений
2. Суть решения – выбор
3. Проблемы и

их разрешение
4. Определённость – риск
5. Процесс принятия решений, субъективность оценки (критерия)
6. Методы принятия решений
7. Особенности принятия решений

полномочий
Контроль
• мониторинг • учёт, анализ

• регулирование

Мотивация
Руководство Лидерство

стратегии позволяют достичь её самым эффективным способом?
Каковы основные

среднесрочные цели организации?
Кто исполнители и каковы затраты?

Многообразие принятия решений

1

организация?
Какова должна быть норма управляемости на разных иерархических

уровнях?
Как рациональным образом состыковать работу всех подразделений?
Как эффективно провести реорганизацию (трансформацию) организации?

управления наиболее эффективен в данной ситуации?
Как конкретные

изменения влияют на производительность труда?
Как следует поступать с сотрудниками, имеющими низкую мотивацию?
Как менеджеру вести себя в различных конфликтных ситуациях?

нуждаются в контроле?
В какие моменты могут появиться значительные

отклонения от требуемых величин?
Какой тип информационных каналов (восходящий, нисходящий, координирующий) наиболее важен для организации?

осуществлении любой из функций управления
Уровень развития организации

и степень ее выживаемости определяется качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем

Он является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные

в организации достигает в среднем трёхсот в год
Четвёртую часть

всех решений (до 25%) можно было и не принимать из-за их неисполнимости

Парадоксы

Причины:
нелепость целей
отсутствие сроков исполнения
"обтекаемость" принимаемых мер
сложность контроля (мониторинга и оценки)
размытость ответственности

(одной из альтернатив)
Суть решения – выбор
Решение как
Результат (ответ)
Акт выбора
Процесс (совокупность

мер по разработке, принятию и реализации конкретных действий)
Способ действий

2

цели (материальный объект, число, показатель)
регламентируемая последовательность действий для достижения поставленных

целей
устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретных действий, операций, процессов
нормативный документ, регламентирующий деятельность всей структуры управления

возможного множества вариантов
Выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов её

достижения
Выбор способа действий, гарантирующего положительный исход

несколько вариантов, из которых осуществляется выбор
Необходимые элементы процесса выбора
Сознательное ограничение

числа вариантов является основной причиной принятия неправильных решений

из множества альтернатив
• несёт ответственность за принятые решения
Человек, принимающий решения

(ЛПР)

и таким образом подготавливает себя и свою организацию к новым

задачам, в недалёком будущем займёт лидирующие позиции.
Тот же, кто откладывает их решение на потом, останется позади и, возможно, никогда не сможет наверстать упущенное

Питер Друкер

и желаемым положением дел, путь устранения которого неясен
Проблемы и их

разрешение

3

Вопрос: Как следует решать проблемы в организации: в целом или по частям (по мере поступления)?

более тяжёлом положении, чем тот, кто не сумел выявить существование

проблемы

Идентификация проблемы – процесс субъективный

возникновения
3. Выявление возможных вариантов поведения
4. Выявление необходимых ресурсов

её своевременная способность понять, что проблема существует, и предпринять оперативные

меры для её разрешения

в сложившейся ситуации?
какая ситуация является предпочтительной?
2. Особенности проблемы
чего недостаёт?
что

мешает?
чьи интересы затронуты?
3. Как можно решить проблему (в идеале)?
возможные стратегии
потенциально достигаемые результаты
4. Действия в реальных условиях
конкретные меры
достигаемые результаты

ситуация (или в чём её уникальность)?
2. Имеются ли похожие

ситуации (аналоги) в практике?
3. Возможно ли упростить проблему?
4. Возможности по варьированию сроков, степени достижения целей
5. В чём состоит риск?
6. Оценка располагаемых ресурсов
7. Каковы наиболее приемлемые варианты (подмножества вариантов) решения проблемы

правильное решение, так как ему известны результаты каждого возможного варианта

Риск – условия, при которых решение носит вероятный (не вероятностный) характер
Неопределённость – ситуация, в которой менеджер не может точно оценить возможные результаты того или иного решения

4

Определённость – риск

цели
3. Знание вариантов
4. Чёткость и постоянство предпочтений
5. Отсутствие временных и

материальных ограничений
6. Максимальная отдача при реализации

то у руководителя вырабатываются типовые методы решения Со временем

эти методы могут войти в регламентирующие документы, определяющие решение При этом выбор как таковой исчезает

единична
3. Количество возможных вариантов поведения многообразно
4. Строится упрощённая модель ситуации
5.

