Лекции 3 часть: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

управление качеством (Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного

повышения качества всех организационных процессов.
Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.
Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

не только над качеством продукции, но и над качеством организации

работы в компании, включая работу персонала.
Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:
качества продукции
качества организации процессов
уровня квалификации персонала
— позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

удовлетворенности служащих компании своей работой
Принцип действия TQM можно сравнить с

удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных

гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.
Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.
Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг.
TQM определяется

как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс.
TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.
Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает

заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.
Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру. В некоторых странах (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы Бразилия) концепции всеобщего руководства качеством и ключевых показателей эффективности (KPI) подняты на уровень национальной идеи.

Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании

документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.
2. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

аудита качества. Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат,

а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком.

качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества.

Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом.
6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы неприемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM.

только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь

в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, а организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд

в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем

количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.
12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников.

Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим

только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.
Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на

расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.
Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход.
Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей. Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова.

представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и

послепродажного обслуживания. При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
а) понимания и выполнения требований потребителей;
б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

их применение во всей организации:
Какие процессы необходимы для системы

менеджмента качества?
Кто является потребителями каждого процесса (внутренними и/или внешними)?
В чем состоят требования этих потребителей?
Кто является (или кто должен быть) «руководителем» процесса?
Обеспечены ли эти процессы (могут ли быть обеспечены) источниками финансирования?
Каковы входы и выходы каждого процесса?
Передано ли выполнение какого-либо процесса сторонней организации?

Требования к процессному подходу:

можно его описать (с помощью маршрутных карт, блок-схем и др.)?
Как

осуществляется (должно осуществляться) взаимодействие процессов?
Какая документация необходима для описания процессов и их контроля?
в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении этими процессами:
Каковы характеристики запланированных и незапланированных результатов того или иного процесса?
Каковы критерии мониторинга, измерения и анализа?
Как можно включить эти критерии в планирование системы менеджмента качества и процессы жизненного цикла продукции?
Каковы экономические аспекты (затраты, сроки, нерациональные расходы и т.д.)?
Что представляет собой процесс с точки зрения добавленной ценности?
Какие методы подходят для сбора данных?

процессов и их мониторинга: Какие ресурсы требуются для каждого процесса? Каковы каналы

связи? Какую подготовку прошел персонал для выполнения работы в рамках процессов? Отвечает ли эта подготовка предъявляемым требованиям? Как обеспечивается внешняя и внутренняя информация о процессе? Как достигается обратная связь? Сбор каких данных необходимо проводить? Какие записи (данные о качестве) необходимо хранить и как долго?

мониторинг показателей процесса (его возможностей, удовлетворенности потребителей)?
Какие измерения необходимы?
Откуда и

в каком виде поступают данные для анализа?
Как можно наилучшим образом анализировать собранную информацию (статистическими методами и др.)?
О чем свидетельствуют результаты такого анализa?
Какие встречаются несоответствия (ошибки), в том числе, какие преобладают?
Что затрудняет выполнение работы?

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов:
Как можно улучшить процесс?
Какие необходимы корректирующие и (или) предупреждающие действия?
Осуществлены ли эти действия?
Эффективны ли они?

подход.
Процессный подход - подход к анализу и синтезу деятельности организации,

основанный на выделении составляющих деятельность бизнес-процессов. В соответствии с выделенными объектами управления выделяются бизнес-процессы верхнего уровня.

группы процессов в организации:
основные (процессы жизненного цикла продукции);
обеспечивающие (вспомогательные).

В первую

группу включены процессы, результатом которых является создание продукции, её сбыт и техническое обслуживание (в рыночной экономике эти процессы принято называть бизнес-процессами). Эти процессы создают добавленную стоимость.

конце процесса;
результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя

и успех организации;
потребитель готов платить за результат процесса.

Обеспечивающие процессы всегда имеют только внутренних потребителей. Это ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние проверки, обучение персонала, управление документацией, управление записями (данными о качестве), управление устройствами для мониторинга и измерений (метрологическое обеспечение) и др. Результатом обеспечивающих процессов является создание условий для выполнения основных процессов.

добавленной стоимости, а, следовательно, и повышению экономических показателей деятельности организации.

Процессы менеджмента имеют как внутренних, так и внешних потребителей. Например, внешние потребители процессов менеджмента качества – потенциальные потребители продукции, которым обеспечивается уверенность в том, что их требования будут выполнены.

собственной продукции и технологий с аналогичными, применяемыми другими организациями. Сравнивают

показатели, характеризующие продукцию (услуги) и различные процессы (проектирования, испытаний, производства, рекламирования, продаж), организационные структуры, уровень подготовки и процесс обучения персонала (уровень подготовки, содержание) и др. Сравниваться могут не только показатели качества, но и стоимости, и производительности.
Необходимость сравнительной оценки своего состояния возникает не только тогда, когда организация чувствует отставание и потребность в изменениях стала очевидной, но и тогда, когда организация еще находится среди лидеров, но уже беспокоится о том, чтобы не пропустить начало этого отставания. Без бенчмаркинга чрезвычайно сложно организовать процесс улучшения, для которого необходимы ориентиры, а также знание лучших методов и опыта прямых конкурентов и лидеров. При этом ставится задача не простого копирования лучших достижений, а нахождения собственных путей оптимизации процессов ведения бизнеса и развития.

