Лекция 2. Диагностика ситуации при принятии УР

проблем.

Информационные ограничения процесса принятия УР.

Методы декомпозиции

проблем.
4. Методы экспертных оценок.

Существует два способа рассмотрения проблемы:
во-первых, проблемой считается ситуация, когда

поставленные цели не достигнуты;

во-вторых, проблемой считают ситуацию потенциальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло).

При этом под ситуацией понимается реальное положение дел относительно поставленной цели.

этапов:
1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

При этом под симптомом понимается степень проявления проблемы и ее последствий.
Симптом (от греч. σύμπτομα – случай, совпадение, признак).

2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации.

данной проблеме, цели, периоду времени и т.д. (англ. relevant –

относящийся к делу, вопросу).


4. Выявление причин возникновения проблемы; анализ основной причины.
Причина (греч. αιτία, лат. causa) – это слово может иметь разные понятия:
основание, предлог для каких-нибудь действий;

2) явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления.

Следствие в разных областях знания – действие (результат, последствие), следующее из/после (по времени) какой-либо причины.

основные причины произошедших событий:
Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором

оказалась компания?

Когда это произошло? Где это произошло?

Как это произошло? С кем это произошло?

Насколько оперативно следует устранить проблему?

В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

Какие действия привели к нежелательным результатам?

выяснение типа проблемы. Питер Ф. Друкер выделяет четыре типа проблем:

типичные;

2) типичные по сути, но уникальные для данной организации;

3) уникальные;

4) новые типичные проблемы.

Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации.

Уникальные проблемы нуждаются в принятии незапрограммированных решений.

Анализ восприятия организацией внешней и внутренней среды.

 Классификация и анализ информации.


 Сравнение реальных значений контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми.


 Выявление проблем, которые следует решать.

Необходимость принимать управленческие решения возникает в результате сигналов о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от заданного направления работы.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации.

К менеджерам и специалистам поступают данные о состоянии основных факторов внешней среды и положения дел в организации.

Информация классифицируется, анализируется, сравниваются реальные значения с запланированными (снизилась выработка, упало качество продукции).

анализа состояния управляемого объекта: целевого (запланированного) и фактического (реального) по

определенной сумме параметров.
Существует несколько форм сравнения:
- с планом;
с прошлым периодом;
с лучшим (бенчмаркинг);
со средними данными.
Основная проблема сравнения – сопоставимость данных, что особенно актуально при проведении сравнения с прошлыми периодами, сравнение по средним данным.

Экономический анализ как наука разработала достаточное количество приемов по сравнению данных.

понимании – это отражение в сознании человека окружающей его действительности.

В практическом управленческом понимании – это совокупность сведений о состоянии управляемой системы.

Поэтому результат управленческого решения зависит от достоверности и своевременности информации.

сбора, обработки и хранения информации.

в каких информационных документах оформляется

- какими средствами доводится

исходная директивная информация до объекта управления

- какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления

- кто обязан давать эту информацию

средствами передается, по каким каналам

- кому предназначена информация

- пути и

средства обеспечения своевременного получения и надежности информации

- место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией

коммуникаций на основе
локальных и распределительных сетей ЭВМ;
технологии обработки информации

на основе ПК и специализированных рабочих мест

технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации

технологии принятия решений на основе средств искусственного
интеллекта – баз знаний, экспертных систем, систем моделирования

успешной работе всех уровней управления;
обеспечивают эффективное существование организации.

Когда организация осуществляет выбор решения – это значит, что она обрабатывает серию информационных сообщений с целью принятия решения о действиях.

преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления

в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.

определяется пятью признаками:

• достоверностью – должна быть избавлена от ошибок;

•

современностью – должна основываться на последних данных;

• комплексностью – необходимо охватывать весь комплекс вопросов;

• краткостью – должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко;

• уместностью – должна быть именно той, которая необходима для принятия решений.

При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности.

Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив.

использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи

решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных , но более простых.

Упрощенное графическое представление декомпозированной системы называется иерархической структурой.

Основные методы графического построения: «дерево проблем», «дерево целей и задач», «дерево решений» и структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».

Дерево проблем.

Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на:
основной тип проблематики (ствол);

прочие присутствующие типы (ветви);

подтипы (ответвления);

и собственно проблемы (листья).

Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики.

менеджмента организации.
2. Выявить основное множество проблем организации.
3. Установить

преобладающий тип проблемы.
4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем.
5. Разбить проблемное множество на подмножества.
6. Распределить полученные группы по типам проблем.

информации о проблематике менеджмента в компактной форме.

- отлично

справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики.

- позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.

- помогает выделить центральную – корневую проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.

включает следующие этапы:
выбор результативного признака;
выбор главных причин

– «большие кости»;
выбор вторичных причин – «средние кости»;
выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»;
ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.

Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений.

и правильный диагноз.
Правильно сформулировать проблему – значит, наполовину решить

ее.

Менеджеры должны:

- во-первых, более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы;

- во-вторых, помнить, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других.

- в-третьих, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

в качестве основных источников информации относительно исследуемого объекта.

Сущность

методов состоит в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной и (или) количественной оценкой суждений и последующей формальной обработкой результатов.

4. Методы экспертных оценок

В основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте

принимаемых решений. Поскольку это дает возможность:
разносторонне оценить данную проблему-ситуацию;

сопоставить различные

точки зрения специалистов для выработки альтернативных вариантов решений;

привести достаточные аргументы для принятия более реалистично реализуемого решения.

Технология:
- основная идея – свободное и безоглядное генерирование большого числа идей,
используется для решения проблем, не поддающихся четкому описанию,

- правила – позитивное отношение ко всем идеям, запрет на критику, возможно большее количество идей, решения должны быть нестандартными (разум и логика в стороне),
организация – гетерогенная группа (разные профессии, уровни иерархии и др.), от 5 до 15 участников, приглашение заранее (с указанием проблемы и правил игры), выбор в качестве ведущего признанного всеми человека, длительность около 30 минут (возможно от нескольких минут до нескольких часов), подготовка (тихое помещение, доска, вода и другое),

- оценка – экспертной группой на пригодность использования, участникам сообщаются результаты оценки.

не упражнения в выдвижении нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремящейся

найти новые творческие идеи.

Руководитель штурма во время генерирования идей обеспечивает психологическую поддержку участников и управляет процессом генерирования для расширения или сужения поля поисков, на протяжении всего «штурма» вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности.

Построен на ограничении межличностных коммуникаций:
- члены группы излагают в письменном виде свои предложения – самостоятельно и независимо от других,
- каждый участник докладывает суть своего проекта,
- представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики),
- каждый член группы в письменном виде дает ранговые оценки рассмотренных идей,
- проект с высшей оценкой принимается за основу.

Достоинства техники:
- несмотря на совместную работу, не ограничивается индивидуальное мышление членов группы,
- каждому участнику предоставляется возможность обосновать свой вариант решения.

Последовательность:
- членам группы предлагают ответить на детально сформулированный перечень вопросов по проблеме,
- каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно,
- результаты ответов собираются в центре, составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений,
- каждый член группы получает копию этого материала,
ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения,
- предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Если при достаточно большом числе туров не удается выработать согласованное мнение, проблема считается неразрешимой.

поступают поочередно к членам группы.

Главных экспертов обычно шестеро. Каждый

должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке.
Метод наиболее приемлем в условиях территориальной разобщенности.

Представленные в письменном виде идеи обоснованы в большей степени и более четки в изложении, чем устные предложения.
После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших. 

условий:
-обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей;
-проблему

сформировать и сообщить участникам за 2-3 дня до начала работы группы;
- предотвратить устный обмен идеями между участниками группы.