Ищется не единственно верное (оптимальное) решение, а удовлетворительное (приемлемое)
6. Влияние корпоративной культуры на выбор решения

основе
• личного опыта
• обобщения мнений специалистов

Важна роль интуиции – подсознательного принятия решений

Неопределённость

Интуиция (по Г. Клейну) начинается с воспоминания неосознанно «забытой» информации

Chrysler Б. Лутц новая марка «Dodge Viper»
«мне показалось, что так будет правильно»

в совершенно ином виде (новые для руководителя варианты выбора)

Выбор может осуществляться каждый раз в новых условиях (напр., разработка перспективных планов)
Такой выбор является наиболее трудным, он требует

• выявления основных факторов, влияющих на будущие последствия решения
• тщательной аналитической оценки
• составления сценария хода событий

решение – повторяющееся, шаблонное; определяется с помощью известного метода

(процедуры) или известных прецедентов
Процедура – серия последовательных взаимосвязанных действий

Структурированность задач (проблем) и программируемость (алгоритмизируемость) решений

приемлемого варианта
3
Управленческие решения
4
5

меры?
2. Необходимо принять решение немедленно или можно отложить и

подождать более благоприятной ситуации?
3. Нужно ли вообще решать эту проблему?

самого начала, стоит потратить немного времени на изучение всех возможных

вариантов, так как очевидный выбор может оказаться не самым лучшим в сложившейся ситуации
2. Если рассмотреть максимальное количество интересных и конкурентоспособных вариантов, появятся огромные возможности для решения проблемы и выбора наиболее правильного варианта
3. Закончив анализ ситуации, вы, возможно, придете к выводу, что с этой проблемой можно жить и нет никакой потребности принимать решение, пока ситуация не начнет усугубляться
Также может оказаться, что рассматриваемая ситуация вовсе не проблема

Распределение факторов (ограничений) по степени важности – ранжирование
4. Выявление множества

приемлемых вариантов – вероятных решений
5. Анализ вариантов
6. Формулирование критерия выбора
7. Выбор оптимального варианта
8. Реализация выбранного варианта

окупаемости
• перспективность
• долговременность
• стабильность
• минимум риска
Opt

решения самостоятельно
и передают наверх по цепочке те, которые кажутся

слишком трудными или нестандартными
Менеджеры верхнего уровня поручают рутинные решения своим подчинённым,
а сами занимаются более сложными проблемами
Подход Эйзенхауэра

должен сделать выбор между тактическим ходом, который с вероятностью в

95% приведет к равному счёту, и комбинацией, которая, возможно, принесет победу (вероятность проигрыша 70%)

Какое решение выбрать в данной ситуации?

завода Ему приходится выбирать между внутренними инвестициями (вероятность получения умеренного

дохода – 90%) и капиталовложениями в страну, «склонную» к политической нестабильности. В последнем случае риск фиаско составляет 40%, но в случае успеха инвестиции окупятся многократно

Какое решение выбрать в данной ситуации (продолж.)

У нее есть возможность поступить в педагогический Вуз (80% успеха),

или она может стать актрисой (вероятность добиться признания на этом поприще всего 20%).

Какое решение выбрать в данной ситуации (продолж.)