и конкурентоспособности.
Так, известно, что показатели качества продукции определяются, как

правило, на основе ожиданий потребителей. Но учитывать только одни ожидания клиентов бывает недостаточно. Субъективные суждения потребителей могут быть мерой качества услуг. Но само понятие качества должно быть сформировано не только путем регулярных опросов клиентов, но и путем сравнения с достижениями других организаций.
Постоянно проводимый бенчмаркинг позволит за счет совершенствования процессов реализовывать меняющиеся требования к продукции и в дальнейшем повышать уровень ее качества.
Совершенствование бизнес-процессов позволит также снизить себестоимость, увеличить производительность, уменьшить время цикла и оборота денежных средств. Все это, вместе взятое, повышает конкурентоспособность продукции и самой организации.

Диагностическая самооценка осуществляется на основе специальных опросных листов. Опросные листы

разрабатываются самими организациями на основе критериев Европейской премии качества.

растут, и поэтому показатели, определяющие уровень качества и другие характеристики

конкурентоспособности, должны постоянно улучшаться. Перед любой организацией встает вопрос о выборе таких методов управления, которые позволили бы ей приспосабливаться к быстро меняющимся окружающим условиям, а также противостоять конкурентам.

Принципы управления на основе модели совершенного бизнеса (ЕФУК)

две группы. Первая группа характеризует возможности организации, а вторая —

результаты деятельности.

Первая группа критериев обеспечивает организации конкурентоспособность и прибыли в настоящем и будущем.
Критерии второй группы (результаты) позволяют оценить эффективность управления процессами и одновременно дают информацию для их улучшения. В этом как раз и заключается полный цикл управления организацией.

и стратегия);
2. поддерживающие процессы (персонал, партнерство и ресурсы);
3. процессы, которые

непосредственно связаны с потребителем, — бизнес-процессы.

Результаты деятельности определяются четырьмя критериями:
1. удовлетворенность сотрудников,
2. удовлетворенность заказчиков,
3. влияние на общество,
4. результаты бизнеса.

определения победителей. Это прежде всего стройный процесс управления организацией, который

уже нашел практическое применение во многих корпорациях и фирмах Западной Европы и других стран и подтвердил свою эффективность.
Работы, выполняемые по каждому из критериев и их подкритериев, должны постоянно совершенствоваться на основе применения цикла управления PDCA : планируй - реализуй - контролируй и совершенствуй.

за процессом. Если результаты процесса могут выходить за установленные пределы,

то может применяться цикл SDCA (оценка соответствия стандарту, использование, контроль отклонений, реакция на отклонения). Если процесс запускается впервые, то используется цикл PDCA (планирование процесса, его использование, контроль отклонений, реакция на отклонения).
2. Реактивное усовершенствование направлено на слабое звено управляемого процесса. Оно предусматривает выбор темы усовершенствования; сбор и анализ информации о наиболее часто встречающихся дефектах; выявление их причин; планирование и внедрение решения по их устранению; оценка полученного эффекта; стандартизации решения для возможности его многократного использования.
3. Проактивное усовершенствование, определяющее направление усовершенствования предприятия. Оно включает определение проблемы, изучение ситуации и формулирование проблемы.

процессом часто называется SDCA циклом. В этом цикле есть (S)

стандарт, который используется для совершения процесса (D). Затем результаты процесса проверяются (C), и совершается определенное действие (A). Если результаты соответствуют требованиям, то это определенное действие повторяется с применением стандарта, и цикл повторяется. Если результаты начинают отклоняться или выходить за рамки требований (что есть не удовлетворяют требованиям заказчика) - необходимо предпринять корректировку стандарта.
Однако, время от времени можно решать, что требования недостаточно строгие, и что необходимо совершенствовать процесс, чтобы удовлетворять более строгим требованиям. Когда это происходит, используется форму PDCA, метод реактивного усовершенствования. Это взаимодействие между циклом контроля за процессом SDCA и циклом реактивного усовершенствования изображено на рисунке.

новаторстве с периодами статус-кво в промежутках. В Японии компании тоже

имеют иногда прорывы, но в промежутках они заняты непрерывным усовершенствованием.
Как показано на рисунке, если два подхода начинаются с одного уровня на левой стороне рисунка, со временем японский подход приводит к значительному преимуществу. Так как оба подхода включают прорыв, источником японского преимущества является непрерывное усовершенствование. Американский подход проигрывает, так как не включает непрерывное усовершенствование В последнее время японские компании используют дополнительные прибыли от непрерывного усовершенствовании, инвестируя их в методы разработки систем инноваций и прорывов.