теории игр
2. Неформальные (эвристические)
• логические приёмы (сравнение, наблюдение)
•

анализ похожих ситуаций
• использование интуиции
3. Коллективные
• «мозговая атака»
• экспертные оценки (метод Дельфы)
• японская система «Рингисё» (единодушие)

6

и неохотно решает нестандартные задачи, в том числе и из-за

боязни критических замечаний со стороны своих коллег и руководителей
Таким образом люди теряют свой творческий потенциал
Основная идея метода «мозговой атаки» – создание обстановки интеллектуальной свободы, когда все участники процесса решения, имеют возможность высказывать, не опасаясь критики, любые идеи и соображения, какими бы странными они ни показались на первый взгляд
Оценка предлагаемых решений, выявление рационального зерна завершают работу

люди не общаются друг с другом
2. Каждый член группы анонимно

высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение
3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях
4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения
Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении

будут отрицать свою вину, каждый получит по 3 года
Если

один из них сознается, а другой – нет, первый получит 1 год, а второй – 25 лет
Если оба сознаются, то получат по 10 лет
Каждый понимает, что у него два варианта:
• не сознаваться (что не сработает, сознается второй)
• сознаться быстрее, чем это сделает другой
Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений
Высока вероятность того, что оба сознаются, т.к. оба принимают желаемое за действительное – каждый думает, что другой не сознается
Наилучший результат достигается, когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение

в роли лидера группы
• неумение ставить цели
• неспособность

оценивать и критично рассматривать идеи членов группы
• стремление провести собственные решения
2. Недостаток критичности в ходе группового принятия решений (групповое мышление)
3. Выбор структуры группы, которая бывает спонтанно взаимодействующей: верх берут более активные члены, групповое принятие решений приобретает форму борьбы мнений, а не поиска оптимальных решений

информацию в конкретные, простые, доступные планы и действия

Информация (мат., кибернет.) – количественная мера, уменьшающая неопределённость

Информация (менедж.) – свéдения об объекте управления, свойствах и состоянии

7

правдивой или необходимой, но труднодоступной • предпочтение одного упрощенного объяснения или

нескольких частичных (вводящая в заблуждение экономия) • принятие решения на основе первоначальной информации и сопротивление изменению решения под влиянием новой информации • технические, вычислительные ошибки

количества информации не обязательно повышает качество решения
Иногда руководители страдают

от избытка не относящейся к делу информации

неконкретность (размытость)
• нереальность
• эмоциональность
• сведéние к уже встречавшимся задачам
1. Непредвиденные

обстоятельства (30%)
2. Неверная формулировка проблемы (25%)
3. Вина исполнителей (30%)
4. Принятие псевдорешений (15%)

наоборот
80% выходного продукта получается из 20% входных ресурсов
80% следствий происходят

от 20% причин и наоборот

ВХОД

ВЫХОД

80% прибыли получается из 20% инвестиций

80% работы в организации делают 20% сотрудников

правило, которое было сформировано экономистом В. Парето и которое можно

объяснить следующим образом: 80% результата получаются благодаря 20% усилий. С другой стороны, 80% усилий принесут лишь 20% результата. Парето сформировал свое правило исходя из исследований уровня благосостояния итальянских семей. То есть 20% семей принадлежало около 80% всех доходов.

Нельзя сказать что принцип Парето 80 на 20 в отношении доходов справедлив и сейчас. Так как богатые стновятся еще богаче, а бедные еще беднее, то сейчас уместнее было бы говорить что 90% всех доходов приходятся на 10% всех семей. Те же самые пропорции справедливы и по отношению к любой профессии: 10% актеров, спортсменов, художников, инвесторов, бизнесменов и др. зарабатывают 90% денег. Важно понять, что соотношения могут быть очень разными, но общий принцип закона Парето справедлив.

Принцип Парето тесно связан с экономической эффективностью. Экономическая эффективность, согласно Парето - это такая ситуация рынка, когда ни один из его участников не может улучшить свое положение не ухудшив положения других его участников. В качестве наглядного примера экономической эффективности по Парето можно указать на расширяющуюся из года в год пропасть между богатыми и бедными. Богатство одних увеличивается в основном за счет других. Другое название для такой ситуации - оптимум Парето.

Впоследствии было доказано, что рыночное равновесие и является оптимумом Парето. Что это означает на практике? Когда все участники рынка достигают равновесия своих интересов, то все вместе они и достигают максимального удовлетворения своих потребностей.

Закон Парето или принцип Парето 80/20 - это правило, которое было сформировано экономистом В. Парето
Нельзя сказать что принцип Парето 80/20 в отношении доходов справедлив и сейчас
Так как богатые становятся еще богаче, а бедные еще беднее, то сейчас уместнее было бы говорить что 90% всех доходов приходятся на 10% всех семей
Те же самые пропорции справедливы и по отношению к любой профессии: 10% актеров, спортсменов, художников, инвесторов, бизнесменов и др. зарабатывают 90% денег
Важно понять, что соотношения могут быть очень разными, но общий принцип закона Парето справедлив
Принцип Парето тесно связан с экономической эффективностью. Экономическая эффективность, согласно Парето - это такая ситуация рынка, когда ни один из его участников не может улучшить свое положение не ухудшив положения других его участников. В качестве наглядного примера экономической эффективности по Парето можно указать на расширяющуюся из года в год пропасть между богатыми и бедными. Богатство одних увеличивается в основном за счет других. Другое название для такой ситуации - оптимум Парето
Впоследствии было доказано, что рыночное равновесие и является оптимумом Парето. Что это означает на практике? Когда все участники рынка достигают равновесия своих интересов, то все вместе они и достигают максимального удовлетворения своих потребностей.

правило, которое было сформировано экономистом В. Парето и которое можно

объяснить следующим образом: 80% результата получаются благодаря 20% усилий. С другой стороны, 80% усилий принесут лишь 20% результата. Парето сформировал свое правило исходя из исследований уровня благосостояния итальянских семей. То есть 20% семей принадлежало около 80% всех доходов.

Нельзя сказать что принцип Парето 80 на 20 в отношении доходов справедлив и сейчас. Так как богатые стновятся еще богаче, а бедные еще беднее, то сейчас уместнее было бы говорить что 90% всех доходов приходятся на 10% всех семей. Те же самые пропорции справедливы и по отношению к любой профессии: 10% актеров, спортсменов, художников, инвесторов, бизнесменов и др. зарабатывают 90% денег. Важно понять, что соотношения могут быть очень разными, но общий принцип закона Парето справедлив.

Принцип Парето тесно связан с экономической эффективностью. Экономическая эффективность, согласно Парето - это такая ситуация рынка, когда ни один из его участников не может улучшить свое положение не ухудшив положения других его участников. В качестве наглядного примера экономической эффективности по Парето можно указать на расширяющуюся из года в год пропасть между богатыми и бедными. Богатство одних увеличивается в основном за счет других. Другое название для такой ситуации - оптимум Парето.

Впоследствии было доказано, что рыночное равновесие и является оптимумом Парето. Что это означает на практике? Когда все участники рынка достигают равновесия своих интересов, то все вместе они и достигают максимального удовлетворения своих потребностей.

Закон Парето или принцип Парето 80/20 - это правило, которое было сформировано экономистом В. Парето
Нельзя сказать что принцип Парето 80/20 в отношении доходов справедлив и сейчас
Так как богатые становятся еще богаче, а бедные еще беднее, то сейчас уместнее было бы говорить что 90% всех доходов приходятся на 10% всех семей
Те же самые пропорции справедливы и по отношению к любой профессии: - 10% актеров, спортсменов, художников, инвесторов, бизнесменов и др. зарабатывают 90% денег
Важно понять, что соотношения могут быть очень разными, но общий принцип закона Парето справедлив

к правильному решению, однако для того, чтобы убедить других и

подкрепить его, необходимо «внутреннее чувство» перевести на язык рациональности 2. Более высокий уровень иерархии системы управления в бóльшей степени требует развитой интуиции и интегративных навыков
Более низкие уровни ориентированы на формальные правила и процедуры решения 3. Роль интуиции возрастает, когда организационная среда не стабильна
4. Хорошее решение требует бóльшего, чем только рациональные процедуры

информации, полученной первой Первые впечатления, первые статистические данные или оценки

служат своего рода «якорем» для последующих мыслей и суждений • простая реплика одного из коллег • опубликованный в газете отчет • воспоминания о прошлых событиях или тенденциях 2. Подкрепление прошлых решений Выбираются варианты, подкрепляющие прошлые решения, даже если последние утратили всякий смысл

восприятию информации, подтверждающей догадки или мнения, и игнорирование противоречащих им

данные Менеджер должен быть честен перед самим собой относительно мотивов, которыми он руководствуется, объективно оценивать все «за» и «против» В некоторых организациях на совещаниях один из сотрудников выступает «адвокатом дьявола», отстаивая противоположную мнению большинства точку зрения

нередко обращаются к данным за прошедший год. Однако в быстро

изменяющейся среде повышенный «вес» прошлых результатов и событий может ухудшить качество прогнозов и, как следствие, принимаемых решений 2. Люди часто не желают признавать совершённые ошибки и в стремлении исправить их продолжают принимать заведомо неверные решения 2.1. Менеджеры могут тратить массу времени и сил на повышение эффективности «проблемного» работника, которого, как они сами понимают, вообще не следовало нанимать 2.2. Инвесторы продолжают вкладывать деньги в неприбыльные предприятия, надеясь изменить ситуацию к лучшему.

тех вариантах решений, в действенности которых когда-то убедились, отказ от

поиска новых путей, дополнительной информации или возможностей применения новых технологий Например, компания DuPont до сих пор цеплялась за свою «денежную дойную корову» – нейлон, несмотря на то, что в качестве корда для автомобильных покрышек прекрасно зарекомендовал себя новый синтетический материал, полиэстер. Относительно небольшая компания Celanese, сделавшая ставку на новинку, резко обошла DuPont, захватив 75% рынка США

нередко определяется самой ее формулировкой
6. Необоснованное чувство уверенности (непогрешимости) Большинство

людей переоценивают свои способности в предсказании неопределённых результатов Перед тем как принять решение, менеджеры почему-то уверены в своих возможностях осознавать связанные с ним риски и делать правильный выбор И чем сложнее ситуация, тем заметнее это проявляется

А, полностью гарантирующий спасение груза одной из барж стоимостью 200

млн. 2. План Б, в котором вероятность спасения груза всех трёх барж (стоимостью 600 млн.) равна одной трети, а вероятность потери всех грузов – двум третям. В такой ситуации большинство менеджеров выберет вариант А Прямо противоположный результат дает изменённая формулировка 3. План В: со 100% гарантией потери двух из трех грузов стоимостью 400 млн. 4. План Г: вероятность потери всех грузов равна двум третям, а вероятность спасения всех грузов – одной трети В этом случае большинство остановится на варианте Г. Так как суть обеих проблем одна и та же, выбор менеджеров целиком и полностью зависит от формулировки

любому предложенному варианту. Такое одобрение провоцирует принятие решений без реального

обдумывания 2. Неконфликтные изменения Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются «пустыми» 3. Защитное избегание Одна из форм защитного избегания – делегирование. Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом - на непосредственного руководителя 4. Сверхбдительность Руководитель многократно возвращается к уже принятым решениям, пересматривая их

детали, постарайся получше представить проблему в целом
2. Взгляд на

проблему с разных точек зрения. Не принимай решения пока не рассмотришь все варианты
3. Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение
4. Ищи адекватную модель ситуации (математическая формула, схема, диаграмма)
5. Задавай как можно больше вопросов
6. Не пренебрегай чувствами. Они редко обманывают

2004. – 880 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури

Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. – 702 с.
3. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.
4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 288 с.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2000. – 392 с.